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Fortune雜誌─麥肯錫：500強頂尖CEO有那些共性？
現代領導者面臨的管理環境正日趨複雜，如今CEO需要處理的事務量大約是五到七年前的兩倍。這一壓力促使麥肯錫公司CEO實踐部門的聯合負責人、頂級“CEO顧問”庫爾特·斯特羅文克 (Kurt Strovink) 和卡洛琳·杜瓦 (Carolyn Dewar) 兩位高級合夥人，對全球200位頂尖企業CEO展開了實證研究。
他們的新書《全能CEO：領導者的四季修煉法則》剖析了成功擔任CEO所需的心態與方法——68%的在任CEO承認上任時感覺自己“準備不足”。而斯特羅文克、杜瓦及其合著者斯科特·凱勒 (Scott Keller) 和維克拉姆·馬爾霍特拉 (Vikram Malhotra) 的研究發現，這些精英CEO擁有獨特的習慣：勇於挑戰自滿、倡導極致坦誠，並保持謙遜、持續學習。
杜瓦在接受《財富》雜誌採訪時表示，書中研究的高績效領導者普遍具備“好奇心與學習型思維”，這一特質在“幾乎每一次訪談”中都顯而易見，使他們脫穎而出。
斯特羅文克告訴《財富》雜誌，頂尖領導者會首先承認自己並非無所不知。“他們並非超人，而是學習速度更快、適應能力更強，並且建立了體系……通過制度化的方法來抑制自身的過度行為，同時充分利用自己的優勢和長處。”
摩根大通CEO傑米·戴蒙提出了一條尤為引人注目的高績效文化準則。據斯特羅文克轉述，戴蒙告訴他的團隊：“不要只展現最好的一面，要把最糟的一面也擺出來——把問題放到檯面上。”
杜瓦補充說，這並非鼓勵不良行為，而是倡導組織內部的坦誠。這意味著“在事情進展不順時願意分享……以便我們能夠解決問題。”
斯特羅文克進一步指出，這種程度的不適感是必要的，因為偉大的領導者必須創造條件，促進“邊緣性思考、坦誠溝通以及信心的逐步建立……他們把問題擺在房間裡，放到檯面上，並著手創造，而且是以他們自己真實的方式去做。”斯特羅文克說，優秀的領導者必須找到方法進行艱難的對話——這些對話在其他領導者手下可能不會發生——“但又不會讓這些對話成為留下創傷的殘酷經歷。”
現代領導力面臨的挑戰
斯特羅文克解釋說，為CEO提供諮詢雖然是麥肯錫近百年來的核心使命，但在幾年前成立的CEO實踐部門推動下，這項服務已提升到新的水平。這部分反映了“CEO的角色正變得越來越重要。”斯特羅文克補充道，我們生活在一個“人們正在貶低領導力，認為它是壞事，沒有人願意被領導的時代。但現實是，如果你被一位開明且做得好的領導者領導，這實際上是一件光榮的事情，在這個時代意義重大，甚至可能比以往任何時候都更重要。”
杜瓦則援引硬資料，指出這本書和相關實踐在當前至關重要，因為坦率地說，擔任CEO充滿挑戰。她提到了關於CEO任期不斷縮短的報導（部分見於《財富》雜誌），“但事實證明，實際情況兩極分化嚴重。”她解釋說，30%的CEO任職過不了頭三年，而一旦跨過這個門檻，長期任職的機率就會顯著增加。她指出，私募股權公司密切關注這一點，談論CEO頻繁更替的成本。“我們不希望人員頻繁變動。”杜瓦引用估算資料稱，在標普500指數成分股公司中，每年因CEO交接失敗而損失的價值高達1兆美元。
斯特羅文克補充說，他們的研究確實為優秀的領導力賦予了量化指標。“我們研究的頂尖前20%的CEO，長期來看，為他們的公司、整體經濟乃至世界創造了超乎比例的價值，”他闡述道，並補充說麥肯錫估計，這前20%的CEO創造的經濟利潤是緊隨其後的60%CEO創造的經濟利潤總和的30倍。他說，領導力——以及CEO人才——是“分佈不均的”。
巴克萊銀行股東諮詢業務全球主管吉姆·羅斯曼數十年來一直在追蹤避險基金針對上市公司的維權行動，包括CEO的變動。他在10月初發現，由維權活動導致的CEO更替將在2025年創下紀錄，超過2024年的水平。他在接受《財富》雜誌採訪時表示，這使得CEO的職位比以往任何時候都更加不穩定。“感覺維權人士所做的，基本上是要求上市公司達到私募股權的標準，”他說，並且他們認為CEO“更像是一個營運者，而不是從內部晉陞上來的人。”
據羅斯曼稱，股東維權人士已成功將私募股權所有權的嚴格標準強加於上市公司，要求它們遵循專注於無情地最大化效率和價值的季度績效指標。這與歷史上將CEO視為“地方英雄”或“受人尊敬的人物”的觀點形成鮮明對比。羅斯曼說，維權人士意識到，他們不需要像私募股權公司那樣將公司私有化來推行這種觀點；他們只需購買一部分股份並遊說董事會，就能使組織立即承受巨大的外部壓力。“我認為CEO的頻繁變動與私募股權模式在上市公司中的持續滲透直接相關，”羅斯曼補充道。
羅斯曼指出，技術加速了這種對營運的關注，技術能提供公司相對於同行的即時業績資訊；同時，指數基金所有權的集中化使得維權人士更容易在前十大股東中組織支援。因此，新的董事會——其自身也採用了更類似於私募股權的心態——具有高度的品牌意識，並能迅速更換表現不佳的高管。
杜瓦贊同這種思路，她說：“如果你考慮到經濟中有多少部分正在轉向私募股權和私營公司，它們的流動率要高得多。”她最近分享了一個軼事，談到與一家私募股權公司董事會成員的對話，對方說領導層更替率達到71%對他們來說是平均水平。她補充說，這個核心問題正是她對領導CEO實踐部門如此熱情的原因：“我們如何才能真正服務於CEO、董事會和組織，幫助每個階段都順利進行？”
坦誠與不適感的力量
麥肯錫的研究發現，要在這種高風險環境中生存下來，頂尖的CEO適應能力強，但不一定冷酷無情。他們通過秉持“好奇心和學習心態”並將不適感融入營運中而取得成功。
斯特羅文克和杜瓦再次提到了摩根大通的戴蒙，他掌握著在這種嚴酷環境中對抗自滿情緒的關鍵技巧。斯特羅文克指出，這位投資銀行負責人認為每個大型組織都有“休息”的傾向，這要求CEO不斷地“催化並推動它”。他補充說，大型組織的“社會學”意味著如果領導者自滿，事情就會變得漸進式發展。
這種主動營造的不適感是對外部壓力必要的內部制衡。杜瓦指出，邁克爾·戴爾就是典範，他通過迫使團隊想像一個更瞭解他們客戶的攻擊者來對抗自滿，鼓勵他的公司“自我顛覆”。（她還指出，戴爾從19歲成為創始人CEO以來，一直在進行自我顛覆。）
杜瓦回憶起微軟CEO薩蒂亞·納德拉曾告訴她，CEO實踐部門之前的書《卓越CEO》提到了這份工作的孤獨感，源於一種“資訊不對稱問題”，即他實際上無法與許多同事談論他所知道的事情。他們無法承受意識到這些。“在你的組織內部或上級，比如你的董事會或投資者中，沒有其他人能看到你所看到的所有部分。”她說，她認為CEO擁有一些可信賴的顧問至關重要，可以算是某種“私人智囊團”。
歸根結底，這本書指出，在這個高度加速、受私募股權影響的時代，最成功的領導者是那些能夠駕馭這一角色核心二元性的人：在資訊不完整的情況下做出大膽、自信的決策，同時保持謙遜和持續學習，以滿足無情的績效要求。
作者強調，這本書的目標是“追溯領導者隨時間的成長過程”，包括為下一代鋪路的第四階段。財捷公司前CEO布萊德·史密斯被引用為傳承建設的非凡範例，他在11年間與董事會進行了44次繼任討論——每個季度一次。杜瓦說，史密斯“為他許多曾共事的人後來在其他地方成為CEO這一事實感到非常自豪”，並稱他為“某種領導力發展的引擎。我認為作為一名領導者，這非常了不起，是他遺產的一部分。”
斯特羅文克說，有一個發現尤其讓他驚訝，可能還有些反直覺：至少對於書中描述的這200位領導者群體而言，作者沒有發現著名的領導力“二年級低谷”。“至少對這個群體來說，他們沒有經歷二年級低谷。隨著時間的推移，他們一直在持續進步。” (財富Fortune)