最近網上有個視訊火了，說的是蜜雪冰城在紐約開店，結果菜單上出現了一個讓中國網友驚訝的選項，200%糖度。什麼概念？大概是一杯飲料裡的糖，能達到40到60克，這是世界衛生組織建議的，成人每日加入糖上限的兩倍多。面對這個情況，中美兩國網友的反應，反差很大。中國消費者看到這個數字，普遍覺得“無法接受”“糖量超標”。但美國本地顧客呢？很多人點了200%糖度之後，評價居然是“清爽適口”。據說在美國的蜜雪冰城店，120%以上糖度的訂單，佔比超過50%。01 美國人有多嗜糖？有人說，這可能是因為外國人的代謝不一樣，他們天生就能處理更多的糖。但這個說法站不住腳。早有研究表明，不同人種之間的糖代謝能力，並沒有那麼明顯的差別。主流科學界的共識是，個體差異遠大於種族差異，而且受飲食習慣、生活方式這些後天因素的影響更大。既然不是代謝的問題，那麼，很多美國人為什麼那麼嗜糖呢？你可別小看這個問題。事實上，吃糖這個事，在西方已經是個持續很多年的社會議題，甚至還有很多專門研究這個問題的書。比如我們之前講過的，著名記者邁克爾·莫斯寫的《鹽糖脂》、著名的政治經濟學者西敏司寫的《甜與權力》等等。而且更有趣的是，美國人嗜糖的過程，也許會讓我們看到，一場社會敘事是怎麼發生的。從一個習慣被塑造出來，到這個習慣被質疑，再到整個社會開始反思和改變。這中間到底發生了什麼？02 美國人嗜糖是一個跨度很長的過程首先，美國人的嗜糖習慣是怎麼來的？這是一個時間跨度很長的過程。兩百年前，1821年，美國人平均每年吃10磅糖，大概4.5千克。100多年後，到1931年，這個數字變成了108磅，大概49千克。沒錯，一百年時間，漲了10倍。但到這步還不算完。真正的爆發，是在20世紀70年代之後。1970年代，一種叫高果糖玉米糖漿的東西出現了，生產成本比蔗糖低40%。後來，可口可樂和百事可樂宣佈改用這種糖漿，成本一下子降了30%到50%。你想想，成本降了一半，意味著什麼？意味著糖可以更便宜、更大量地出現在各種食品裡。從飲料到面包，從醬料到零食，到處都是糖。這裡面有個關鍵的推手，就是美國政府對玉米種植的巨額補貼。每年超過一百億美元的補貼，讓玉米變得極其便宜，而高果糖玉米糖漿就是用玉米做的。換句話說，政府的農業政策，無意中催生了一個廉價甜味劑氾濫的時代。這也直接導致美國的肥胖率一路飆升。1945年到1980年，美國肥胖人群的比例一直在12%到15%之間浮動。但從1980年到2000年，僅僅20年，這個比例猛增到35%。這個時間點，和高果糖糖漿大量替代蔗糖的時期，正好吻合。最關鍵的是，食品公司還發現了一個秘密。可口可樂公司做過大量研究，他們發現糖分有個“極樂點”，甜度到了這個點，人會覺得最舒服、最想喝。但假如甜度超過這個點，人反而會覺得膩，影響銷量。所以他們的目標，不是讓飲料儘可能甜，而是讓飲料甜到那個“極樂點”，讓人喝了還想喝。但是，到這一步，也許還只能算是商業範疇裡的行為。真正離譜的是後面的操作。1960年代，美國的糖類研究會，也就是現在的糖業協會，花了將近5萬美元，聘請哈佛大學的三位教授寫報告。報告的目的很明確，排除糖和心臟病的關聯，把矛頭指向脂肪。沒錯，這是個命題作文，“結論”已經確定，只是讓這幾個教授去論證。於是，1967年，這幾位收了錢的學者，在《新英格蘭醫學雜誌》上發文，把肥胖和代謝性疾病的責任，從糖轉嫁給了脂肪。其中一位教授後來還當上了美國農業部的營養學主管，參與制定了1977年的美國膳食指南。你看，到這步，就不是簡單的商業行為了。這是系統性的、有組織的科學造假，而且直接影響了國家政策。結果呢？1980年代，美國政府建議減少飽和脂肪的攝入。要知道，一個食物要想好吃，糖和脂肪，這是兩個關鍵。現在，既然脂肪不能隨便用了，就只能用糖。於是，食品企業為了讓食物保持美味，就在配料裡增加糖的使用量。資料顯示，這個時期，一般人群的糖分消費量增長了20%。後來隨著消費者健康意識的覺醒，食品公司開始面臨壓力。從2007年到2015年，食品製造商把產品中的糖分平均減少了52.8%。你想想，這個幅度已經很大了，減了一半多。到2016年，《美國醫學會期刊·內科學》還專門發文，披露了當年“糖業陰謀”的來龍去脈，那個持續了幾十年的騙局才被徹底戳破。但這時候，美國人的嗜糖習慣，已經形成了整整幾十年。你看，一方面，是食品公司減少糖的使用，另一方面，是當年的研究造假被戳破。按理說，消費者的糖攝入量應該大幅下降吧？實際情況是，有些美國人確實改變了吃糖的習慣，但依然有大量的人照樣吃糖。假如平均算下來，在2007年到2015年這段時間裡，美國人平均的糖分攝入量只下降了15.6%。03 一場社會敘事的形成和轉變，不是一蹴而就的這就奇怪了，為什麼依然有那麼多人依賴糖呢？這也許和大腦的一個設定有關。科學家發現，糖對大腦的作用機制，是一個“只有油門，沒有剎車”的單向獎賞通道。當你吃糖的時候，舌頭的味覺受體會向大腦傳送訊號，啟動大腦的獎賞系統，釋放多巴胺，產生強烈的愉悅感。關鍵在於，人類在自然環境中很難獲得大量糖分，所以進化過程中並沒有形成對糖的排斥機制。這就導致現代人面對工業化生產的高糖食品時，幾乎沒有防禦能力。更麻煩的是，這個機制會形成惡性循環。你吃了糖，血糖急劇上升，胰島素大量分泌，然後血糖又快速下降，出現低血糖症狀，身體就會渴望更多糖分。於是你又吃糖，循環再次開始。這就是為什麼，即使產品減糖了，很多人還是會想辦法把糖補回來。2003年，據說食品巨頭卡夫公司，制定了一個所謂的“健康計畫”，號稱一年內要在200種產品中，減少折合300億卡路里的糖。但到年底，產品業績大幅下跌。競爭對手“好時”公司趁機推出高糖產品，搶走了大量市場份額。卡夫公司扛不住了，不得不把糖加回去，還推出了好幾款“熱量炸彈”產品。沒錯，在當時，當一個品牌減糖的時候，消費者並不會跟著減糖，他們只會轉向其他高糖替代品。而且，糖還有個更隱蔽的問題，它無處不在。你可能覺得，我不喝可樂，不吃糖果，應該就能避開糖了吧？但實際上，糖藏在你想不到的地方。紅燒肉一盤要加50克糖。餐館的蛋炒飯、番茄炒蛋，都會加大量糖來提味。一勺紅燒醬油含糖2.5克，照燒汁、沙拉醬的含糖量能達到每100克含30到40克，甚至連菸草裡都有糖，為了改善口味。所以你看，美國人想要真正減糖，不能單純指望企業的克制，因為減糖會影響企業的業績。也不能單純指望政府的管制，因為糖太普遍，沒法管控。換句話說，這個習慣一旦形成，改變它需要的不只是產品改良，不只是政府監管，而是需要整個社會的系統性改變。這往往需要漫長的時間。2020年，美國FDA出台新規定，所有包裝食品除了標明糖分含量，還必須明確標示“加入糖”的含量。這讓消費者第一次清楚地看到，自己吃進去的糖，有多少是食品公司額外加進去的。2025年，美國發佈了新版《美國居民膳食指南》，規定每餐加入糖的攝入量不得超過10克。據說指南發佈當天，那些依賴超加工食品的食品巨頭，比如卡夫亨氏、億滋國際、通用磨坊，股價紛紛跳水。同時期，美國民間還出現一個運動，叫“讓美國再次健康”。這個運動的核心觀點是，假如不改變飲食結構，再多的醫保資金都是無底洞。至於這些努力最終效果如何，還需要時間去慢慢檢驗。好，說到這，故事告一段落。美國的嗜糖習慣，從1821年開始萌芽，經過一百多年的演變，在1970年代因為高果糖玉米糖漿的出現而徹底爆發。這個過程中，有政府的農業補貼政策，有食品公司的商業設計，有科學家的造假背書，等等。這些力量交織在一起，最終塑造出了一個全民嗜糖的社會。但這場敘事沒有永遠朝一個方向走。2016年真相曝光之後，反向的力量開始聚集。政策收緊、健康運動興起、消費者覺醒。於是，一套新的敘事開始初步形成，這個新敘事叫，糖是危險的，人們要對抗它。當然，一場社會敘事的轉變那有那麼容易。即便到了今天，這個新敘事也沒有完全取代舊習慣。換句話說，一場社會敘事的形成和轉變，從來不是一蹴而就的。它需要幾十年甚至上百年的時間，需要多種力量的交織與博弈，需要一代人甚至幾代人的努力。而在這個過程中，市場永遠會在舊敘事和新敘事之間找到自己的位置。 (羅輯思維)

中石化海南煉化公司的運輸車隊在海南封關首日完成裝車，滿載的聚烯烴產品在島內工廠間高效流轉，加工增值政策讓產業鏈上的每一環都能共享免稅紅利——海南封關運作後的這個場景，或許不久將成為許多企業的日常。而蜜雪冰城已先行一步，其在海南的食品加工項目一期已經投產，並成立了新的企業管理公司。圖片來源：視覺中國這家憑藉上半年收入148億元、全球門店超5.3萬家的新茶飲巨頭，正在將海南打造為其全球供應鏈的關鍵節點。早在封關大幕全面開啟前，蜜雪冰城在海南省直轄的定安縣佈局的食品加工項目已於今年一季度投產。目前，蜜雪冰城全球採購網路覆蓋38個國家，今年5月還與巴西簽下了40億元的意向採購大單，而其選擇將國際供應鏈創新中心放在海南，直接意圖是利用“一線放開”的零關稅政策，讓全球優質原料以更低成本進島。進一步探究蜜雪冰城在海南佈局的深層邏輯，實際上是著眼於“雙重價值”：對內，借助加工增值政策，經過海南基地處理的原料可以以免稅身份進入內地市場，鞏固其成本優勢；對外，海南可以成為其輻射東南亞乃至全球的“橋頭堡”。這也印證了海南官方近期所表達的自貿港不是讓企業搬廠、而是幫企業擴圈的定位——蜜雪冰城並沒有將內地成熟產能搬遷至海南，而是增設了一個具有戰略功能的“新器官”。2025年12月18日，海南自貿港正式啟動全島封關。這不僅是物理邊界的管理調整，更是一系列核心政策的全面啟動。封關首日，包括中國石化海南煉化公司在內的企業已經體驗到“通關更快、成本更低”的直接利多。更關鍵的是，包括加工增值超過30%內銷免關稅且增值可在產業鏈上累計計算等在內的制度創新，這意味著即使單一環節增值不足30%，只要整條產業鏈在海南的累計增值達到標準，最終產品進入內地就可享受免關稅待遇。這項政策從根本上改變了企業的區位選擇邏輯。它讓企業不再僅僅比較各地的土地或人工成本，而是計算整個供應鏈在稅收和流通效率上的綜合優勢。蜜雪冰城是先行者，但絕不會是孤例。封關政策正在吸引更多企業建構以海南為關鍵節點的產業生態，例如東鵬飲料也已在海口開建生產基地，總投資不低於12億元，該基地明確將作為集團拓展東南亞市場的戰略支點，計畫2027年投產後年產值超8.5億元。除了單個企業的布點，更大規模的叢集也在形成中。今年10月，由中國服務貿易協會牽頭髮起的亞太區域數智供應鏈中心項目選址三亞，總投資22億元，計畫引進超2000家品牌商品，打造“國際貿易品牌叢集”，預計項目全部投產後年交易額超過50億元。該協會副會長劉明稱，項目將依託海南自貿港區位優勢和高水平開放政策優勢，打造國內優質產品出海與轉口的“黃金通道”，現已設立海外辦事處35個，海外倉15個，輻射歐洲、中東、RCEP（區域全面經濟夥伴關係協定）成員國及共建“一帶一路”國家和地區，連結全球市場，建構起覆蓋全球的貿易網路。基於政策紅利和海南的區位特點，一批潛在的新“蜜雪冰城”正在孕育中，或將集中在全球食材的精加工中心、東南亞製造業的增值中轉站、國內品牌的出海首站以及國際消費品的“亞太分撥基地”等幾個主要賽道。例如一些對於咖啡、堅果、熱帶水果、高端肉類等進口依賴度較高的食品行業，可採用蜜雪冰城的模式，在海南進行烘焙、分裝、深加工後，再以免稅狀態進入內地市場，這一模式將催生一批供應鏈企業。同時，海南自貿區的雙15%所得稅優惠（對企業和高端人才）和便捷的跨境資金流動，企業可在此統籌海外投資、市場拓展和資金結算，也使其成為理想的國際總部選址。顯然，海南封關不在於複製另一個深圳或蘇州的工業園，而在於創造一種制度型開放下的新型商業節點。它不追求取代企業原有的佈局，而是致力於成為企業全球佈局中一個具有獨特賦能的“超級外掛”，系統性降低企業跨國營運成本並直接對接全球最大消費市場的生態型樞紐，甚至於成為中國出海企業的供應鏈樞紐。不過，儘管海南自貿港的遠景宏偉，但通往成功的道路仍需要克服諸多現實挑戰，其中基礎設施和“軟環境”的差距是首要問題。有觀點認為海南自貿港的政策創新對新加坡的轉口貿易構成了挑戰，畢竟印尼等東盟國家貨船如果直航海南洋浦港，可縮短航程400海里，運輸時間減少三至四天，削弱新加坡馬六甲海峽中轉優勢，但新加坡數十年積累的港口效率、法治環境、金融生態和人才儲備，也並非一朝一夕可以超越。‌海南封關運作後，尤其是高效精準的監管更需錘煉，目前海南已建立起基於信用的“二線口岸”通關管理體系，對高級認證企業和白名單企業給予通關便利，但這套機制能否順暢運行，將直接影響企業的實際體驗。長遠來看，海南的成功標誌絕非GDP的簡單增長，而是能否“成就”更多像蜜雪冰城這樣利用海南獨特政策優勢加速實現全球化躍升的企業。同時，如果海南能持續補足“軟硬體”短板，假以時日也有望與新加坡形成“互補競爭”或“梯次分工”的格局。（財富中文網）

中國國內茶飲市場已進入存量競爭，而海外市場尚處成長期，越來越多的中國茶飲品牌開啟海外新征程。12月20日，蜜雪冰城美國首店在洛杉磯好萊塢正式開業。此店位於星光大道“中國劇院”正對面，商圈消費已趨成熟。作為蜜雪冰城在美洲市場開出的首家門店，標誌著其全球化戰略再邁出關鍵一步。該店外觀與國內基本一致，門頭字型為英文版“MIXUE”。試營業期間，顧客唱主題曲可免費領取冰淇淋。從官方帳號公佈的菜單來看，蜜雪冰城在美國的定價也延續了其平價定位。產品包含冰淇淋、果茶、純茶、奶茶等。其中，招牌冰淇淋售價1.19美元，冰鮮檸檬水1.99美元，珍珠奶茶3.99美元起。整體產品價格帶在1.19 美元-4.99 美元之間，低於當地同類品牌的產品定價。目前該店已上線外賣平台，提供果茶、純茶、奶茶系列產品。值得注意的是，為了貼合當地消費者的口味，蜜雪冰城結合當地偏好提供了多樣化的糖度選擇，除常規的正常糖、七分糖、五分糖、三分糖、不另外加糖的選項外，還有120%糖度、150%糖度、200%糖度等選項。蜜雪冰城2018年便開始了國際化擴張之旅。作為行業出海較早的新茶飲企業，2018年，蜜雪冰城在越南河內開出海外首店，品牌全球化邁出第一步。截至目前，蜜雪冰城已在海外佈局約4700家門店，覆蓋海外13個國家，成為中國品牌全球化的一張亮眼名片。今年以來，蜜雪冰城持續推進全球化戰略。3月，開放日本市場加盟；4月，進入哈薩克阿拉木圖；5月，與巴西簽下40億元意向採購大單，海外業務版圖持續拓展。據瞭解，目前蜜雪冰城在美國的多家新店正在籌備當中，巴西、墨西哥等美洲國家的門店也在穩步推進。2025年3月，蜜雪集團在港交所掛牌上市。8月27日，蜜雪冰城公佈了2025年中期業績。上半年實現收入148.7億元，同比增長39.3%；毛利47.1億元，同比增長38.3%；淨利潤27.2億元，同比增長44.1%。中國茶飲品牌出海，不僅是產品出海，更是文化的輸出。文化自信成為賦能茶飲品牌出海的重要力量。在歐美市場，茶飲品牌通過健康化和社交化策略提升競爭力。2024年，美國市場對“milk tea”（奶茶）的搜尋量同比增長300%，顯示出奶茶在歐美市場的熱度。美國市場對中國新茶飲品牌的吸引力顯而易見。根據IBISWORLD報告，截至2025年4月，美國奶茶店數量達7845家，較2024年增長18.2%，2020-2025年期間年均增長率達21.5%。預計2025年美國奶茶市場規模為27億美元，到2029年將達到29億美元。中國茶飲，正日益活躍在世界舞台。僅在2025年，霸王茶姬美國首店選址洛杉磯，滬上阿姨美國首店落地紐約。而喜茶早在2023年就在紐約百老匯開出美國第一家門店，茉莉奶白也將海外首店開在美國紐約。 (i商周)

如果只從餐飲行業的直覺出發，蜜雪冰城並不“性感”。它不高端，不講品牌溢價，不靠故事驅動增長，門店裝修甚至談不上精緻。單看單杯價格、單店毛利，它幾乎踩在所有“資本不喜歡的點”上。但恰恰是這樣一家企業，最終走進了資本市場，並且被長期資金認可。要理解這件事，關鍵不在“它賣得有多便宜”，而在兩個更根本的問題：它的商業模式，解決的到底是什麼結構性問題？它的融資模式，為什麼能被資本一路接住？一、先說清一個誤解：資本不是不愛餐飲，而是不愛“風險集中型餐飲”在大多數餐飲模型裡，風險是高度集中的，而且往往集中在總部。比如：門店選址失敗，總部品牌一起受損；加盟商經營不善，總部要兜底、要善後；原材料價格上漲，總部利潤被直接壓縮；消費趨勢變化，總部要頻繁推翻模型。也就是說，規模越大，總部承擔的風險反而越重。這種模式在早期能跑，但門店一多，總部就會被拖進一個狀態：不斷救火、不斷補洞、不斷被單點問題反噬。資本對這種結構非常敏感，因為它意味著一件事：風險既不可拆解，也不可預測。蜜雪冰城，從一開始走的就是另一條路。二、蜜雪冰城真正做對的，不是便宜，而是“把風險拆開”在大多數餐飲、連鎖模型裡，擴張意味著總部承擔的風險會越來越集中。門店越多，選址失敗的機率越高；加盟商水平參差不齊，總部就越容易被拖下水；原材料、人工、租金的任何波動，都會被放大成系統性壓力。所以很多品牌做到一定規模後，不是生意不行，而是風險開始反噬總部。蜜雪冰城走的，恰恰是一條完全相反的路。它沒有試圖把所有風險抱在自己身上，而是從一開始就做了一件非常冷靜、也非常少見的事情，它把風險一層一層拆開，然後系統性地分配出去。這不是“甩鍋”，而是先想清楚一個更根本的問題——那一類風險，放在那一層，最容易被消化。第一層風險：單店經營風險，被完全推給加盟商先看最直觀、也是最容易出問題的一層：單店經營。這一點聽起來很殘酷，但恰恰是蜜雪冰城模型的關鍵。在它的制度設計裡，單店盈虧是加盟商自己的事，門店租金、人力、日常營運成本，這些也全部由加盟商承擔，總部不對單店盈利兜底。這意味著什麼？意味著總部在一開始，就切斷了一個最常見、也最致命的風險來源——門店賺不賺錢，要不要總部負責？很多連鎖品牌真正死掉的原因，並不是品牌不行，而是被大量經營不善的門店拖死。蜜雪冰城用加盟模式，先把這層風險徹底隔離掉。你能不能賺錢，是你選址、你執行、你經營的問題；總部只保證一件事：你有生意可以做，但不保證你一定賺到錢。這是一個非常清晰、也非常冷靜的邊界。第二層風險：需求波動風險，被產品屬性吸收掉了把單店風險切開之後，下一層問題自然出現：如果消費需求波動怎麼辦？蜜雪冰城在這一層的做法，不是靠管理，而是靠產品本身。它賣的不是“情緒型消費”，而是高頻、低單價、弱決策成本的產品：解渴、解饞不需要比較、不需要猶豫這類需求有一個非常重要的特點，波動幅度小，很難斷崖式消失。即使在消費下行周期，人們也不會突然不喝水、不買便宜的甜飲。這意味著一件事，它不是靠“提高客單價”來對抗不確定性，而是靠“降低單次決策難度”來對衝風險。所以，這一層風險並不是總部在扛，而是被“高頻剛需”這種需求結構天然吸收掉了。第三層風險：供應鏈風險，被集中鎖在總部再往下看，才是蜜雪冰城真正“聰明”的地方。原材料、包材、裝置、物流，幾乎全部由總部統一掌控。表面上看，這是重資產、重營運，但從風險角度看，它做的其實是另一件事，把“可控風險”集中到總部，把“不可控風險”分散出去。為什麼這些風險總部願意接？因為原材料價格波動可以用規模避險，物流效率可以用密度最佳化，生產標準可以用流程控制。這些風險有一個共同點：規模越大，越容易被管理。而門店經營、客流變化、選址好壞，恰恰相反——規模越大，總部越難精細管理。所以總部不接。這不是輕資產還是重資產的問題，而是風險是否可控的問題。第四層風險：擴張風險，被拆成“可複製動作”最後一層，是很多公司真正失控的地方：擴張。很多餐飲品牌一擴張，就會出現同樣的問題：產品線越來越複雜，管理層級被不斷拉長，決策鏈條越來越慢。這些風險並不來自擴張本身，而是來自複雜度失控。蜜雪冰城的做法是，把擴張動作壓縮成高度標準化的模組：產品極少流程極短培訓周期極壓縮決策路徑極清晰新開一家店，增加的是“重複次數”，而不是“系統複雜度”。這意味著擴張並不會指數級放大風險。把這些拼在一起，你會看到一個非常清晰的結構，如果從風險視角重新看蜜雪冰城，它大致是這樣一套分工：總部承擔：供應鏈風險、標準化風險、品牌一致性風險加盟商承擔：單店盈虧、選址成敗、日常營運而需求波動這一層，並沒有被任何一方“扛住”，而是被高頻、低單價、弱決策成本的需求結構本身消化掉了。這不是“誰更辛苦”的問題，而是誰更適合承擔那一類風險的問題。蜜雪冰城真正厲害的地方就在於，它把風險，放在了最適合承受它的位置上。三、融資模式：不是“多輪抬估值”，而是階段性確認結構講完商業模式，必須回答一個現實問題：資本為什麼願意接這套結構？蜜雪冰城的融資邏輯，其實非常簡單，先自己把錢賺出來，把結構跑穩；等結構站住了，再引一次真正看得懂的資本；最後，才讓公開市場給它定價。這在餐飲行業裡，比較少見。第一階段，其實根本談不上“融資”。從九十年代起步，到2019年之前，蜜雪冰城幾乎完全沒出現在資本市場的視野裡。不是因為沒人找它，而是它那套模型，在當時根本不適合早期VC。低價、低毛利、重供應鏈、靠執行力吃飯——這不是一個能靠故事快速拉估值的生意。所以它走的是另一條路：用加盟現金流滾動擴張，用供應鏈毛利反哺體系，把門店、物流、工廠一塊一塊搭起來。這一階段，外界幾乎看不到它的“估值”，但內部其實一直在做一件事：驗證這套低價、高頻、加盟制的系統，能不能長期跑。跑不通，就沒有後面的融資。第二階段，才是真正意義上的“第一次用資本”。等門店規模、加盟體系、供應鏈能力都跑順了，蜜雪才在2020年引入了一次外部資金。而且你會發現一個很明顯的特點，進來的不是追熱點的財務投資人，而是長期做消費、連鎖、供應鏈的機構。高瓴、美團龍珠、CPE源峰——這些錢，不是為了推著它快跑，而是來確認一件事：這套結構，能不能承受更大的規模，而不反噬總部。所以這輪錢，關注點根本不在“單杯賺多少”，而在風險是不是已經拆清楚了？規模放大後，問題會不會集中爆雷？以及這家公司，是不是已經具備IPO所需要的穩定性？也正因為如此，這一輪之後，蜜雪沒有再融下一輪私募，結構確認完了，就夠了。第三階段，IPO不是“再融一筆錢”，而是定價。到IPO階段，發行條款、募資規模和基石投資者都已經公開。高瓴、美團龍珠繼續在場，同時引入紅杉中國、博裕資本、M&G等長期資金。從結果看，公開市場並沒有把它當成“情緒型餐飲股”，而是對一套已經跑通的結構進行了定價。把這三段連起來，你會發現蜜雪的融資邏輯非常克制，它不是靠資本放大生意，而是先把生意結構站穩，再讓資本進來確認。這套模式，對創始人真正有價值的地方在於什麼？它把一件常被誤解的事講得很清楚：融資，從來不是“缺不缺錢”，而是——你現在這套結構，配不配得上那一類錢。蜜雪冰城每一步融資，實際上都在回答同一個問題：如果規模繼續放大，這家公司會不會被風險拖垮？想清楚這個問題，你才知道什麼時候該融資、融什麼錢、該不該急。否則，錢進來得越早，反而越容易出事。寫在最後：這不是蜜雪的故事，而是結構的判斷很多人把蜜雪冰城的成功，簡單歸因於價格低，這是一個非常表層的理解。價格只是結果，真正決定它能走到今天的，是三件更底層的事：風險有沒有被拆解風險有沒有被清楚地分配風險是不是被放在最容易被消化的位置當你把這三件事想清楚了，你會發現，“便宜”反而是一個自然推演出來的結果，而不是蜜雪冰城成功的起點。如果只用一句話總結，蜜雪冰城不是把風險消滅了，而是把風險安排明白了。看懂這件事，比任何行銷、品牌、故事，都更重要。寫到這裡，其實已經把這類公司的核心問題說清楚了。能不能融到錢，往往不是業務好不好，而是你在產業鏈裡的位置，能不能被下一棒資本接住。這件事，對很多企業來說並不容易。不是不努力，而是長期站在經營視角，很少有人從“資本接力”的角度，把公司結構完整拆一遍。我現在提供的是付費的一對一商業與融資結構診斷服務，核心只做三件事：- 判斷你現在卡住的，是業務問題，還是結構問題；- 把現有生意拆成資本能理解、也能接力的結構，而不是再改一版BP；- 明確那些地方值得繼續推進，那些地方其實不值得再花融資精力。如果你正處在擴張或融資階段，可以私信簡單說明你的行業、規模和當前階段。是否適合繼續、值不值得花這個錢，我會直接給結論。 (Linda產業筆記)

老實交代，蜜雪冰城如果賣早餐，你會去買嗎？最近，平價茶飲品牌——蜜雪冰城，在大連、西安等4座城市試點早餐。賣啥呢？椰椰奶、五紅奶等熱飲，以及三明治、吐司——組合套餐7.9元起，性價比挺高。但我心裡有點懷疑：早餐，真的是個好賽道嗎？我標題裡“笑死”，是開心地笑，我是真心希望有人來擊破早餐痛點。不瞞大家說，鉛筆道招聘的第一位同事，曾經就是早餐創業者。聊天時，他直接把早餐的痛點抖給我聽——資料一擺出來，你就明白，這賽道不好幹。沒錯，早餐高頻，多數上班族每天都要吃，賽道規模大：1.7兆（啟承資本和英敏特資料）。據《中國餐飲報告（2024）》顯示，工作日早餐消費人群佔比超過70%。但客單價低，普遍在5–15元，毛利率20%～30%，遠低於午餐、晚餐50%以上的利潤空間。更關鍵的是，早高峰時間短——很多人只在通勤路上順手買。根據美團外賣資料，早晨7:00–9:00是早餐高峰，佔全天外賣訂單不到20分鐘的窗口完成。這就帶來一個問題：早餐店到底怎麼開？店舖怎麼租，房租怎麼交？9點賣完早餐之後怎麼辦？這幾個問題想想就讓人頭大。傳統早餐店怎麼解決這個問題？1、門店弄小點，通常在20–50平米左右，選租金低的地方。2、合租。跟商場、便利店、超市合作承租“檔口”，共享空間。3、延長品類。9點後賣點咖啡、飲品、輕食等。4、搞外賣。借助美團、餓了麼等外賣平台。但即便這麼做，本質痛點依然沒解決。就算你合租、擴張食品品類，但店舖空置仍是剛性問題，治標不治本，腦殼痛照舊。那麼這些問題，蜜雪冰城能解決嗎？答案可能是：有戲。首先是蜜雪冰城的“系統復用能力”。人家賣茶飲，店舖是租好的，門店空置問題不存在。從賣茶飲到賣早餐，小修小改下就好了。比如改改營業時間。之前門店多半早9點營業，以後改成7點營業——用之前不營業的2小時賣早餐，完全是增量收入。其次，蜜雪冰城自帶流量。年輕人自帶消費心理錨：奶茶抓住了他們的心理，早餐順手賣給他們，客單價自然提升。最後，定價上對消費者壓力小，搭售機率大。7.9元的套餐——喝奶茶加吃點三明治或吐司——價格上和奶茶消費縫隙小，客單價自然提高，不會讓顧客感覺負擔。總而言之，與傳統早餐店相比，蜜雪冰城最大的優勢是：用流量和門店空白時間做早餐，成本幾乎可以忽略，且風險極低——收入有1塊算1塊，1塊都是額外收入。門店不動，流量不變，收入上去——這才叫槓桿生意。當然，挑戰也是明顯的：奶茶店做早餐，你得做得好吃啊——口味能不能抓住人心？蛋餅、吐司、飲品搭配得夠不夠順手？至少不能低於市場平均水平。如此一來，前面所說的優勢才是優勢，否則啥也不是。蜜雪冰城干茶飲能成，是因為它有28年的功夫，現在進早餐賽道，它是個新手。如果它只作為一個銷售管道，只賣早餐不做早餐，那估計成功機率大點。在全球，奶茶店干早餐的案例不是沒有。在新加坡，有媒體報導Teabrary——一家奶茶品牌——曾推出吐司、三明治等輕食組合，搭配奶茶銷售。此外，一些以奶茶為主的連鎖或混合店，也會賣甜品、鬆餅、甜甜圈或其他輕食小點。例如Bober Tea and Mochi Dough，不僅提供奶茶，還售賣mochi‑doughnut（麻糬甜甜圈）等食品，實現“飲品+輕食/甜點”組合銷售。但這些都是非主流。多數經典／國際大型奶茶連鎖——以珍珠奶茶、奶茶、果茶為主打的店——仍然主要專注飲品，偶爾有小吃，但並不能稱作全面提供早餐。因此，蜜雪冰城賣早餐，可能是先鋒，也可能是個先烈。這條路，不只是賣早餐，而是看誰能把低峰時間變成高頻入口，搶到年輕人的第一口消費權。 (鉛筆道)

被外界稱作“星巴克殺手”的瑞幸咖啡，近日傳出將正式插旗台灣，通過名為“順昱控股”的本地代理公司在台北市開出全台首店。然而，消息發酵不到幾天，原本出現在順昱控股官網上的展店訊息與菜單卻突然全數撤下，只剩下一句“Coming Soon”，令外界匪夷所思，也對其登台時程更加好奇。對於傳言，台灣經濟部門審投司對媒體回應稱，目前暫未收到瑞幸咖啡來台投資申請；但若瑞幸咖啡通過代理商模式進入台灣市場，屬於一般商業行為，不需要經過審議。瑞幸咖啡2018年創辦迄今僅七年，且從來不只是簡單的“星巴克的逆襲者”，而是一個全新的物種——它把電商思維、演算法推送與供應鏈效率塞進一杯拿鐵裡，成為以科技驅動的飲品平台。2025年第三季，瑞幸單季淨營收達人民幣152.9億元、年增50.2%，全球門市增至29214家，月活躍顧客達1.12億，創下歷史新高。這個規模不只超越星巴克在中國的二十多年努力，更把它推向全球咖啡連鎖之巔。星巴克在中國販賣的是“應得的生活方式”：寬敞門市、皮沙發、社交空間與中產品味。然而瑞幸從創立第一天起就完全反其道而行，把門市縮小到20-60平方米，不設座位、不設收銀台，所有流程皆濃縮在App裡：下單、付款、通知、取餐。星巴克在中中國地的市佔率從2019年的34%跌到2024年僅剩14%，這其中的市場轉移，主要來自瑞幸的顛覆。一般認為，瑞幸在營運初期推出的“新客戶首杯免費再送5折券”促銷活動，加上不定時推出折扣或“買一送一”優惠活動，以及App外送服務，快速帶來顧客和展店，再以大量連鎖店降低成本創造規模經濟，是其快速成功之道。2023年4月，瑞幸出海首站落子新加坡，通過首杯0.99新元（約合5元人民幣）定價和小店模式，繼續驗證本土化模型，之後先後出征馬來西亞、香港、美國等。截至2025年第三季，海外門店數達118家，其中新加坡自營門店68家，美國自營門店5家，馬來西亞加盟門店45家。2023年4月，瑞幸出海首站落子新加坡。在新加坡，瑞幸一杯經典拿鐵的定價約為4新元，而星巴克同類產品的價格則在6-7新元。同時，瑞幸頻繁推出買一送一、滿減優惠等活動。資料顯示，瑞幸新加坡門店的日均客流量可達800人次以上，開業僅半年便實現了單店盈利。和瑞幸一樣，還有不少中國的連鎖品牌帶著極具性價比的產品和高效的營運體系，在異國他鄉的街頭佔據一席之地，這些在中國“內卷式競爭”中淬煉成長的品牌，不少都是以低價、高效和數位化營運為利刃，成為全球商業版圖的“新街景”，但同時也招來不少質疑聲。案例一：蜜雪冰城——奶茶界的“平價王者”橫掃全球蜜雪冰城的海外擴張表現堪稱驚豔。這家發源於河南的本土品牌，憑藉“極致低價+規模效應”的模式，在中國市場站穩腳跟後，迅速開啟了全球佈局。截至2024年，蜜雪冰城的海外門店數量已突破1.5萬家，覆蓋東南亞、中東、拉美等40多個國家和地區，成為全球門店數量最多的茶飲品牌之一。蜜雪冰城的海外擴張，完美複製了其在中國的成功經驗。在供應鏈端，它搭建了全球化的採購和生產體系，在越南、馬來西亞等地建立了原料生產基地和倉儲物流中心，將茶葉、奶精等核心原料的採購成本壓至行業低位。以其招牌產品“珍珠奶茶”為例，在中國的售價僅為8元人民幣，在海外市場的定價也普遍在2-3美元，遠低於當地同類茶飲品牌5-8美元的價格。這種極致的性價比，讓蜜雪冰城在海外市場迅速打開局面，尤其受到年輕學生和普通工薪階層的青睞。數位化營運則為其海外擴張提供了高效支撐。蜜雪冰城自主研發的ERP系統，實現了從門店選址、原料配送、訂單處理到員工管理的全流程數位化管控。在東南亞某國的門店，店員通過系統接收線上訂單後，後台會自動同步原料庫存資料，當庫存不足時，系統會自動向區域倉儲中心傳送補貨請求，整個流程僅需幾分鐘即可完成。這種高效的營運模式，使得蜜雪冰城的海外門店單店日均出杯量可達1000杯以上，人力成本卻僅為當地同類品牌的60%左右。然而，快速擴張背後也暗藏隱憂。在部分海外市場，蜜雪冰城因低價策略引發了當地同行的不滿，曾遭遇過區域性的抵制活動。此外，不同地區的口味偏好差異也給其帶來了挑戰，例如在中東市場，消費者對甜度的接受度遠低於中國，蜜雪冰城不得不針對性地調整配方，推出低糖、無糖產品，這也增加了產品研發和供應鏈調整的成本。案例二：老鄉雞——中式快餐的全球化“突圍者”在奶茶、咖啡品牌征戰全球的同時，中式快餐品牌也不甘示弱，老鄉雞便是其中的佼佼者。憑藉“標準化+本土化”的雙輪驅動模式，老鄉雞於2023年正式開啟海外擴張，首店落戶美國紐約曼哈頓，隨後陸續在洛杉磯、多倫多等城市佈局，截至2024年，海外門店數量已突破30家，成為中式快餐出海的標竿之一。在成本控制方面，老鄉雞通過搭建全球化的供應鏈體系，將核心食材的採購成本壓縮至最低。其在中國建立的大型養殖基地和中央廚房，為海外門店提供了穩定的原料供應，標準化的生產流程不僅保證了產品品質的統一性，還大幅降低了人力成本。在紐約門店，一份招牌土雞湯套餐的定價約為12美元，遠低於當地同類中式快餐18-25美元的價格，甚至低於部分西式快餐套餐的價格，憑藉高性價比迅速吸引了當地消費者。數位化營運同樣是老鄉雞海外擴張的重要支撐。在多倫多門店，消費者可以通過線上APP提前點單，到店即可取餐，大幅節省了等待時間；後台系統則能根據門店的銷售資料，精準預測食材需求，避免浪費，將庫存周轉效率提升30%以上。與奶茶、咖啡品牌相比，中式快餐對食材新鮮度的要求更高，冷鏈物流的難度和成本也更大，尤其是在跨洲運輸過程中，如何保證食材的品質穩定是一大難題。此外，歐美消費者對中式菜餚的接受度和口味偏好與國記憶體在明顯不同。為此，老鄉雞在海外門店推出了一系列本土化改良產品，例如在紐約門店推出了符合西方人口味的低脂雞肉色拉、香草烤雞等，同時保留了土雞湯、梅菜扣肉等經典中式菜品，實現了“中西融合”的產品創新。對於這些新興的中國品牌而言，海外擴張是機遇與挑戰並存的征程。全球市場的廣闊空間為品牌提供了新的增長曲線。相較於中國市場的飽和狀態，海外許多地區的街頭消費市場仍有較大的發展潛力，品牌可以憑藉成熟的商業模式快速搶佔市場份額，提升國際知名度。數位化營運積累的海量使用者資料，也能幫助品牌精準洞察不同地區消費者的偏好，針對性地調整產品和服務，實現本土化創新。到2024年底，已有逾60家中國餐飲與茶飲品牌在東南亞經營超過6100家門店，比2022年翻了約兩番，這種密集湧入在一些城市被視為“街景重寫”。但同時，商業領域的質疑聲也隨之而來：這種以低價換市場的“極致中國模式”，能否在海外市場持續走下去？不可否認，低價策略在出海初期能夠快速打開市場，但長期來看，其可持續性面臨諸多拷問。中國品牌在中國市場能夠通過不計成本的投入搶佔份額，背後有龐大的人口基數和消費潛力作為支撐，即便短期虧損，也能依靠規模效應和資本輸血維持營運。但在海外市場，消費者的品牌忠誠度相對較低，價格敏感度會隨著市場競爭的加劇而變化，一旦有新的低價品牌進入，消費者很容易流失。更為關鍵的是，“不計成本搶佔份額”的打法可能引發一系列負面外溢效應。在部分海外市場，中國品牌的低價擴張已經引起了當地同行的不滿，甚至引發了貿易摩擦和輿論爭議。一些國家和地區開始加強對海外品牌的監管，設定貿易壁壘，增加了中國品牌的擴張成本。同時，過度壓縮成本可能會影響產品品質和服務質量，長期來看會損害品牌的口碑和形象。此外，全球供應鏈的不穩定性、原材料價格的波動、人力成本的上升等因素，都可能打破中國品牌的成本優勢，讓低價策略難以為繼。中國品牌將中國供應鏈的極致效率推向全球，確實為世界市場帶來了新的活力，但也需要警惕“內卷式競爭”的負面傳導。低價、高效和數位化營運是出海的“敲門磚”，但絕非長久之計。只有擺脫對低價策略的依賴，不斷提升品牌價值和創新能力，才能在全球市場的激烈競爭中立於不敗之地，真正實現從“中國品牌”到“全球品牌”的跨越，在世界商業舞台上書寫屬於中國的精彩篇章。 (東方財經雜誌)

就在今日，摩爾線程登陸A股。發行價114.28元/股，為A股近一年來上市新股最高。作為年內最貴新股，摩爾線程的潛在打新收益成為市場焦點。2025年至今，共12隻新股登陸科創板，上市首日表現普遍較好，這些個股上市首日最高價均較發行價翻倍，漲幅在143.96%-571.3%之間，平均漲幅270.39%。今日開盤報650元/股，較發行價114.28元/股上漲468.78%，總市值突破3000億元，單簽盈利高達26.786萬元。這意味著，摩爾線程上市超越今年6月11日上市的影石創新，成為年內最賺錢新股。以上市首日最高價和發行價計算，科創板年內上市新股中，影石創新此前暫列第一。該公司股票發行價格47.27元/股，上市首日最高價為187.99元/股，以此計算，投資者中一簽浮盈約7.036萬元。2025年11月24日，摩爾線程就開啟科創板申購，發行價定為114.28元/股，中一簽500股需要57140元本金。這家被稱作“中國輝達”的晶片公司，從IPO申請獲受理到過會僅用88天，刷新了科創板稽核速度紀錄。作為國內唯一實現全功能GPU量產的企業，摩爾線程的上市引發投資者狂熱期待。在新股大鵬工業首日暴漲12倍的刺激下，市場對摩爾線程的打新收益充滿想像，甚至有人喊出“下一個寒武紀”的口號。細細算起來，今年來，這樣火的打新項目，除了影石就是蜜雪冰城在港股上市了。當時，蜜雪冰城的融資認購倍數達到了5125倍，認購金額超過1.77兆港元，成為了港股歷史上新的“凍資王”。為了追到蜜雪冰城，有人資金俱備才發現沒有香港帳戶，連夜坐高鐵去香港開戶，只為趕上打新蜜雪冰城的末班車。為了增大中籤機率，有人借助槓桿撬動了1.7億多港元，也有人緊急騰挪了2000萬現金入場，但結果令他們遺憾——打新的人實在太多，押上這麼多錢，也只能中個一兩手。值得一提的是，此前公開發售認購較為火爆的老鋪黃金獲582.15倍認購，觸動回撥機制，公開發售佔比由10%調高至50%。在香港公開發售部分，認購一手100股的中籤率是8%。蜜雪冰城的公開發售部分吸引了26.5萬人認購，經過回撥後，公開發售佔比增至50%。蜜雪冰城的掛牌吸引了4597張“頂頭槌飛”（乙尾），即使是大戶落重注，每張價值1.73億港元的“頭槌飛”中籤率也只有0.03%。回到摩爾線程，財報顯示，2025年上半年，營收達到7.02億元，已超2024年全年。然而公司仍處於虧損狀態。2022年至2024年累計虧損超過50億元，2025年上半年仍虧損2.71億元。根據公司預測，最早要到2027年才可能實現合併報表盈利。此次IPO，摩爾線程計畫發行7000萬股，佔發行後總股本約14.89%，募資總額80億元。這一融資規模使其成為2025年科創板最大規模的IPO。最後再說一說摩爾線程一級市場的投資人。根據天眼查資訊顯示，摩爾線程一共進行了8輪融資，最早是2020年的12月，也就是成立後的半年時間。這輪天使輪融資中，出現了五家機構，如果他們沒有中途退出、賣老股，那麼隨著摩爾線程的上市，幾家機構帳面回報一定是非常可觀的。這五家投資機構分別是，一創創芯、紅杉中國、聞名投資、五源資本、和而泰。投頭部項目的紅杉中國以及抓早期的五源，可能熟悉的人比較多。介紹一下其他幾家機構。一創創芯，穿透看，背後是深圳市觀致行遠投資管理企業（有限合夥）。後者持股29.985%的實際受益人方東生是潤本的法定代表人。聞名投資的核心人物是侯長青。也算是一位業內的大佬，根據公開資訊顯示，他曾現後在浙江永安期貨股份有限公司、國泰君安證券股份有限任職。天眼查顯示，現在管理規模近80億元。最值得一提的是和而泰。不同於上述幾家投資機構，和而泰是一家從事智能控制器研發生產的企業。和而泰成立於1999年，2010年5月在深圳證券交易所上市。在智能控製器領域，和而泰算得上是大佬級企業了。除了天使輪投資方之外，深創投、GGV、招商局資本、字節跳動、前海母基金、中關村科學城均是其投資人。隨著摩爾線程的上市，其背後的投資仍將迎來一場財富盛宴。 (路邊消息社)

豆漿、油條、三明治和咖啡，10大類20多種早餐品類全都在列。。。一份廣泛流出的早餐調查問卷，暴露了蜜雪冰城從不滿足的邊界野心。 (2025.12.03)“那個是你最喜歡的早餐？”11月底，蜜雪冰城在企業微信社群和朋友圈發佈的一份調查問卷，意外引爆全網猜想。問卷裡，從豆漿油條到三明治咖啡，10大類20多種早餐品類一應俱全。就在人們好奇這是否是又一次市場試探時，消息很快得到證實：蜜雪冰城的“早餐計畫”已在大連、西安、南寧、杭州四城低調啟動試點，首批上線的四款“早餐奶”統一定價5元。一位接近蜜雪冰城的人士表示，目前“早餐計畫”僅在部分城市進行試新，上線產品包括早餐椰椰奶等四款乳品，售價均為5元。“暫時沒有大面積推廣計畫。”該人士指出。從茶飲到咖啡，從啤酒到早餐，手握著5.3萬家全球門店的“雪王”，正試圖把它的平價帝國擴張到我們生活的每個角落。1. 問卷背後：一場精心策劃的早餐進軍蜜雪冰城的早餐問卷，細緻得不像隨口一問。從性別、年齡、職業到省份、購買早餐的花費，問卷幾乎勾勒出完整的使用者畫像。更關鍵的是那句靈魂發問：“如果雪王賣早餐，您希望是什麼形式和口味的？”這已不是蜜雪冰城第一次對早餐市場暗送秋波。早在2022年，它就在鄭州推出過10元“拿鐵+三明治”早餐套餐，收穫了不少“好值”“真的很不錯”的使用者評價。但這次，蜜雪冰城選擇了更輕巧的切入方式——早餐奶。在杭州上沙店等試點門店，官方小程序已上線“早餐系列”，包括五紅奶、五黑奶、玉米奶和椰椰奶四款產品，售價均為5元。選擇乳飲作為早餐計畫的排頭兵，體現了蜜雪冰城精密的供應鏈思維——這類產品與其現有供應鏈和技術儲備有較高重合度，易於快速落地和品質控制。2. 帝國擴張：從清晨的第一杯早餐奶開始蜜雪冰城的跨界之路，從未停歇。今年10月，蜜雪冰城宣佈以2.97億元收購鮮啤連鎖品牌福鹿家53%的股權，正式進軍現打鮮啤領域。截至2025年8月31日，福鹿家已擁有約1200家門店。而其旗下的幸運咖，也已在11月24日宣佈全球門店突破10000家，成為繼瑞幸、庫迪之後，第三家門店破萬家的本土咖啡連鎖品牌。最新財報資料顯示，蜜雪冰城在2025年上半年實現收入148.7億元，同比增長39.3%；淨利潤27.2億元，同比增長44.1%；全球門店數已增至53014家，覆蓋中國及12個海外國家。從咖啡到啤酒再到早餐，蜜雪冰城正在建構一個覆蓋從白天到黑夜的全時段飲品帝國。3. 行業趨勢：為何茶飲品牌集體“不務正業”？蜜雪冰城並非唯一將目光投向早餐的飲品品牌。奈雪的茶早在2020年就推出過純茶/咖啡搭配三明治的早餐組合，優惠價9.9元；近期更是在深圳直營門店限時推出“0.9元早餐套餐”，含美式咖啡或茉莉初雪飲品搭配一款烘焙產品。古茗也在加速佈局早餐業務，新推“烘焙·小輕食”類股，提供豬柳蛋貝果堡、芝香牛肉卷等產品，價格區間設定在5.9元到11.9元。而庫迪咖啡部分門店則推出了“早餐面點”，包含各類包子、饅頭等，售價2.5元左右。茶飲品牌紛紛“跨界”早餐的背後，是行業日益激烈的同質化競爭和增長瓶頸。隨著新茶飲品牌數量激增，產品同質化現象嚴重，僅在有限的下午茶時段爭奪顧客已變得越來越困難。拓展消費場景、延伸產品線成為飲品品牌尋求增長點的重要舉措。4. 商業邏輯：早餐背後的場景爭奪戰對於蜜雪冰城而言，早餐場景有著特殊的戰略價值。一方面，早餐是高頻、剛需的消費場景，與蜜雪冰城現有的門店營運時間（多為早晨開始營業）存在天然契合點。引入早餐產品，有助於提升門店早晨時段的客流和坪效，消化非高峰時段的產能。另一方面，5元的定價策略延續了蜜雪冰城一貫的“高性價比”定位，瞄準了對價格敏感但又追求便捷與品質的廣大消費者。中金公司的研報指出，古茗自2024年起開啟回歸堂食模式，2025年公司增加早餐場景，推廣咖啡及烘焙產品以增加早間時段到店消費。這種策略有助於提升加盟商盈利能力，並讓老店同店保持穩健提升態勢。“這些品牌本質上是在復用現有供應鏈和門店資源，通過增加早餐品類來提升坪效。”有連鎖經營專家分析表示，“相比專門開設早餐店，這種模式的前期投入更小，試錯成本更低。”5. 前景挑戰：雪王的早餐能香多久？雖然前景誘人，但蜜雪冰城的早餐之路仍面臨諸多挑戰。中國的早餐外食市場規模龐大，但競爭也異常激烈，從路邊攤、連鎖快餐到便利店、專業早餐店，玩家眾多。蜜雪冰城若想成功分羹，仍需解決幾大核心問題：出品效率至關重要。早餐時段出餐速度是關鍵競爭力，如何在不影響現有茶飲業務的前提下，高效出餐是營運層面的考驗。產品競爭力亦是關鍵。5元價格帶雖有競爭力，但能否在成本可控下，提供足夠美味、飽腹且差異化的產品，是吸引復購的關鍵。消費習慣更需要培養。消費者是否願意在熟悉的茶飲店購買早餐，需要市場教育過程。對於習慣在早餐店吃油條、豆腐腦、豆漿的消費者而言，能否養成茶飲店買西式早餐的習慣確實存疑。另外，對於走平價路線的蜜雪冰城而言，早餐這門生意能有多大盈利空間也是未知數。蜜雪冰城的低偵錯點，顯露了其拓展消費場景、打造全時段營運的野心。憑藉超5萬家門店的規模效應和成熟的供應鏈體系，蜜雪冰城確實有跨界早餐的底氣。在茶飲行業同質化競爭日益激烈的當下，早餐市場已成為品牌們爭奪的新增量戰場。無論最終成果如何，蜜雪冰城的此次試探，都已為現制飲品行業的業態融合與場景拓展提供了新的想像。 (消費NOTE)