“世界上不會再出現第二個我這樣的CEO了。”在近日做客播客節目《A Bit Personal》時，輝達(Nvidia)首席執行長黃仁勳(Jensen Huang)罕見地袒露了他執掌這家AI晶片巨頭逾30年的真實感受，包括不為人知的脆弱一面，揭示了輝達如何從逆境中一步步成長為全球最有價值的科技公司之一。與以往發佈會上那個充滿自信、身著黑皮衣的強勢形象不同，在這場對話中，黃仁勳自嘲是一個“不情願的CEO”，直言自己其實“怕死”了公開演講。“在很多方面，我都算是一個‘不情願的CEO’。比起待在公司外面拋頭露面，我更喜歡紮根在公司內部；比起發表演講，我更喜歡安靜做事；我甚至一點都不喜歡做主題演講，但為了公司，我必須去做這些事。”黃仁勳表示。在黃仁勳看來，CEO這個職業實際上是一份充滿脆弱感的工作——無法單打獨鬥完成任何事，很多時候都需要依賴別人的幫助與善意。“或許在外界看來，我們是強大的領導者，但實際上，我們可能是公司裡最脆弱的一群人。”不過，對於黃仁勳來說，承認這種脆弱並不是什麼難事。他認為，輝達決定性的優勢從來不是技術上的卓越，而是在長期逆境中磨礪出的文化。當被問及究竟是什麼讓公司脫穎而出時，黃仁勳避開了架構和製程工藝等話題。相反，他回憶起將Grace Blackwell等重大平台推向生產階段時的巨大壓力，那段時期幾乎讓公司分崩離析。他指出，最關鍵的不是聰明才智，甚至不是勤奮，而是企業獨有的文化和品格。“我們能夠承受挫折，能夠直面各種艱巨的挑戰，並且一次次從困境中突圍。很少有公司的團隊能做到這一點。”正是在這樣鼓勵“痛苦與磨礪”的企業文化中，輝達打造了一個足夠安全的環境。黃仁勳坦言，過去這些年，包括他本人在內，很多人都犯過嚴重的錯誤，但從來沒有人因為犯錯而被解僱。黃仁勳還公開了其獨特的管理哲學。他表示，這家結構極度扁平化的公司從某種意義上有61位“CEO”——其中60位是黃仁勳的直接下屬。“公司的每一次成功、每一次挫折、每一個挑戰、每一場困境，我都會和他們一起復盤。”黃仁勳稱，他們中的每一個人放到其他公司都能勝任頂級CEO的職位。在這場對話中，或許最反直覺的見解來自於黃仁勳對自己創業初期的反思。當被問及如果回到20歲，更願意活在當下還是回到當初的年代時，他選擇了過去，並將“無知”視為一種優勢。“我們那一代人的20歲，比現在年輕人的20歲更快樂。我覺得每個人都應該擁有一段懵懂無知的時光。”黃仁勳解釋稱，正是因為不知道創業會有多艱辛，才使得創立輝達成為可能。“有時候，無知也是一種快樂，甚至是一種超能力。”在黃仁勳看來，一些想要開啟新征程的人，正因為“無知”，對現實的艱難視而不見，所以才會充滿樂觀，從而能夠堅持把一件事做到底。相比之下，今天的年輕人過早地接觸到了太多資訊，變得越來越憤世嫉俗。對於輝達來說，還有一種超能力，就是“沒有終極目標”。黃仁勳坦言，輝達沒有所謂的終極目標。“我們沒有計畫，‘活下去’就是我們的計畫。我們對未來的世界有憧憬，我們會暢想技術會如何改變世界，但我們100%的計畫就是讓公司一直營運下去。”對於五年後的世界，黃仁勳斷言，輝達和整個行業在AI領域的投入，必將徹底改變電腦的運作模式，未來的電腦將從“由人類程式設計”進化為“在人類引導下自主學習程式設計”。企業的生產效率會實現質的飛躍，利潤會更豐厚，整個社會的財富也會隨之增長。黃仁勳預言，未來就業崗位不會減少，反而是人們會變得比現在更忙碌，因為以前被認為“不可能完成”的任務，現在都擺上了檯面，那些因為成本太高而無法開展的實驗，也都可以去嘗試。“更可能發生的情況是：100%的工作崗位都會發生變化，但不會有50%的崗位消失。而且，那些現在沒有工作的人，很可能會因為AI獲得謀生的手段。”黃仁勳說。 (i商周)

還在盯著特斯拉的月銷量波動，研究那幾千塊錢的降價補貼嗎？醒醒吧，你正在用工業時代的殘餘邏輯去審視一個正在吞噬現實世界的“數字神經系統”。絕大多數人之所以在這個時代感到焦慮，是因為他們看不見底層的“生存主權”爭奪。如果你認為馬斯克自建晶片工廠只是為了省下給輝達或台積電的採購費，那你不僅低估了他的野心，更完全誤解了未來十年的遊戲規則。這篇文章不是寫給那些尋找“下周漲停股”的人看的。它是一份關於 “製造智能” 的深度解構，需要你投入至少15分鐘的深度思考時間。如果你能讀懂其中的邏輯，你會發現，特斯拉正在完成從“造車巨頭”到“AI帝國”的史詩級跨越。我們將深度討論以下 7 個核心想法：汽車只是表象，移動算力中心才是本質。“算力饑荒”：為什麼現有的供應鏈無法填滿馬斯克的胃口？生存主權：為什麼你不能把糧倉建在別人家裡？一、 汽車只是表象，移動算力中心才是本質在這個由演算法定義的未來，你買的不是一輛能遮風擋雨的代步工具，而是一個掛著四個輪子的頂級 AI 終端。傳統的汽車工業邏輯是“整合商模式”：豐田、大眾們優雅地組裝博士的電控、采埃孚的底盤，這在技術迭代以“年”為單位的時代很高效。 但在 AI 時代，這種邏輯徹底失效了。馬斯克很清楚，當全自動駕駛（FSD）成熟時，特斯拉將不再賣車，而是營運一個由數百萬輛汽車組成的移動算力網路。每一輛車都是一個移動的算力節點。如果你還把特斯拉和豐田放在同一個 Excel 表格里對比銷量，你就像是在 2007 年拿著諾基亞的財報去嘲笑第一代 iPhone 訊號不好一樣平庸。現在的特斯拉正通過 AI4 晶片建構一個龐大的分散式運算網路。你真的理解這意味著什麼嗎？二、 “算力饑荒”：現有的供應鏈無法填滿的三大黑洞為什麼不直接買輝達的晶片？因為現有的半導體供應模式根本支撐不起特斯拉的三個超級增長引擎。馬斯克預見到了即將到來的 “算力饑荒”：龐大的車隊： 數百萬輛車，每一輛都需要高頻迭代的頂級大腦。機器人人口： 未來人形機器人的數量將超過人類，年需求量達數十億顆晶片，全球沒有任何一家代工廠能滿足這種胃口。星際基建： 現有的通用 GPU 在太空環境下存在大量“廢矽”，無法在極高能效比的要求下生存。通用晶片為了兼顧所有人（挖礦、渲染、跑醫療資料），不得不堆砌大量冗餘。特斯拉需要的是手術刀，而市面上賣的都是瑞士軍刀。這種不匹配就是效率的黑洞。你還在排隊等配貨，別人已經開始自造種子了。三、 生存主權：為什麼你不能把糧倉建在別人家裡？“晶片就是糧食。你不能把糧倉建在別人家裡。” 這一觀點揭示了馬斯克自建超級半導體工廠背後的生存邏輯。在成熟的全球化分工體系下，自建工廠看起來像是“不自量力”的豪賭。 但如果你要改變世界，你就等不起，也賭不起。 依賴外部代工意味著你的增長命脈、研發周期和技術保密性都受制於人。當競爭對手還在拿著支票去排隊等晶片產線排期時，特斯拉已經在根據昨天的路測反饋，在自家的圍牆內生產明天需要的“大腦”了。這種獨立性（Independence）和絕對掌控（Control）才是真正的護城河。沒有生存主權，你所謂的宏偉藍圖不過是建立在沙灘上的幻象。四、 從 AI4 到 AI7：通往星辰大海的技術綱領這不僅僅是晶片的更迭，這是特斯拉版圖擴張的十年技術綱領。AI4 (The Foundation)： 它是自動駕駛計程車（Robotaxi）的入場券，使命是讓安全性“遠超人類”（Very far above human）。AI6： 戰略重心全面轉向數十兆級的“機器人經濟”。 汽車市場雖大（兆級），但在 80 億人口的勞動力市場面前，只是熱身。五、 垂直整合的終極形態：消除流程損耗的“暴力效率”特斯拉向我們展示了什麼是 “創造者模式”（The Creator）。在傳統模式下，車企發現演算法更新了，寫信給晶片供應商，溝通、設計、流片，拿到手時已經是 3 年後了——此時晶片一出生就落後了。但在特斯拉，寫演算法的人和設晶片的人坐在一起。這種 “演算法定義晶片，晶片反哺演算法” 的閉環，消除了所有流程損耗。每一平方毫米的晶片都在處理特定任務，沒有一奈米的“廢矽”。這不僅是製造的跨越，這是二維生物對三維文明的認知落差。當你還在研究如何組裝零件時，對手已經實現了軟硬體的“同頻進化”。六、 Robotaxi 的印鈔機效應：冷酷的經濟底氣戰略不能只靠夢想，更要靠帳本。 馬斯克敢於進行超高額投資，是因為他已經啟動了 “現金流引擎”。目前的早期測試顯示，僅 200 輛測試車每月就能產生約 150 萬至 200 萬美元的現金流。讓我們做個簡單的數學推演：車隊規模 2 萬輛，月收入 2 億美元。Robotaxi 把汽車從一次性銷售的資產變成了 24 小時不停歇的“印鈔機”。這就是自建工廠的經濟底氣：用未來的盈利率去兌換當下的技術霸權。總結：歷史總是在迴響。17 世紀的荷蘭東印度公司控制了航線；20 世紀的標準石油控制了能源；而 21 世紀的特斯拉選擇控制算力的源頭。誰掌握了製造智能的工具，誰就掌握了制定規則的權利。這場跨越不僅關乎商業勝負，更關乎人類文明如何進入智能時代。如果你是馬斯克，你是選擇繼續做那個排隊等晶片的平庸者，還是開始建構屬於你的數字神經系統？(賽文視點)

Strategy董事長、長期比特幣支持者Michael Saylor近日公開回應外界批評，反駁“企業持有比特幣等同於高風險投機”的說法。他指出，在當前宏觀環境下，將比特幣納入公司資產負債表是一種可以理解、且具備邏輯基礎的財務選擇，而非不計後果的賭博。在最近一期播客節目中，Michael Saylor將企業層面的比特幣配置與個人投資行為作類比。他認為，不同公司因規模、行業與風險承受能力不同，持倉比例自然存在差異，但這一差異並不改變企業持有比特幣本身的合理性。Michael Saylor指出，當前企業在閒置資金配置方面的可選空間正在縮小。傳統的政府債券收益率偏低，而在主營業務增長乏力的情況下，股票回購也未必能夠有效提升企業價值。在這種背景下，比特幣成為若干可行選項之一，尤其適合能夠承受價格大幅波動的企業。他進一步指出，即便一家企業仍處於經營虧損狀態，只要其比特幣資產的增值速度快於經營性虧損，整體財務狀況仍有改善空間。他以假設情景說明，如果一家企業每年虧損1,000萬美元，但同期比特幣資產帶來3,000萬美元的帳面增值，那麼公司實際上實現了資產負債表的改善。Michael Saylor同時指出，比特幣生態內部對企業持幣行為的評價並不寬容。他認為，選擇持有比特幣的公司往往被置於更高的審視標準之下，而那些完全迴避這一資產的企業，反而較少受到同等強度的質疑。他的上述表態，正值企業加密資產配置規模持續擴大的背景之下。CoinGecko發佈的年度報告顯示，在2025年加密資產價格回落期間，企業級“加密資產金庫”反而成為市場中最重要的買方之一，對市場供給與結構產生了實質性影響。資料顯示，2025年全年，這類企業向比特幣、以太坊及其他加密資產合計投入接近500億美元。企業採用比特幣的案例仍在擴展。擁有94年歷史的美國連鎖快餐品牌Steak‘n Shake近日表示，自約八個月前開始接受比特幣支付以來，其同店銷售額出現“顯著增長”。該公司在社交平台X上披露，所有比特幣銷售收入均被納入其“戰略比特幣儲備”，並已將比特幣持倉規模增加1,000萬美元。公開披露資料顯示，上市公司目前合計持有約110萬枚比特幣，約佔當前流通總量1,997萬枚的5.5%。其中，Strategy仍是全球持幣規模最大的上市公司，持有約687,410枚比特幣，資料來自Bitcoin Treasuries。這些資料解釋了為何企業比特幣配置持續引發市場與監管層關注。當持倉規模達到數十萬枚時，這一決策已不再被視為試驗性舉措，而成為評估企業財務健康狀況的重要變數。市場觀點依然分化。一部分投資者認為，大規模持有比特幣體現了管理層的長期視野與高度信念；另一部分則認為，這種集中配置可能放大企業盈利與估值波動，引入額外風險。隨著越來越多企業將比特幣納入核心資產配置，這一選擇正從邊緣議題，逐步演變為資本市場必須正面評估的財務戰略。 (區塊網)

【編者按】科技巨頭參與Wikimedia Enterprise計畫，彰顯開放知識共享與產業協作新趨勢，為技術創新與資訊生態注入重要動力。▍微軟、Meta等五大科技巨頭加入Wikimedia Enterprise計畫，共慶Wikipedia 25周年近日，Wikimedia Foundation宣佈，微軟（Microsoft）、Meta、亞馬遜（Amazon）、Perplexity以及Mistral AI已加入其Wikimedia Enterprise計畫，成為繼Google（Google）之後該項目的最新成員。消息發佈恰逢Wikipedia慶祝其成立25周年，為這一里程碑增添了重要意義。▍Wikimedia Enterprise計畫簡介Wikimedia Enterprise是Wikimedia基金會面向企業推出的一項服務，通過付費模式向企業開放Wikipedia和其他Wikimedia項目中的知識庫，並提供相關技術支援。該計畫確保了Wikimedia的經濟可持續性，並推動其內容更好地融入科技產品和服務。Google是該項目的首批客戶之一。微軟、Meta等企業的加入進一步體現了科技公司對Wikimedia項目的支援。▍合作驅動：科技公司與Wikimedia的關係微軟、Meta、亞馬遜、Perplexity和Mistral AI的參與，使這些企業能夠通過Wikimedia Enterprise獲取海量資料，用於改進自身的產品與服務，例如搜尋引擎、AI演算法和資訊檢索系統等。對於Wikimedia Foundation而言，這種合作模式幫助其獲得了資金支援，同時使其內容生態能服務於更多使用者。▍Wikipedia的25年：開放知識的里程碑作為全球最受歡迎的免費線上百科全書，Wikipedia自2001年誕生以來，已成為網際網路資訊共享的代名詞。截至今日，Wikipedia擁有超過300種語言版本和6000多萬篇文章，全球月活躍訪問使用者數以數十億計。此次25周年慶典之際，Wikimedia Foundation也重申了其致力於開放知識共享和多元文化傳承的承諾。▍跨界協作引領知識共享未來維基媒體基金會表示，科技公司加入將使其能夠進一步發展平台技術，提升使用者體驗並擴大知識覆蓋面。未來，隨著維基媒體企業計畫的深入推進，知識共享的模式或將迎來更多創新。維基媒體基金會呼籲更多機構和個人加入其開放知識的願景，共同推動全球化、多樣化的資訊傳播生態體系，讓原本難以觸及的知識變得觸手可及。(AI之星網)

中山淳史：日本企業夾在擁有“GAFAM”和輝達的美國和擁有壓倒性工業生產力的中國之間，是否存在突破口呢？豐田正準備在中國上海開發和生產高檔車品牌“凌志”的EV，計畫2027年投產……在上海車展上展出的豐田的凌志EV中山淳史：日本企業夾在擁有“GAFAM”和輝達的美國和擁有壓倒性工業生產力的中國之間。如果作壁上觀，今後將會體驗到類似於在“客場”球場比賽的疏離感，是否存在突破口呢？豐田的轉換豐田正準備在中國上海開發和生產高檔車品牌“凌志”的純電動汽車（EV），計畫2027年投產。豐田最初考慮在日本開發。但是，即使在日本進行企劃，在EV的最大市場中國，當地企業不斷推出超預期的功能和技術，消費者也趨之若鶩。“3倍速”的速度感承受考驗。在日本4～5年被視為開發周期的常識，但中國製造商擅長使用人工智慧（AI）和在虛擬空間再現現實的數字孿生技術，只需1年半就能造出新款汽車。在日本國內汽車產量接近世界30%的1980～90年代初，象徵“日本製造”的就是豐田。類似於各國政府和企業嚮往並去學習的1930年代的美國福特汽車。但是，目前中國汽車產量佔全球總產量的34%。雖說“凌志”是豐田的旗艦品牌，但豐田可能是時候改變想法，轉向到中國等世界尋找競爭力源泉的“Made by Japan（由日本製造）”了。機器人處於關鍵時刻不僅僅是汽車。在AI半導體領域掌握世界主導權的輝達高管也表示：“日本已經不再是機器人大國”。確實言之有理。國際機器人聯合會的統計顯示，在中國運行的工業機器人有202萬台，達到日本的4.4倍。除了能自主學習、完全無人、24小時持續生產、被稱為“黑燈工廠”的巨大工廠增加上外，大腦部分也由美國和中國分享市場。另一方面，用AI驅動機器人需要學習在開發和製造一線產生的龐巨量資料。製造業歷史悠久的日本擁有不遜色於中國的資料量，如果充分運用，或許還能奪回工業機器人的霸主地位和製造業本身的競爭力。希望日本企業能帶著信心在全球範圍內推出資料驅動型的產品和服務。為此，現在是時候擺脫企業和產業的框架，嘗試大規模資料合作等跨領域措施了。在有“工業糧食”之稱的半導體領域，日本也沒有退路。關鍵是“電路線寬為2奈米（奈米為10億分之1米）”的AI時代最尖端半導體，力爭成為代工企業的Rapidus掌握著成敗。Rapidus力爭2027年下半年開始量產，2026年將看到端倪。在半導體這個可以說是國策的項目上，可以說是“國家高薪聘請美國家庭教師（IBM）、使國內企業接受英才教育、將長期處於空白狀態的國內技術連續從小學生水平提高到大學、研究生水平”的艱難事業。但是，日本沒有別的選擇。重要的是保持動物精神（野性），進入最尖端領域。在左右競爭力的純電動汽車、機器人、半導體領域，日本不能退出世界級水平的競爭。 (日經中文網)

出來混，最重要的是什麼？首先，是“出來”。其次，是“聽勸”。所以，每一次的“問道全球”之旅，我都會特別珍惜，向當地的中國企業家、創業者請教的機會。因為他們，早已在當地深耕多年，是真正意義上的“前輩”，“老師”。這次來到美國西海岸，當然也不例外。在洛杉磯，我們見到了安井食品海外事業部總經理，仝文娟等3位前輩。雖然，他們分別從事消費品、電商平台、網紅經濟與資產管理3個不同的領域。但是，他們都掏心掏肺地分享了自己的經驗、教訓、建議。就生怕你走彎路，生怕你掉到坑裡。這些經驗、教訓、建議，都是用汗水、淚水，以及真金白銀換來的。所以，我一邊認真聽講，一邊拚命記錄。然後，仔細整理，最終在脫敏之後，總結為了10點。我稱之為：10個真金白銀買來的建議。如果，這些建議，能給你一定的啟發，那要感謝3位前輩的無私分享。如果，有講得不對的地方，那一定是我學得不到位。好。請允許我，試著講給你聽。01. 出海不是一次“豪賭”，而是一場“慢煮”提到“出海”，你是什麼感覺？很多人，會有一種“淘金”，甚至“快速致富”的興奮感。風口在那裡？什麼東西好賣？多久能賺錢？三個月夠不夠？你說！但是，出海美國，你可能需要拋棄這種“豪賭”的心態。這不是一場短跑衝刺，而是一場需要極大耐心的“慢煮”。為什麼這麼說？舉個例子。建廠。以中國企業的效率，建個工廠，應該說是很快的。但是，文娟告訴我，當初他們在美國建廠，從收購一家當地的舊工廠開始，到走完所有複雜的合規審批，比如FDA（美國食品藥品監督管理局）的審查，OSHA（職業安全與健康管理局）的標準認證等等，直到第一件合格的產品正式下線，時間已經過去了兩年多。這個時間，可能足夠一個新品牌，走完從爆紅到沉寂的周期了。所以，出海考驗的，從來不是爆發力，而是耐力。就像用文火燉一鍋湯。火候不到，味道就出不來。你不能指望著今天把食材放進去，明天就能香飄四溢。你需要時間，需要讓團隊去適應本地文化，需要讓供應鏈和本地資源慢慢磨合，需要在本地消費者心裡慢慢建立信任。這個過程，很難加速，很難投機。所以，你準備好以“年”為單位來思考問題了嗎？如果，只是帶著一筆“賭本”出來，想在三個月之內定勝負。那麼，市場大機率會給你一個不太好的答案。02. 從“產品出海”到“產能出海”，是進入主流的驚險一躍可是，我為什麼非要“慢煮”，非要在美國建廠？我就把工廠放在中國，把產品銷往美國，不是快很多嗎？在很長一段時間裡，我們所理解的“出海”，確實就是這樣的。把在中國生產的產品，裝進集裝箱，運到海外，通過經銷商賣掉。雖然，今天很多中國企業都是這種狀態。但是，這依然只是一種“產品出海”。這種狀態，能賺錢嗎？當然也能。但是，想要進入美國的主流市場，比如把產品放在Costco的貨架上，你會發現，這種狀態，是遠遠不夠的。因為，真正意義上的出海，至少有三個階段。產品出海。產能出海。品牌出海。而其中，最關鍵也最艱難的，就是從“產品出海”到“產能出海”的一躍。什麼叫“產能出海”？簡單來說就是，在美國本土，建立你自己的工廠和供應鏈。文娟告訴我，想要進入Costco這樣的地方，一張“美國製造”的身份證，幾乎是必須的。為什麼？因為對於Costco這樣的主流管道來說，穩定、可靠的供應鏈，是他們的生命線。一個遠在萬里之外的中國工廠，就算有很強的生產能力，也是充滿不確定性的。比如物流的風險，比如關稅的風險，比如各種認證標準的差異……這些，都是很難無視的。而一個就在本地的，經過了美國本土認證的工廠，對他們來說，就是確定性，就是安全感。當然。這一躍，會非常驚險。它意味著巨大的資本投入，意味著你要去理解和應對一套完全陌生的法律、工會、用工和管理體系。但是，一旦完成了產能的本土化，你就從一個“海外供應商”，變成了“本地合作夥伴”。你和管道的關係，會發生質的變化。很多人覺得，出海最大的成本，是物流和關稅。但其實，最大的成本，是因為供應鏈的根不在本地，而錯失的那些機會。03. 別用“卷”的慣性，要用“贏”的規則除了耐心，去到美國，很多在中國市場身經百戰的人，還會有一種慣性思維。卷。價格比你低，速度比你快，加班比你狠。只要我比你更加努力，我就能贏。但是，到了美國，想要贏，你得特別熟悉規則。舉個例子。在國內，一條繁華的商業街上，可能會擠滿十幾家奶茶店，臉貼臉地打。但是，在美國的一些大型商場裡，一旦有了一家主打某種業務的店，商場很可能就不會再引入第二家功能高度重合的店了。為什麼？因為，商場作為一個生態的營運者，要保護創新和多樣性，避免惡性競爭拖垮整個生態。它用規則，為每一位遵守規則的玩家，提供相對穩定的經營環境。這樣的規則，不只體現在商業合作上，也體現在法律、稅務、專利等等方面。所以，很多時候，決定成敗的，不是你有多努力，而是你對規則有多敬畏。在規則的框架內，你的努力，才會被承認，你的積累，才會被保護。否則，所有的“卷”，可能都只是在沙灘上蓋樓。潮水一來，什麼都沒了。04. 想“品宣”去TikTok，想“賣貨”去Temu做好了心理準備，我們就要面對一些更加具體的決策。比如，在什麼地方經營？除了Costco，美國市場，看上去還有很多的選擇。比如亞馬遜、TikTok、Temu……怎麼選？從事電商平台的前輩說，你不能只看使用者數，也要看性格和使命。有這麼一組資料顯示，TikTok在美國的使用者數，確實驚人，高達1.7億。而Temu的使用者數，也緊隨其後，達到了1.5億。從使用者數來看，它們好像“差不多”。但是，它們有一個關鍵的區別。那就是，使用者來這是幹什麼的。TikTok，就像是紐約時代廣場的那塊廣告牌。它的核心價值，是讓成千上萬的人看到你、討論你、記住你。而Temu，就像是開在城郊的Costco，使用者來這裡，目的非常明確，就是要把購物車裝滿，追求極致的性價比。所以，如果你的核心目標，是“品牌宣傳”，是建立品牌認知，是內容行銷，那TikTok可能更適合你。它的演算法和社群屬性，能幫助你的品牌故事傳播。但是，如果你今天的目的非常直接，就是要“賣貨”，要追求轉化率，那Temu可能會是更高效的管道。它的整個平台邏輯，都在為“成交”服務。那麼，亞馬遜呢？亞馬遜，是那個更成熟，更龐大的“購物中心”。它什麼都有，使用者信任度也高。當然，這也意味著，這裡已經擠滿了成千上萬的商家。每個貨架，都競爭激烈。入場的門票也更貴。對於一個新品牌來說，想在這裡脫穎而出，需要不小的投入，和優秀的營運技巧。所以，選擇“在什麼地方經營”，本質上是在回答“當前階段，我的核心目的是什麼”的問題。是要名，還是要利？是要吆喝，還是要收錢？想清楚這個問題，你就知道你的戰場，應該設在那裡了。05. 好的產品，是讓老外“既熟悉又陌生”選好戰場。那麼，賣什麼？很多人會覺得，要把中國最獨有的東西帶出來。比如最正宗的白酒，比如最正統的手工藝品。我們希望，我們的文化自信，也能驚豔世界。但很多時候，市場卻異常冷靜。為什麼？因為我們給的東西，對方未必能夠理解。那麼，什麼樣的產品，更容易打開局面？文娟提到的一個詞，讓我印象特別深刻。既熟悉又陌生。什麼叫“既熟悉又陌生”？舉個例子。當初，他們決定進入美國主流食品市場的時候，研究了很久，最終選定了“小籠包”作為主打。為什麼是小籠包？因為“鼎泰豐”等等餐廳，已經花了幾十年告訴美國人，什麼是小籠包。很多美國人，已經覺得這是一種很酷、很美味的食物了。這就省去了大量的市場教育成本。你不需要解釋這是什麼，他懂。但是，小籠包，同時又是一種“陌生”的食物。陌生在那兒？在管道。雖然，小籠包在餐廳裡很火。但在美國的各大超市，尤其是Costco這樣的主流管道的冷凍區裡，當時幾乎沒有一個像樣的、能打的小籠包品牌。這種“認知上有，貨架上沒有”的空隙，就是巨大的商業機會。這就是“既熟悉又陌生”。熟悉，決定了產品的接受度。陌生，決定了你的競爭環境。我們常常會陷入兩種極端。要麼，是完全的“文化輸出”，然後花大力氣去解釋“我們是誰，我們從那來”。要麼，是完全的“本土跟隨”，什麼好賣賣什麼，然後一頭紮進紅海。而“既熟悉又陌生”，就是兩種極端之間，那條更加平衡的道路。當然，這也意味著，你要用對方的文化“望遠鏡”，去發現我們自己工具箱裡的“寶藏”。你要研究，有那些需求，是他們已經存在，但沒有被很好滿足的？在他們的文化和生活裡，有那些元素，是和你的產品有連接點的？甚至，你還要為了他們的文化和生活，而改變你的產品。06. 別問“中國人愛吃什麼”，要問“美國人怎麼做飯”怎麼改變產品？比如，考慮到美國主流消費者對豬肉的顧慮，開發雞肉餡的小籠包。比如，在產品形態和面皮工藝上做大量研究，讓燒麥變得極其適合用空氣炸鍋來烹飪。為什麼是空氣炸鍋？因為，美國人的家庭廚房裡，可以沒有蒸籠，但大機率會有一個空氣炸鍋。你教他用蒸籠，那是在增加他的學習成本，挑戰他的生活習慣。但如果你告訴他，這個東西，放進空氣炸鍋，10分鐘，就能得到一份“皮脆肉香”的美味，那你就是在順應他的生活習慣，降低他的決策成本。某種意義上，賣產品，就是在賣生活方式。我們不能沉浸在自己的“正宗”裡自嗨，而是要真正潛入到對方的廚房裡，看看他們的灶台上，到底擺著什麼鍋，他們的冰箱裡，到底放著什麼醬料。我們不能只問“中國人愛吃什麼”，而要去問“美國人是怎麼做飯的”。商業的本質，是解決別人的問題，而不僅僅是滿足自己的情懷。當你開始真正關心“他們怎麼生活”的時候，你的產品，就真正開始了本土化的第一步。否則，再正宗的產品，可能也只是正宗的失敗品。07. 網紅不只是“擴音器”，也可以是“合夥人”聊完怎麼想（心態），在那裡經營（管道），賣什麼（產品），我們再來聊聊行銷。說起行銷，很多人可能會想到“網紅”。在國內，我們對網紅經濟，也已經有了一套自己的理解。但是，從事網紅經濟與資產管理的前輩告訴我，在美國，品牌和網紅的關係，正在發生一些深刻的變化。現在，越來越多的美國品牌，尤其是新興的消費品牌，正在把行銷預算，從和頭部大網紅的“一次性”合作，轉向和大量中小型網紅的“長期”合作。為什麼？因為，消費者越來越不相信那些天價的廣告了。那些看起來更真實、更有自己獨立判斷的、某個垂直領域的“專家型”網紅，才是更加值得相信的。更重要的是，品牌需要的，也不再是網紅念一遍廣告詞，而是真正地去使用、理解，並融入他自己的內容和風格，去進行“二次創作”。或者說，品牌需要的，是真實的信任背書，而不只是瞬間的曝光。這個轉變，意味著很多。它意味著，我們不能再用過去那種簡單粗暴的“流量採買”思維，來做海外的網紅行銷。你需要花更多的時間，去找到那些真正與你品牌調性相符的網紅，那怕他們的粉絲量沒那麼驚人。然後，建立長期的、基於價值認同的合作關係，給予他們更多的信任和創作自由，而不是一份精確到每個字眼的廣告指令碼。這很難，也很慢。但回報，可能也會更大。因為，當一個人真正認同你的品牌，他傳遞出去的，就不再是廣告資訊，而是一種“熱情”。這個時候，他也不再只是一個“擴音器”，而是一個“共同創作者”，一個“合夥人”。這種身份，甚至也能為他帶來一些更加長期的收益。08. 影響力不是“消耗品”，而是一種“資產”什麼長期的收益？舉個例子。一位在美妝領域擁有200萬粉絲的網紅，影響力巨大。一家新興的美妝品牌，想找他合作。按照市場價，一年的廣告費，可能高達幾十萬美元。但是，這位網紅和他的團隊，做了一個決定。經過深入研究，他們非常看好這家初創公司的產品和潛力。於是，他們放棄了眼前的現金，轉而以“顧問”的身份，用自己未來幾年的影響力，包括內容創作、品牌背書等等，換取了這家公司的一部分早期股權。結果，幾年之後，這家美妝公司成功了，被一家大集團收購。而這位網紅，也通過股權退出。獲得的收益，是他當年廣告費的幾十倍。所以你看。並不是所有人，都把影響力，看成是一種“消耗品”。也有很多人，會把影響力，看成是一種“資產”。一種，可以用來投資的“資產”。理解了這一點，你才能選擇，在美國，到底要不要和網紅合作。以及，要和什麼樣的網紅合作。是一次性，還是長期。是消耗，還是捆綁。09. 合規不是“成本中心”，而是“資格認證中心”當然，無論是管道，還是產品、行銷。有個詞，可能怎麼都繞不過去。這個詞，我們前面提到過，也被3位前輩反覆強調過。那就是，合規。在國內，談到“合規”，我們很多時候會下意識地歸入“成本中心”。我們想的，可能是如何最佳化合規成本，如何滿足最低要求。我們甚至可能會覺得，過於嚴格的合規，會束縛我們的手腳，影響發展的速度。但是，從事電商平台的前輩說，在美國，合規不是一種成本，而是一種資格。沒有資格，你連牌桌都上不去。在美國的電商平台上，資料安全、隱私保護、稅務規範、產品認證……每一條，都是高壓線。平台對這些規則的執行，極其嚴格。任何試圖打“擦邊球”的行為，一旦被發現，結果可能就是整個帳號被永久封禁。也就是說，你之前所有的投入，包括庫存、品牌建設、團隊心血，都會在一夜之間，歸零。所以，很多帶著國內“打法”和“技巧”的團隊來到這裡，都會水土不服。其中一個特別重要的原因，就是低估了合規的重要性。他們把合規當成了一個部門的事兒，而不是CEO的事兒。他們習慣了“快速迭代，邊做邊改”。但在這裡，很多事情，必須是“先合規，再啟動”。這就是為什麼，那些成功的跨國企業裡，法務和合規部門，總是有著極高的話語權。因為他們決定了你的“生死”，而不是“好壞”。所以，來到這裡，我們可能需要做的第一件事，就是把“合規”這個詞，從我們的“成本”帳本裡，移到“投資”帳本裡。然後，你才能在這片土地上，走得穩，走得遠。10. 出海的終局，是分不清你是“出海的中國公司”，還是“懂中國的美國公司”所以，一家成功的出海公司，它的最終形態，應該是什麼樣子的？是把中國模式成功複製到海外？還是徹底變成一家美國公司？在向3位前輩請教的過程裡，我一直在思考這個問題。他們說，他們的產品，包裝設計完全是西方的，但核心的靈感，又源於對東方文化的深刻洞察。他們在美國的團隊，現在大部分都是本地員工。他們用美國人習慣的方式，管理公司，開拓市場。但同時，這個團隊的背後，又連接著中國強大的供應鏈理解、迭代速度和成本優勢。聽著他們的分享，我們突然明白了。出海的終局，可能不是“二選一”，而是“融合”。融合到，你已經分不清它到底是“一隻來自中國的猛虎”，還是一頭“學會了中國功夫的美洲豹”。當面對美國市場時，它展現出的是“美洲豹”的形態。它熟悉這裡的叢林法則，懂得如何與本地的生態共存，它的語言、行為、捕獵方式，都與這片土地無縫融合。但當你剖析它的核心競爭力時，你會發現，它的骨子裡，流淌著“猛虎”的基因。它擁有來自中國的、我們稱之為“效率”“成本控制”“快速迭代”的強大力量。這種狀態，才是真正難以戰勝的。因為它同時擁有了兩種文明、兩種商業生態下的核心優勢。它既有中國背景的深刻理解和執行效率，又有美國本土的品牌敘事和市場洞察。當然，這很困難。它要求你有跨文化的視野，有敢於放權的格局，有擁抱差異的心態。但是，這不就是出海的魅力所在嗎？走出自己的舒適區，去學習、去適應、去進化。最終，你也會成為一個更加寬廣、更加多元的人。最後的話帶著3位前輩的經驗、教訓、建議，我們離開了洛杉磯，動身前往西雅圖。在那裡，還有更多的收穫，在等待著我們。但至少，這一刻，我依然很難平靜。是啊。真正的出海，不是簡單地把業務的版圖，從一個國家，平移到另一個國家。它完全就是一趟新的創業之旅。這個過程，必然伴隨著陣痛和不適。你引以為傲的“屠龍之術”，在這裡可能毫無用武之地。你爛熟於心的“人情世故”，在這裡可能完全不被理解。那麼，為什麼還要出海？是為了更大的市場，更多的利潤嗎？是。也不全是。文娟說，每次最讓她興奮的，不是又簽下了一張多大的訂單，而是在這個過程中，她看到了一個全新的自己。一個更強大，更有韌性的自己。她學會了用另一套語言體系去思考，用另一套商業邏輯去決策，用另一種文化視角去理解世界。出海，最終成就的，是一個全球化的企業，也是一個全球化的人。再次感謝3位前輩的無私分享。在他們的身上，我又一次看到了中國企業家、創業者走向全球的韌性與智慧。那麼，你呢？路，依然在你腳下。加油。 (劉潤)

據歐盟《2025全球研發投入百強企業榜單》顯示，美國有674家企業入圍，佔總研發的47.1%，中國有525家企業入圍，佔總研發投資的16.1%，歐盟有318家企業入圍，佔總研發投資的16.2%，日本有192家企業入圍，佔總研發投資的7.8%。其中，華為在榜單中排名第六，研發投資金額為229.4億歐元。這個數字背後，則是一家企業用“壓強式投入”改寫全球科技競爭格局的故事。在亞馬遜、Google等美國巨頭壟斷前五的榜單上，華為成為唯一進入前十的中國企業，也折射出中國科技從“跟跑”到“並跑”的躍遷。研發“壓強”：每天燒掉5.3億據華為2025年上半年財報，2025年上半年，華為研發費用投入969.5億元，佔營收比例達22.7%。這相當於每天燒掉5.36億元，研發費率遠超蘋果、小米。這種“不計成本”的投入，並非盲目擴張，而是瞄準“卡脖子”領域的精準攻堅。比如，在海思半導體，超7000名工程師的團隊每年消耗超百億元研發經費，支撐麒麟晶片突破製程封鎖、昇騰晶片在AI算力領域對標輝達；在2012實驗室，華為前瞻佈局的量子計算、6G 通訊等項目，已形成全球專利的技術壁壘。歐盟這份榜單資料，更展現了華為的堅韌。全球前五名企業的研發投入多集中於軟體生態（如亞馬遜的雲服務、Meta 的社交演算法），而華為229.4億歐元的投入中，超60%流向硬體底層技術。從5.5G通訊的全頻譜方案，到超節點算力叢集的靈衢互聯協議，再到超導量子晶片的可調耦合器專利，每一項突破都指向“自主可控”的核心目標。技術破壁：算力、量子與作業系統的三重突圍在2025年的科技戰場，華為的研發成果已跳出“單點突破”，形成系統性的能力閉環。算力革命：用架構創新補工藝短板當AI大模型邁入兆參數時代，華為並未糾結於EUV光刻機的限制，而是通過“超節點+叢集”的架構創新，將數萬張昇騰晶片聯成“超級電腦”。其發佈的Atlas960 Super PoD超節點，支援15488張計算卡，FP8總算力達30EFLOPS，互聯頻寬突破 34PB/s。這一性能不僅超越輝達同期規劃的產品，更實現跨百公里算力拉遠場景下95%的算效保持率。支撐這一突破的“靈衢協議”，已通過開源技術規範，推動國內算力生態從“伺服器堆疊”轉向“資源池化”。量子突圍：繞開EUV的自主路線面對經典半導體的技術封鎖，華為在量子領域聚焦核心技術攻堅與行業場景落地，形成 “技術研發-生態協同-商用驗證”的完整佈局。在超導量子晶片核心技術層面，華為2022年11月獲國家智慧財產權局公開的“超導量子晶片”專利（公佈號 CN115271077A），通過可調耦合器與控製器的創新設計，可使兩個超導位元電路的交叉共振效應等效相互作用趨近於零，顯著降低量子位元串擾，為大規模量子計算晶片的研發奠定關鍵基礎。作業系統：從“替代”到“定義標準”在鴻蒙作業系統的研發上，華為累計研發費用達 “數百億元”，完成了從“相容Android”到“重構生態”的蛻變。2025年發佈的鴻蒙5.0，首次實現“跨裝置原子化服務+AI Agent原生支援”。使用者在手機上發起的設計任務，可自動呼叫平板的繪圖算力、PC的渲染資源、雲端的模型庫，任務完成效率大幅提升。點評：榜單的啟示與隱憂華為以229.4 億歐元的投入躋身全球研發前十，既是中國科技的里程碑，也折射出全球創新格局的深層變革。其價值不僅在於突破了多少技術壁壘，更在於驗證了“長期主義+開放協同”的創新路徑。當大多數企業將研發視為“成本項”時，華為將其轉化為“生態紅利”，帶動中芯國際、燦勤科技等數百家本土企業實現技術躍遷，讓上千億元的業績紅利由產業鏈共享；當歐美企業依賴“技術封鎖”維持優勢時，華為通過開源靈衢協議、開放鴻蒙生態，以“共生”替代“獨行”。榜單同樣折射出隱憂。在歐盟這份榜單中，中國入榜企業雖達581家，但除華為外，僅有騰訊等少數企業進入前50，且多集中於網際網路應用層；而華為22.7%的研發費率，已接近其利潤承受的極限。這意味著，中國科技的“單點突破”仍需轉化為“群體崛起”，而華為的研發模式，既需要政策層面的持續支援，更需要更多企業加入“長期主義”的陣營。畢竟，全球科技競爭的終極賽場，從來不是“一家獨大”，而是“萬木成林”。 (黃海峰的通訊生活)

當今世界百年未有之大變局加速演進，中國品牌全球化處理程序不斷提速，品牌價值評估及結果應用上升到前所未有的戰略高度。在此背景下，高品質出海已從“可選項”轉變為企業可持續發展的“必選項”。從單點佈局到生態協同，從規模擴張到價值深耕，從產品輸出到價值引領，中國品牌正以更成熟、更多元的姿態參與全球競爭，國際影響力和產業鏈話語權持續攀升。1月7日，GYBrand全球品牌研究院編制的2026年世界品牌500強排行榜發佈（查看報告詳細解讀>>）。該榜單打破了“唯市值、唯營收”的單一評價邏輯，以“品牌價值”為核心錨點，建構了涵蓋財務業績、品牌強度、品牌貢獻、可持續發展四大維度的綜合評估體系，通過企業財務資料核驗、消費者意見調研分析、品牌成長性與穩定性研判，再到行業趨勢加權校準，全面展示了世界一流品牌的競爭新格局。本年度全球最具價值品牌500強分佈於全球33個國家的212座城市，榜單總價值突破14兆美元，較去年增長7.11%，單品牌平均價值達285.44億美元。其中，美國以180家企業高居榜首，中國以78家企業穩居次席（佔總榜單的15.6%）。從上榜城市分佈來看，頭部城市品牌集聚效應顯著，“北上深廣杭”合計有60家企業入選，這一資料印證了世界一流品牌向兼具經濟活力與產業優勢的頭部城市集中的發展特徵。01彰顯世界一流品牌建設成效中國78家企業上榜2026 GYBrand世界品牌500強世界排名 品牌名稱核心領域所在地8、華為（電腦與通訊），深圳9、字節跳動（網際網路/傳媒），北京11、國家電網（公用事業），北京12、中國工商銀行（銀行），北京15、騰訊（網際網路/傳媒），深圳18、中國建設銀行（銀行），北京19、中國農業銀行（銀行），北京24、中國銀行（銀行），北京28、中國移動（通訊），北京30、貴州茅台（食品飲料），遵義40、中國平安（保險），深圳43、中國石油（石油和天然氣），北京48、台積電（電子），新竹67、中國建築（建築裝飾），北京74、京東（零售），北京77、招商銀行（銀行），深圳79、中國石化（石油和天然氣），北京80、華潤集團（多元化），香港85、阿里巴巴（零售），杭州88、比亞迪（汽車），深圳91、中國人壽（保險），北京96、寧德時代（新能源），寧德105、拼多多（零售），上海111、中信集團（多元化），北京121、國家能源集團（公用事業），北京124、五糧液（食品飲料），宜賓128、海爾集團（家電），青島131、美的集團（家電），佛山136、中國人保（保險），北京142、中國中鐵（建築裝飾），北京156、中國太保（保險），上海164、交通銀行（銀行），上海168、中國電信（通訊），北京180、友邦（保險），香港189、中國鐵建（建築裝飾），北京205、中國交建（建築裝飾），北京209、中糧集團（農業），北京215、中國海油（石油和天然氣），北京218、美團（本地生活服務），北京222、中國中車（機械裝置），北京231、中國聯通（通訊），北京247、興業銀行（銀行），福州255、浦發銀行（銀行），上海263、伊利（食品飲料），呼和浩特292、中國寶武（鋼鐵），上海293、南方電網（公用事業），廣州303、中國電建（建築裝飾），北京311、吉利集團（汽車），杭州317、保利集團（多元化），北京321、順豐（交通運輸），深圳324、格力（家電），珠海331、中國船舶集團（國防軍工），上海336、中國一汽（汽車），長春345、奇瑞（汽車），蕪湖350、網易（網際網路/傳媒），廣州353、中國郵政（交通運輸），北京362、光大銀行（銀行），北京365、人民日報（傳媒），北京368、聯想集團（電腦），北京369、小米集團（電子電器），北京374、民生銀行（銀行），北京382、百度（網際網路），北京391、新華社（傳媒），北京397、上汽集團（汽車），上海405、中遠海控（交通運輸），上海418、中國建材（建築材料），北京427、中國能建（建築裝飾），北京437、中央電視台（傳媒），北京448、長安汽車（汽車），重慶453、大疆（電腦），深圳459、長城汽車（汽車），保定466、中國銅業（採礦），昆明469、南方航空（交通運輸），廣州473、安踏（零售/服飾），泉州474、海康威視（電腦），杭州477、三一集團（工程機械），長沙483、希音（零售），廣州493、中國國航（交通運輸），北京特別聲明：1、本榜單所涉及的資料來源包括但不限於原創市場調研、二手資料調研、企業自主提供、深度訪談、行業分析、桌面研究等，結合專業的資料處理分析及計算模型估算而成，僅反映GYBrand的階段性研究成果，不保證資料一直保持在最新狀態。2、本報告所載資料及解讀內容或表述意見僅供參考之用，接收人不應單純依靠這些資訊而取代自身的獨立判斷。3、我們不對任何因使用本報告資料及解讀內容所引致或可能引致的損失承擔任何責任。4、在閱讀本報告資料及解讀內容之前，請先閱讀並充分理解本申明內容。02中國的世界品牌500強版圖擴大頭部城市集聚效應凸顯，“北上深廣杭”佔比超7成從2026年GYBrand世界品牌500強中國企業分佈地圖可見，頭部城市已成為中國品牌高品質發展的核心引擎。今年中國（含港台地區）共有78家企業上榜，穩居全球33個國家中的第2位（較去年增加2家）；上榜品牌總價值達22764億美元（佔了全球榜單的15.9%），單品牌平均價值約292億美元，規模和質量同步提升。頭部城市品牌集聚效應進一步凸顯從GYBrand最新世界品牌500強中國企業名單來看，78家企業分佈於20座城市，“北上深廣杭”合計60家，佔比77%。其中，北京的上榜數量（38家）與價值規模（12178億美元）均高居全球首位，是世界一流品牌最集中的城市；上海（8家）、深圳（7家）、廣州（4家）、杭州（3家），成為中國建設世界一流品牌的核心陣地；香港（2家）、重慶、長沙、青島、佛山、昆明、福州、泉州、長春、珠海、呼和浩特、蕪湖、保定、宜賓、遵義、寧德、新竹等15座城市各有1家企業上榜，呈現“頭部引領+多點分佈”的格局。北京央國企領跑，深圳民企全覆蓋47家上榜央國企中，30家總部位於北京。作為央國企總部的主要聚集地，這既體現了北京在創新資源、產業叢集上的優勢，也反映出央國企在品牌價值領域的引領作用。隨著“品牌價值納入央企負責人經營業績考核”政策落地，北京在世界品牌500強的領先地位將進一步鞏固。深圳以7家企業上榜位居全國第二，全部來自民營企業。作為全國民營經濟第一城，深圳依託粵港澳大灣區的開放區位與製造業積澱，正錨定加快建設具有全球重要影響力的產業科技創新中心、全方位打造創新之城，未來或有更多行業龍頭入選GYBrand世界品牌500強。03破解“大而不強”靠什麼？從規模擴張到價值深耕，正成為中國品牌破局關鍵近年來，中國品牌建設處理程序持續提速，品牌影響力穩步提升，對供需結構升級的引領作用日益凸顯。但從權威榜單資料來看，中國企業仍面臨“規模領先、價值不足”的“大而不強”困境，從“規模擴張”向“價值深耕”轉型，正成為中國品牌破局的關鍵。在兩大世界500強榜單的中美對比資料中，這一差距尤為明顯：《財富》世界500強：美國138家上榜企業的平均營收達1058億美元、平均利潤97億美元；中國（含港澳台）130 家上榜企業（2019年以來最少），平均營收820億美元、平均利潤42億美元，均低於美國及全榜單均值；GYBrand世界品牌500強：美國180個品牌總價值66283億美元，單品牌平均價值368億美元，規模與價值均位列全球首位；中國78家上榜企業總價值22764億美元，單品牌平均價值292億美元，雖上榜數量穩居全球第二，但品牌價值密度仍有待提升。隨著新一輪科技革命和產業變革深入發展、全球供應鏈重構及數位化綠色化轉型加速推進，為中國品牌價值增長提供了新機遇。與此同時，在中國品牌高品質發展頂層設計與地方落實政策的推動下，品牌價值評估及結果應用上升到前所未有的戰略高度。在此背景下，中國品牌需跳出“內卷式”競爭，聚焦技術創新、情感連接、文化賦能與ESG實踐，通過建構場景化體驗、沉澱文化符號、最佳化供應鏈效率等價值深耕路徑，持續縮小與美國品牌的差距，實現從“由大到強”的歷史性跨越。04數位化綠色化協同驅動轉型20家傳統製造業企業入選GYBrand世界品牌500強傳統製造業是實體經濟的根基，更是現代化產業體系的核心支撐。在“高端化、智能化、綠色化”的國家戰略導向下，中國傳統製造業正跳出“規模擴張”的傳統路徑，通過技術創新、模式迭代煥發新活力，以轉型啟動內生動力，推動品牌價值向全球價值鏈中高端躍升，成為建設世界一流品牌的重要力量。作為全球品牌價值評估的“風向標”，GYBrand世界品牌500強以“品牌價值”為核心錨點，建構了涵蓋財務業績、品牌強度、可持續發展四大維度的綜合評估體系，其榜單含金量為傳統產業轉型成效提供了權威佐證：“十四五”期間，中國傳統製造業轉型升級全面落地，高端化突破、智能化改造、綠色化轉型成效顯著。2024年，18家中國傳統製造企業入選該榜單（2026年1月7日《新聞聯播》追溯報導），標誌著傳統產業轉型實踐已取得階段性成果；2026年作為“十五五”規劃開局之年，傳統製造業企業的上榜數量已增至20家，佔中國78家上榜企業的25.6%，這一資料印證了傳統產業從“規模領先”向“價值深耕”的加速跨越，更體現了轉型對品牌價值提升的直接驅動。傳統製造業的品牌價值躍升，關鍵在於以數位化綠色化協同轉型為核心抓手，全鏈條建構高品質發展新範式：生產端通過工業網際網路、數字孿生技術實現柔性生產，結合綠色工藝降低能耗；產業鏈端打通上下游資料協同，打造高效低碳的供應鏈體系；價值端從“產品製造”向“解決方案服務”延伸，以技術創新提升產品附加值。“十五五”規劃明確提出“最佳化提升傳統產業”。國家密集出台的數智轉型、綠色製造專項政策，為其轉型提供了清晰指引與強勁動力。未來，隨著傳統製造業向產業鏈縱深推進高端化突破、智能化滲透、綠色化轉型，疊加新質生產力賦能與戰略性新興產業叢集協同，預計將有更多傳統製造企業憑藉品牌價值突破躋身全球榜單，進一步擴大中國的世界品牌500強版圖。 (GYBrand全球品牌研究院)