2026，5大成長趨勢正在湧現
成長「停滯」時代，它們逆勢成長
當下，全球都在步入一個成長「停滯」的時代：
大量產業已從成長市場轉入殘酷的存量搏殺，且利潤率持續下降。很多企業勉強達到一個損益剛平衡的狀態，或是出現越生產越不賺錢的情況。
為此，價格戰成為了最常見的“武器”，但是企業也因此陷入到了“囚徒困境”——越卷越不賺錢，利潤薄如刀片，增長乏力成為常態。
就連擁有超強大品牌護城河的茅台，在今年第三季的增速也逼近零線，可以說，「成長」無疑成為當下企業家們愈發「奢侈」但又必須要關注的詞彙了。
但就在這種情況下，仍有一批企業跳脫出了成長「停滯」的困境，成功實現了逆勢突破：
2019年，雅迪全年營收99億元，5年後迅猛增長至347億元，終端門市從7800家裂變至40000家，全球累計銷量突破一億台，穩坐行業頭把交椅；
同樣是2019年，TCL還深陷競爭紅海中，但就花了6年時間，TCL營收從800億躍遷至1500億元，2024年淨利潤同比激增52.3%；
還有零跑車，在號稱「最卷」的新能源車賽道，3年內從年銷11萬台逆襲至逼近60萬台，營收從123億躍升到537億，連續八個月新勢力銷冠；
安吉爾，則身處與家居建材產業相關的淨水器市場，在產業整體下滑的逆境中，依托零售轉型，實現了超30%的逆勢成長；
傑克股份，在看似傳統的縫紉機產業，毛利率從24%一路攀升至34%，淨利更是大幅成長超50%。
這份名單還可以繼續列下去：方太、特步、妙可藍多、好未來……它們行業各異，賽道不同，卻共同展現出了一種違背「常識」的成長態勢：
在人人高喊「活下去」的時刻，它們不僅活下來了，還實現了高品質、可持續的跨越式發展，可謂十分不易。
那麼，問題來了，為什麼這些企業能夠打破各自的成長困境，從產業中脫穎而出，成為業界頂流？貫穿這些企業高品質成長背後的系統性思維和底層邏輯又是什麼？
隨著商界熱議這些話題，這些業界頂流背後的諮詢顧問──喬諾諮詢，也逐漸被關注。
也就在幾天前，喬諾諮詢舉辦了一場閉門論壇——“2025中國式增長年度論壇”，超30個行業、200家企業、700位企業高管齊聚這場論壇，帶著對這些案例的好奇，筆者也參加了這場論壇。
整個論壇持續兩天，氣氛火爆，筆者觀察到2個很有趣的細節：
第一，論壇時間很長，但來到論壇的企業家和高管幾乎沒人提前離席，直到第二天大會落下帷幕，大會現場也幾乎座無虛席，經常參加一些大會或者論壇的朋友應該知道，這個現像是很罕見的；
第二，在論壇現場的700多位企業家和主管參加這個論壇，是真的奔著學習去的，而不單單是來交朋友、找資源的。現場的大部分人手上拿著的不是手機，而是筆和筆記本，真就做了兩天的筆記，這點同樣是極為罕見的。
也因此，在論壇結束後，筆者又與喬諾諮詢團隊進行了深入交流，暢聊了這些案例的過去與未來。喬諾諮詢對於企業成長關鍵的掌握能力和對實戰的理解，給筆者留下了深刻印象。至於這場酣暢淋漓、讓數百位企業家和主管沉迷的論壇，可以從企業的5大成長的矛盾說起。
這場大會，劍指五大增長矛盾
在正式展開五大矛盾前，先從一個問題開始建立共識。
什麼決定了一家企業的天花板？
大多數人脫口而出的應該是兩個字，老闆。
事實也正是如此，今天許多企業陷入困境，很大一部分原因是源自企業「一號位」的認知存在限制。
稻盛和夫也曾講：
“國家因一人之力而興，因一人之力而亡，企業亦如此。經營者的能力決定了企業的興盛衰亡。”
這正是在論壇上，一個被反覆強調的共識：當前的成長困局，本質上是企業家和企業認知的困局。
也因此，如果企業家、企業無法在思考層面先完成對五大本質矛盾的認知破局，任何戰術上的勤奮都將是隔靴搔癢：
第一，戰略。
什麼是戰略？做策略，企業首先要檢視一個問題：未來10-20年，我們在產業中要處於一個什麼樣的生態位置。
並且，要注意，這裡並不是一次性地重新審視，而是要根據最新的技術端和客戶端的變化，每年迭代刷新審視，找到企業自身的策略定位。
舉個例子，今天大多數企業大都靠著卷價格來取得訂單，很辛苦。公司內部的策略都不一致，到底是橫向擴張還是縱向紮根，垂直發展還是進入到一個全新的領域？每一個人心中的想法都不一樣的時候，組織必須得回答清楚。
如果企業的策略不回答清楚，那麼基本上就是一邊內耗一邊成長，這是很痛苦的。今天很多企業就是結構性出了問題──沒有因應時代的變化和顧客需求的變化。需求的變遷都沒有去回應，戰略自然就落後了。
也因此，戰略矛盾不管是對新創企業，還是大企業來說，都是主要矛盾。
第二，產品。
今天是一個所有企業都在做旗艦產品、所有人都想做爆品的時代。但一個殘酷的現實是，大多數企業80%的產品SKU，只貢獻了不到20%的銷售額。
對於很多企業以及企業的產品人來講，當下的一個普遍感受是，做產品越來越難了，要么好不容易洞察到了用戶需求，結果沒等賺到錢，競爭對手就蜂擁而至；要么產品明明很好，結果就是賣不出去……
其實，很多企業對於做產品這件事，都很容易陷入幾個迷思：
1. 產品SKU越多越好，因為「多生小孩好打架」；
2. 產品要做出差異化越來越難，所以只能靠低價去內卷；
3. 明明自家產品功能不差，但就是無法和其它友商的產品拉不開差距，且自己也找不到差距在那裡。
產品作為企業面向市場最重要的抓手，如果產品做得不好，在很多地方是無力的，所以產品是第二大矛盾點，這就是當下一個很重要的矛盾，你在產品上是怎麼組合的？怎麼定價的？怎麼定義的？必須回答清楚。
第三，成本。
成本是今天所有企業必須面對的時代問題。
但是，能夠看到有很多企業仍然存在認知誤解，即成本與質量是不可調和的，想要降成本，產品的質量就不可避免地要降低；亦或者始終堅持過去高質量標準的做法，但到了今天卻因成本競爭力不足而丟失了市場份額。
事實上，優衣庫就是一個在成本控制方面很經典的案例，過去服裝產業，高品質的衣服就是高價格，低價格就只能買低品質的衣服。在日本經濟轉型的過程中，如果做到高品質低價自然市場都會買單，優衣庫做到了。
問題來了，優衣庫做到了，為什麼中國很多企業做不到？
問題的背後，需要意識到，真正的降本增效提質，其實都有一套完整的成本管理系統。
對於正步入高速成長的企業來說，建立大成本管理是一條必經之路。
第四，行銷。
當下也是一個極度碎片化的時代，管道碎片化，網路碎片化，這意味著對企業來說，需要穿越各種管道、各種媒體，才能真正抵達消費者的眼前。
但會發現，很多企業在行銷上都會遇到三大「怪圈」：
1. 明明投入了龐大的行銷資源和動作，但最終想要賣的產品銷售量依舊慘淡；
2. 單品的銷售沒有答案到預期，但又被通路給綁架，不得不持續地上新品，導致研發疲於奔命，市場費用也不聚焦，且產品上線準備不足；
3. 爆款產品的出現具有很強的偶然性，沒有經過客觀提煉總結固化，缺乏爆款操盤的組織能力。
而想要打破這三大行銷的“怪圈”，很重要的一點就是要做好IPMS流程（整合產品行銷與服務）。
這個概念很多人都聽過，也做過流程變革，但是為什麼效果不好呢？因為這裡面同樣要具備很多know how。不管在網路上或線下，背後都需要有一套完整的「整合思想+操盤能力+流程機制」。
第五，業務衝鋒。
最後，任何一個工具，任何一個理念，最終都要回答清楚第一線員工願不願意戰鬥？
舉個例子，為什麼在日本失落的30年裡面，豐田、優衣庫以及7-11等一批企業長出來且如此卓越。
這些企業做到的很重要一點，就是強調一線的獨立，對一線的尊重，對一線的物質和非物質的激勵等，包括稻盛和夫、索尼董事長在過去也花了很大精力去點燃一線。
讓好的人力資源理念、員工的獎金薪酬以及對應的工作方式落實到一線員工的身上，當他們感知到動真格的時候，一線員工才能真正被點燃，這些理念才能真正發揮價值。
可以說，只有一線的業務團隊衝鋒了，企業的動力才能真正被點燃，企業才能回到持續高品質成長的軌道上。
五大引擎，推動企業邁向成長的未來
當然，到了這裡，可能還會有很多人提出疑問：
上面講的五大矛盾點，對於很多企業家和企業高管，甚至基層員工來說，都或多或少有過了解，並且可能自己就有過一些感同身受的經歷，但是，上面提出來的只是一系列問題，並沒有給出具有實操性的解決方法，這對我的企業、對個人自身似乎並沒有多大的參考價值？
而這也正是筆者看來，2025中國式成長論壇的價值所在。
在論壇上，圍繞著上面的五大增長矛盾，論壇分別給出了五個增長引擎——增長戰略x旗艦操盤x零售轉型x品牌全球化x極致運營，並且在這五個增長引擎的基礎上，每個增長引擎都邀請了正處在高增長的企業家和企業高管現身說法、拆解精彩案例加上專家解讀並提煉出通用的極實操具的方法。
可以說，每一場案例拆解加解讀都有足足數萬字的干貨，因篇幅有限，筆者在這裡提煉出核心內容供大家思考：
1. 雅迪：5年從99億成長為347億元，門市突破40,000家門市，做對了什麼？
時間回到2016年，彼時，國內各品牌電動車的銷售差距非常焦灼，難分勝負。為了爭奪行業老大的地位，幾乎所有品牌打起了“價格戰”，越打越慘烈，電動車的單價連年下跌。
雅迪也不可避免地被捲入其中，當時，雅迪還自嘲道：“當時賣一輛車，賺的還不如物流公司多。”
直到2019年，雅迪仍然沒有擺脫“價格戰泥沼”，但是，也就在這一年，雅迪遇到了喬諾諮詢，並因此做出了“高增長比低增長容易”的逆向思維。
在短短5年時間，雅迪在沒有改變核心團隊成員、沒有跨入新賽道的基本面下，卻迎來了業界規模最大、成長率最高的商業神話。從99億到347億，2024年，全球累計銷量達1億台，2025年上半年，雅迪依舊延續33.1%的高成長，門市數量更是突破4萬家。
雅迪科技集團輪值總裁周朝陽分享
那麼，雅迪做對了什麼，可以總結為4點關鍵因素：
在策略上，雅迪以高目標共識作為牽引，同時藉助外部專家的力量，全員共識目標。
在產品上，雅迪以IPD為引擎，把以用戶為中心從理念落地為組織流程，例如聚焦「里程焦慮」等用戶核心痛點，成功打造冠能係列，實現產品力升級。
在通路上，雅迪以好人好店為基礎拓店，以共贏文化保障終端戰鬥力。
在組織上，堅持組織活力三把刀，求賢若渴，揮金如土，堅持末位淘汰，結合輪崗機制，有效激發了組織活力，支撐策略的落地。
而雅迪這案例的背後也揭示了第一個成長引擎——成長策略。
引擎一：成長策略，策略的一致性帶來成長的確定性
成長策略的起點，往往不是精密的計算，而是敢於「不切實際」的雄心。
正如《戰略意圖》一文中所講到的：“過去20年中達到世界頂尖地位的公司，最初都具有與其資源和能力極不相稱的雄心壯志。”
雅迪正是這思維的典範。
2019年底，當業界和內部普遍認為年銷600萬台已觸及天花板時，雅迪創辦人提出了一個看似荒謬的目標：隔年衝擊1000萬台。這並非憑空臆想，而是基於一個關鍵的認知轉變：「高成長比低成長更容易」。
高成長目標會逼出全新的打法、吸引最優質的資源、並創造更高的激勵，進而形成正向循環。
這個高成長目標，也直接催生了雅迪後續所有革命性的動作——沒有1000萬台的雄心，就不會有“百城大戰”、“拔紅旗”的渠道閃電戰，也不會有不惜代價請外部專家、與經銷商反复共識的決心。
其次，雄心需要科學的路徑支撐。
為此，雅迪引進了「五看三定」（看宏觀、看產業、看客戶、看競爭、看自己；定策略控制點、定目標、定策略）模型，找到了自己的「望遠鏡」和「放大鏡」。
透過細緻的數據洞察，在許多區域市場，雅迪的市佔率僅為個位數，而領先的競爭對手卻能達到30%以上。這項發現徹底打破了團隊「市場已飽和」的固有認知，證明了成長空間巨大，關鍵在於方法和執行力。目標的設定從最初的「成長20%」被層層刷新，最終在嚴密的推演下，確立了1000萬台的保底目標和1200萬台的挑戰目標。
最後，策略最核心的一點是要保持配稱一致性。
什麼是配稱？即讓企業的研發、供應、生產、行銷、服務等一系列營運動作，與所擁有「人、財、物」等資源彼此相符。
同時，組織、人才、幹部、專家體系，甚至KPI與激勵機制，也要保持高度一致，共同指向策略目標的達成。
雅迪的做法是「吹響衝鋒號」，透過數十場大會小會，將戰略意圖層層傳遞，不僅覆蓋內部全體員工，更深入到全國數萬家經銷商，確保從董事長到終端門店的導購員，都對「為何而戰」和「如何取勝」有清晰一致的認知。最終，雅迪在2020年實現了1,080萬台的銷量，年增80%。
可以說，策略對企業的最大意義不是流程、範本、工具，而是全員思維的再造過程。
2. 零跑車：3年3倍成長，連續個多月蟬聯造車新勢力第一
一直以來，新能源汽車市場競爭激烈，是眾所皆知的。而在2023年年初，許多新能源汽車品牌更是因為由特斯拉發起的價格戰，以及車企補貼退潮迎來了艱難時刻，零跑也不例外。
但正所謂福禍相依，透過這次危機，零跑重新梳理改變了整個造車連結流程，實現了3年3倍的成長。
2025年1-5月，零跑成為新勢力累計出口銷售冠軍，單月交付量破70,000台，創新勢力月交付量新紀錄，連續8個月位居造車新勢力全球月銷售首位。
上半年零跑營收達242.5億元，年增174%，成為中國造車新勢力中的一匹「黑馬」。
零跑汽車高級副總裁兼CEO徐軍分享
那麼零跑又做對了什麼，總結來看有4點：
第一，確立「車圈優衣庫，好而不貴」的策略定位；
第二，打造了全域自研與極致成本的產品基石；
第三，重塑以使用者為中心的流程機制，讓打造和銷售爆品成為可複製的體系能力；
第四，零跑汽車的工程師文化土壤，以及企業一把手的堅定支持。
零跑案例也重點揭示了第二個成長引擎—旗艦操盤。
引擎二：旗艦操盤－產品即戰略的尖刀突破
什麼是旗艦操盤，也就是透過旗艦產品打透客戶心智，做到差異化，和競爭對手拉開差距，而不是海量SKU堆積，功能堆積。事實上，在論壇上出現過的案例基本上都做到了這一點。
可以說在不確定的時代，企業最可靠的壓艙石就是一款能持續引領市場、貢獻核心獲利的旗艦產品。
打造旗艦產品的能力，是企業最應建構的核心能力，其中又有三點值得深入學習：
1. IPD流程：將偶然爆品變成必然
當零跑面臨庫存高企、產業內捲的內外困境時，零跑COO徐軍的一個重要工作，就是引進並深度適配了IPD（整合產品開發）系統。
IPD的核心在於，它是一套確保「做正確的事」和「正確地做事」的決策和執行流程。它透過嚴格的階段評審、跨部門團隊合作，確保產品從概念誕生之初就緊密貼合使用者需求與技術趨勢。在零跑，這套流程將新車型研發周期從行業的48個月大幅縮短至14個月，實現了「用效率換市場」的降維打擊。
2. 重量級團隊：打破部門牆的聯合艦隊
徐軍認為，IPD和IPMS流程的成功運行，依賴「重量級操盤團隊」。這個團隊由產品、研發、行銷、銷售等關鍵角色組成，被賦予充分的權力和責任，對產品的商業成功端到端負責。
事實上，許多企業也能看到市場的關鍵機會和方向，但是就是無法真正抓住機會，這其中很關鍵的一點就是缺乏一個重量級操盤團隊，匹配相應的資源和能力。
3. 流程的背後是組織。
引進流程不等於改變成功，真正的改變是一個金字塔，流程之上是支持打仗的組織設計，之下是老闆的決心、企業文化與IT系統等堅實支撐。
在零跑，這個操盤團隊甚至擁有與創辦人「拍桌子」的權力，決策是基於數據和流程而非職位高低。這有效地約束了老闆的“創意”和權力，將產品決策從“藝術”變為“科學”，保證了產品方向的持續性和一致性。
3. 安吉爾：半年逆勢成長34%，實現2024年全國中央淨水機銷售TOP1
2024年，面對房地產下滑、建材業哀鴻遍野的情況，安吉爾作為房地產行業中的一環，也一度面臨店-商-銷售-後端」的全面承壓。
於是，在2024年下半年，深耕淨水產業37年的安吉爾，開啟零售轉型之路，用30天，在不換人、不換店、不加資源的情況下，實現了單店業績倍增，並最終快速複製到全國1500多家店實現店效倍增，營收逆勢增長34%。
安吉爾董事長兼總裁孔那分享
那麼，問題來了，安吉爾是如何做到的呢？其抓住了4大關鍵矛盾：
第一，透過全員深度共識，確保理念和方法真正被理解掌握；
第二，打造樣板店，讓大家因為看見而相信；
第三，管理階層躬身入局，帶頭下市場，提振組織信心，打通內部協同；
第四，固化能力，把成功經驗轉化為標準化的流程，最終透過店效倍增，驅動零售轉型。
安吉爾的案例則引出了第三個成長引擎──零售轉型的效率革命。
引擎三：零售轉型－追本溯源的效率革命
當流量紅利見頂、通路普遍失靈，零售的出路在於回歸本質：向內部管理要成長。
事實上，零售轉型的本質是一場“追本溯源的效率革命”，其勝負手不在投放預算的多寡，而在能否將最簡單的商業公式執行到極致。
會發現當下大多數企業在遭遇績效不佳時，企業的管理階層往往歸因於「市場沒流量」。
安吉爾集團董事長也曾深信於此，直至在喬諾的幫助下，拆解了零售的根本公式：收入=流量×轉換率×客單價。
才發現真正的瓶頸並非流量，而是「轉換率」與「客單價」這兩大內部營運漏洞。他們擁有業界領先的「空間大師」產品，但終端導購因害怕客戶流失，不敢推薦，導致高價值產品滯銷。這其中的問題在於，複雜的SKU和混亂的話術讓導購和顧客都無從選擇。
安吉爾的破局始於一場“閃電戰”，根據喬諾提出的“四極”店效倍增打法——極高目標、極簡動作、極快速度、極大戰果。
安吉爾選擇了廣州的一家店鋪作為樣板店，在不換人、不增長資源的前提下，喬諾團隊與安吉爾管理者用30天時間，只做三件事：簡化產品話術（將產品清晰歸為1.0、2.0、3.0系列，對應不同道具場景）、設計用水（讓看不見水的淨流程（讓看不見水效果）結果，該店月銷從8萬躍升至20萬，業績翻倍。
並且，樣板的力量在於可複製。隨後，安吉爾便啟動了「混凝土計畫」，從「1家店」裂變為「3家店」、「24家店」、「106家店」…整個過程，管理者需要「雙手沾泥」，親自帶隊下沉到門市打樣。
這套打法的價值就在於，它不是培養幾個「銷冠」，而是透過標準化動作（如「安吉爾零售五步法」）、數位化工具（「安來客」系統）和組織機制（嚴格晨會、數據複盤），將個人經驗沉澱為組織能力。
某種程度上來說，在市場處於寒冬時，最大的成長機會不在外部，而在於企業內部被忽視的「管理窪地」。零售轉型要求企業家摒棄「通路壓貨」的慣性，躬身入局，透過體系化的「精耕細作」，釋放終端的龐大潛能。
4. TCL：2024年營收成長24.7%，淨利成長52.3%，TCL為何還能逆勢突破？
今天，中國企業的全球化，正經歷從「哥倫布式」的貿易探險，到「鄭和式」的文明交融的深刻轉變。
其中，TCL又是最典型、最值得研究的中國出海企業，回顧TCL26年的全球化實踐，從1999年在越南設立分公司到2025年，TCL經歷了從早期貿易階段，跨國併購整合階段，全球擴張階段，到本土化經營四個跌宕起伏的階段。
TCL實業CEO 杜娟
從併購湯姆遜的「至暗時刻」到成為奧運頂級贊助商，TCL這家企業的認知也經歷了從「貿易」到「品牌」，從「管理」到「治理」的深刻轉變。
而自2019年與喬諾合作至今，6年時間裡，TCL實現了百億到千億的跨越，2024年，TCL營收達1500.3億元，同比增長24.7%，2025年上半年又同比增長18.6%，淨利潤2024 2025年上半年又同比增長18.6% ，淨利潤2024年達49.3億元。
在TCL實業CEO杜娟看來，TCL一路走來的教訓是，避免低端化起步，堅持高質價比產品，同時以消費者為中心，加強渠道庫存和零售管理，透過利他合作和本地化運營降低風險。
“願力大於能力，彼此成就和利他是唯一成功之道。”
TCL這個案例，也揭示了當下企業成長的第四個引擎，品牌全球化，
引擎四：品牌全球化－從「賣貨」到「紮根」的升維
正如喬諾品牌與行銷首席專家張曉雲指出，全球化不是成本的平移，而是價值的升維；其高級形態，是成為融入本地經濟與社會的「利益共同體」。
也因此，企業想要全球化首先要有一個統一的「世界語」——Interbrand、BrandZ等品牌價值評估體系，這套評估體系將品牌管理從「語文題」變成「數學題」。華為、三星都曾藉此對標差距，系統性提升了品牌全球排名。TCL後期成為奧運全球合作夥伴，正是基於這種策略性品牌投資思維。
其次，品牌全球化需要一場品牌「旗艦戰役」來奠基。
「旗艦戰役」的底層邏輯就是：它不僅是產品的發布，更是以一款拳頭產品為載體，在全球市場同步打響的品牌認知攻堅戰。
其中，戰役的關鍵在於「全景操盤」與「全球接力」。以華為手機P9為例，從倫敦的全球首發，到中國的盛大接棒，再到西歐各國的在地化行銷深化，P9透過統一的核心訊息（「改變你看世界的方式」）、精準的節奏控制和線上線下聯動，成功將華為與「影像科技」深度綁定，一舉突破高端市場。這場戰役的勝利，也為華為後續全球品牌建立注入了強心劑。
最後，對於要出海的企業來說，要特別注意當下，最高級的全球化，就是建構「黑土地」式的本地生態。
正如杜娟總結TCL後期的關鍵轉變：從追求「我的利潤」，轉向思考如何讓「合作夥伴贏」「當地社區贏」。這種「利他共贏」的模式，旨在將企業的命運與當地發展深度綁定，形成抗風險能力更強的利益共同體。
它回答的正是中國出海必須面對的問題：中國企業出海，是為掠奪價值，還是創造價值？
事實上，品牌全球化正是一場從「物理覆蓋」到「心智佔領」再到「生態融合」的馬拉松。它要求企業具備策略耐心，用科學體繫管理品牌資產，用標誌性戰役打開局面，最終用深度在地化和價值共享，贏得世界的尊重與長久的市場地位。
5. 傑克股份：連續14年全球第一，2024年淨利提升50.86%，傑克憑什麼？
早在2010年，身為縫紉機產業的龍頭企業，傑克股份就做到了第一，但彼時傑克股份也因產品缺乏差異化價值，且SKU高達上萬個，導致資源分散、發力遲緩等一系列問題。
透過升級品牌、技術、裝備。透過聚焦中小客戶，聚焦三機，聚焦「快速服務100%」定位，進行差異化競爭，傑克股份在2018年營收突破40億大關，首次超越日本品牌，銷售額也位列全球第一。
傑克科技創辦人、董事長阮積祥分享
但同時，在2018年，縫紉產業開始進入下行周期，加上疫情的影響，產業整體開始下滑。產業成長空間打不開，策略落地偏差大，傑克團隊對未來發展的信心不足。
於是，從2019年開始，傑克股份與喬諾展開合作，並開始堅持爆品策略，在全公司及產業鏈中達成共識；收縮SKU，透過加大研發投入，提升產品競爭力。
而這也帶來了傑克股份營運效率的全面提升，一方面SKU從數以萬計銳減到幾千個；另一方面，毛利率、淨利潤和現金流等關鍵財務指標顯著改善，實現了從追求規模到追求質量和效率的深度轉型，2024年傑克股份營收同比增加12.7%，淨利潤則提升了50.86% 50.86% 則提升了50.86%。
傑克股份的營收、淨利雙提升，也帶出了企業最後一個成長引擎，極致營運。
引擎五：極致運作－擰乾毛巾裡最後一滴水
當成長從外部擴張轉向內生驅動，極致營運能力便成為了企業的「生命線」。
並且值得注意的是，極致運營不是簡單的“降本”，而是通過端到端的協同創新，實現“質量更高、成本更低、效率更優”的不可能三角，最終構築起對手難以逾越的成本與效率護城河。
而要做到這一點，企業要落實三個關鍵動作：
第一，建立螃蟹模型，打破部門牆的協同作戰
在製造業待久了的人，應該都能感同身受的一點是，傳統的成本管理很容易陷入部門博弈——採購壓價可能損害質量，研發設計不顧及製造難度。
對此，傑克股份引入了“螃蟹模型”，以產品為“身軀”，以研發和採購為兩大“鐵鉗”，這使得研發不再只追求技術參數的完美，必須直面“目標成本”的約束；採購也不再僅談判壓價，而要提前介入設計，提供供應鏈路優化方案。所有行動圍繞著一個共同目標：產品的全面商業成功。
第二，歸一聚量：向複雜與冗餘宣戰
一切萬惡之源，始於SKU的氾濫。
傑克股份曾擁有上萬個SKU，導致庫存奇高、管理混亂、生產效率低。而透過“減法革命”，基於歸一化設計，傑克股份將核心零件的型號數量大幅壓縮，使得SKU最終降至1000個以內。
這項「聚量」效應帶來的是全鏈路效率的倍增——採購議價能力飆升，生產線切換損耗銳減，庫存周轉天數從130多天降至60多天。可以說，成本節約不是來自剋扣，而是來自對「複雜度」這個隱性成本的徹底清算。
第三，深挖黑盒：比供應商更懂其工藝
極致成本營運也要求企業將供應鏈的“黑盒”變為“白盒”，也就是說企業要比供應商更懂其核心製程與成本結構。
在這點上，傑克團隊同樣做了大量的動作，他們深入到提供關鍵零件（如烤漆件）的供應商工廠，拆解了從基材、塗料到噴塗、固化的全流程。
透過製程分析，傑克團隊發現並消除了過度設計、優化了噴塗參數、統一了塗料規格。最終，在確保甚至提升品質的前提下，實現了該零件成本的兩位數下降。
這種「向內求」的深度協同，建構的基於互信與專業的新供應鏈關係，也值得當下中國整個供應鏈產業去深入學習與思考。
最後，再總結這五大成長引擎來看，還需要特別強調的一點是，那些能夠逆勢成長的產業領導者，最後都有一個共同點：
就是真正把以客戶為中心內化成了組織的核心認知，並透過成長策略、旗艦操盤、零售轉型、品牌全球化、極致營運等方面的變革，真正形成以客戶為中心的管理體系。
而且，最重要的一點是，企業成長的差異不在於掌握的方法論本身，而在於對策略、產品、品牌、零售、極致營運的集體認知深度，當管理團隊在這些核心認知上達成共識並付諸實踐時，才能真正做到專業打業餘，實現持續有品質的成長。
結語
所有的成長，都是站在未來看今天。
在全程聽完了喬諾與一眾企業案例的複盤拆解後，這應該是最有感觸的一句話了。
從成長策略到旗艦操盤，從零售轉型到品牌全球化，再到極致運營，喬諾精準地梳理了每一個通往未來的成長節點。
而且，也值得一提的是，這5家企業只是喬諾服務的眾多案例中的一小部分，從2013年創立以來，喬諾在12年的時間裡，累計服務了200家上市公司，數千家行業頭部企業，以及20餘萬名企業學員。
而在這兩天的論壇中，還有一個很重要的趨勢是：
在當下這個超競爭時代，各種紅利逐漸消失，市場格局呈現超量供給狀態，商業環境變得越來越複雜，企業的競爭也已經不再是單點競爭，而是企業一號位領導下的一個系統與另一個系統的競爭。
這意味著企業需要從粗放式成長轉向價值深耕，精耕細作。這是一個專業打業餘的時代，只有專業的企業才能走向最終的勝利。這也正是喬諾「五大成長引擎模型」的可貴之處，某種程度上來說，在其中甚至能夠看到「道」的存在，所謂道，就是基本法則。
而任何事情，你對規律的理解越深刻，成功的機率就越大。商業尤其如此。
正如著名演講家、心靈作家諾曼皮爾所說：“改變你的思維，就能改變你的世界”。
如果靠你自己無法改變，那就找到那個已經擁有了這種思維的人，和他一起改變你的世界。
最後，祝福所有的中國企業勢如長虹，也期待更多的中國企業們能夠在風雲變幻的市場中砥礪前行，持續成長，邁向偉大。(正和島)