本週關注：美非農就業數據、全球PMI與澳洲央行利率決議5/4⭐️台指選擇權5月F1選擇權結算⭐️股票期貨新增3檔（研華期貨/小型亞翔期貨/小型順達期貨）5/5服務業/製造業PMI5/6非農就業人數變化5/7初領失業金人數5/8平均每小時工資/非農就業人數/失業率#期貨營業員推薦 #微型期貨開戶 #保證金查詢#海期開戶 #一週期貨財經數據資料來源:康和期貨官網-----------------------洽詢國內外期貨手續費專線洽詢 0935-884886加LINE洽詢服務:  pei098康和期貨佩君康和期貨手機線上開戶24小時約10分鐘申請低價手續費免出門好方便!!!營業員務必點寫:凌佩君即可享有手續費低價優惠專案價手機點選:【康和期貨線上開戶】​​​​康和期貨線上開戶營業員請指名:凌佩君

美國中部時間5月2日周六，投資界的年度盛會——波克夏公司2026年股東大會在奧馬哈舉行。大會持續約四半個小時，新任CEO阿貝爾暢談多個熱點問題，95歲高齡的巴菲特前排落座發言，同時CNBC對巴菲特進行了專訪。這是波克夏自巴菲特掌舵六十年來首次“退居幕後”舉行的股東年會，也是巴菲特“接班人”阿貝爾（Greg Abel）的首場公開“壓力測試”。讓波克夏子公司負責人坐上主席台聯手阿貝爾答問，是今年股東大會最具象徵意味的調整。此舉向外界傳遞了一個訊號：波克夏的權威性不再依附於個人的魅力，而將建立在更為多元的營運體系之上。華爾街見聞總結的股東大會要點如下：1）巴菲特談市場：現在並不是我們理想的環境，人們的賭博熱情從未像現在這樣高漲。最可能的買入時機，是當其他所有人都不接電話的時候。人們討論和擔憂的事情通常不會發生，反而是突如其來的黑天鵝才能撼動市場。2）巴菲特談接班人：阿貝爾做了我以前做的所有事，甚至還做了更多，而且他在所有方面都做得更好，所以這個決定我們打100分。3）巴菲特談蘋果：10年前花350億購買蘋果公司股票，算上股息、目前已經變成了1850億，而我什麼都沒做。庫克接替史蒂夫的位置，創造了美國商業管理的奇蹟之一。4）阿貝爾談AI：AI必須對我們的業務有益。我們不會為了AI而AI。將以小範圍、專注於創造價值的方式部署AI。會上播放的偽造巴菲特視訊凸顯了AI帶來的網路安全風險。資料中心建設及其對電網的需求，為公用事業公司帶來了巨大的增長機會。資料中心的能源使用成本要與電網使用者隔離開來。5）阿貝爾談投資：重申以蘋果、美國運通、穆迪、可口可樂"核心四強"為股票組合基石。與巴菲特在投資方面“絕對合作”。對日本五大商社的投資是長期性戰略性的，正深化與東京海運等企業的合作。波克夏內部結構精簡高效，擁有跨集團資本調配能力，不會拆分或剝離子公司。6）阿貝爾談自己的“查理芒格”是誰：巴菲特和芒格的搭檔關係"無法複製"。我身邊圍繞著優秀的人，擁有優秀的CEO團隊，我會聯絡他們，徵求意見。7）波克夏保險副董事長Ajit Jain：荷姆茲海峽承保"取決於價格"，美軍護航是該項目承保的前提條件之一。AI不太可能很快達到可以在定價、理賠等方面進行權衡的程度，那還需要很多年。如果你指望AI告訴你該買那只股票該賣那只股票，我認為這不會發生。稍前，波克夏還發佈了一季度財報，部分要點如下：波克夏2026年一季度營運利潤113.46億美元，同比增長18%。其中保險承保利潤增長28%，鐵路子公司BNSF利潤增長13%，外匯收益大幅扭轉。投資淨虧損從去年同期的50.38億美元縮小至12.40億美元，推動GAAP淨利潤同比增長約120%。一季度現金儲備3970億美元，達歷史最高水平。截至3月31日，波克夏公司61%的股票投資總公允價值集中於美國運通、蘋果、美國銀行、雪佛龍和可口可樂。以下為以下是2026年波克夏股東大會要點實錄，按時間順序：上半場，阿貝爾與負責保險業務的副主席賈恩（Ajit Jain）共同主持，下半場，阿貝爾與伯靈頓北方聖太菲鐵路公司（BNSF）CEO法默（Katie Farmer）以及NetJets公司CEO約翰遜（Adam Johnson）共同主持。阿貝爾在年度股東大會開幕時，正式為華倫·巴菲特“退役”了印有數字“60”的球衣，以此永久紀念這位“奧馬哈先知”在這家企業集團數十年的歲月。退役球衣是體育界的傳統，被視為給予運動員的最高榮譽。這件球衣高懸於屋頂椽架之上，與已故投資大師查理·芒格的退役球衣並肩而掛——芒格的球衣印有數字“45”，代表他在公司任職的年數。阿貝爾說，“我很高興地宣佈，這兩件球衣將永遠懸掛在那裡。”21:20 2025年股東大會開場白95歲的華倫·巴菲特在人引領下入座董事席前排，現場股東報以熱烈掌聲。這是六十年來，巴菲特首次不再擔任波克夏年度股東大會的絕對主角。波克夏股東大會以一段致敬巴菲特的開場拉開帷幕。一段視訊蒙太奇回顧了這位“奧馬哈先知”多年來的珍貴照片與影像，配樂為休伊·劉易斯與新聞樂隊的經典曲目《Back in Time》，並穿插了歷屆股東大會的精彩片段。阿貝爾按字母順序介紹公司重要人員，介紹到巴菲特時，全場熱烈掌聲。21:45 巴菲特稱讚阿貝爾：CEO人選“百分之百成功”巴菲特在座位上接過麥克風，再度盛讚阿貝爾。他指出，今天恰好是他當年宣佈阿貝爾將接任CEO的周年紀念日。巴菲特說，“這是我們做過的最正確的決定，百分之百成功。他把我做過的一切都做到了，甚至做得更多。他就是那個對的人。”21:50 巴菲特稱讚蘋果CEO庫克巴菲特在開場致詞中請即將卸任的蘋果CEO蒂姆·庫克起立致意，這番話與波克夏自身從巴菲特到新任CEO格雷格·阿貝爾的權力交接遙相呼應。巴菲特談及庫克接掌蘋果創始人史蒂夫·賈伯斯所承受的巨大壓力，以及他如何不負眾望、交出亮眼答卷。巴菲特說：你們想想，要接替史蒂夫（賈伯斯）、還要超越他的成就，這需要多大的勇氣？這堪稱美國商業史上的奇蹟之一。謝謝你，蒂姆。史蒂夫離世後，我們做出投資決定，將波克夏近一成的資源押注於蘋果，實際上是交到了蒂姆手中，而他將這筆投資變成了稅前約1850億美元的回報。庫克本月早些時候宣佈將卸任CEO一職，蘋果硬體主管約翰·特納斯將接任其職位。22:00 阿貝爾講解財報阿貝爾表示，隨著競爭加劇，保險市場正在“趨於寬鬆”。汽車保險客戶出現了前所未有的比價購物現象。22:20 CEO拒絕跟風押注AI，延續巴菲特投資哲學波克夏CEO阿貝爾談及AI：“我們不會為了AI而AI。只有看到真實價值才會出手投資。AI必須對我們的業務有實質性的增益。AI的應用為所有業務帶來了機遇。”阿貝爾表示，波克夏在人工智慧的應用與管理上採取審慎立場，與其他急於圍繞這一技術重塑業務方向或重新品牌定位的企業CEO形成鮮明對比。阿貝爾表示，波克夏將以範圍聚焦、以創造實際價值為導向的方式部署AI，同時他也指出，這項技術對“人類”存在潛在風險，公司對此保持高度關注。22:40 阿貝爾認為資料中心建設將為公用事業帶來巨大增長阿貝爾表示，資料中心的大規模建設及其對電網帶來的需求壓力，正為公用事業領域創造可觀的增長機遇。阿貝爾以超大規模資料中心在愛荷華州的擴張為例指出，當前能源需求距峰值負荷容量仍有相當大的空間：從資料中心的峰值負荷——也就是實際用電量來看，目前佔比約為8%。業內人士普遍希望達到5%至10%，而我們已經達到8%了。因此我們預計，未來五年這一比例還有望在此基礎上再增長50%，甚至更多。阿貝爾表示，將資料中心的用電成本與普通電網使用者隔離、確保由用電企業自行承擔，至關重要。“超大規模資料中心營運商、資料中心以及各類用電方——必須自行承擔全部成本。”在AI熱潮期間，資料中心對區域電網造成的壓力，已成為眾多環保和消費者權益倡導團體關注的焦點。22:50 預製房屋建造商Clayton受衝擊由利率水平所驅動阿貝爾表示，預製房屋建造商Clayton Homes受到衝擊，潛在購房者正承受高房貸利率等多重壓力。這顯然是由當前利率水平所驅動的。消費者還面臨某些其他方面的挑戰。阿貝爾表示，公司的目標是為美國消費者提供“買得起的住房”，此言引發現場人們的熱烈掌聲。23:05 問答環節第一個問題是巴菲特問：為何要長期持有波克夏？股東們在此次年會上意外上了一堂關於人工智慧風險的生動課。問答環節開始時，阿貝爾播放了一段視訊，畫面中出現了一張似曾相識的面孔。大螢幕上，一位身著西裝的“巴菲特”開口介紹自己，並向阿貝爾提問：投資者為何應該長期持有波克夏股票？大家好，我叫華倫，來自奧馬哈。阿貝爾，我關注這家公司已經有一段時間了，很長時間，非常長的時間。我的問題很簡單。我今年95歲，除了時間和櫻桃可樂什麼都不缺。我想知道——就是為了能告訴我的股東朋友們——他們為什麼應該長期持有波克夏的股票？隨後，阿貝爾揭曉真相：這段視訊並非真實影像，而是利用AI技術生成的“深度偽造”（deepfake）視訊。他借此機會，向在場股東著重提示了網路安全風險。對於AI巴菲特的問題“投資者為何應該繼續持有波克夏股票”，阿貝爾在回答中著重強調了公司3970億美元巨額現金儲備的強大實力，正是這筆資金賦予了波克夏充分的行動自由。“我們持有現金和美國國債，這有幾方面的用途，我們不打算受制於任何人。”阿貝爾重申了其前任巴菲特長期堅守的核心投資與經營理念。他告訴投資者，以美國國債形式持有現金、保持財務獨立、靈活配置資本、注重稅務效率，以及對“ABC”——即傲慢（Arrogance）、官僚主義（Bureaucracy）和自滿（Complacency）——保持高度警惕，仍是波克夏的重中之重：我們已經聽過無數次：傲慢、官僚主義、自滿這“三毒”會悄悄侵蝕一家公司，最終將其摧毀。我們絕不允許這種情況在波克夏發生。他將波克夏描述為一家獨一無二的企業——能夠將多種迥異的業務融為一體，同時又具備迅速、靈活部署資本的能力：波克夏是一家企業集團，我們對此有清醒的認識。但我們是一家與眾不同的企業集團，因為我們能夠非常高效地調配資本。我們可以將資金從保險業務轉移至非保險業務、投入股票市場，或者在認為合適時持有現金。阿貝爾表示，這段巴菲特的深度偽造視訊，深刻揭示了波克夏正面臨的AI驅動網路安全風險：這對我們的團隊是一次很好的警示。這是貫穿整個波克夏、我們每天都在應對的重大風險。波克夏將致力於運用技術手段識別網路威脅，尤其是在保險業務類股。阿貝爾還特別說明，這段巴菲特深度偽造視訊的製作，完全沒有經過這位“奧馬哈先知”本人的參與或授權。23:15 真正的問答環節第1個問題：考慮到現在的人工智慧工具，人類的判斷在那裡仍然是波克夏的競爭優勢？負責保險業務的副主席賈恩（Ajit Jain）：人工智慧目前也非常流行。在保險領域和非保險領域，人們都在紛紛湧入。顯然，如果人工智慧真的像人們預期的那樣成為現實，那麼毫無疑問，它將成為一個巨大的遊戲規則改變者。目前，我們看到人工智慧被用作一種生產力工具，一種降低勞動力成本和執行常規重複性工作的機制。我不認為人工智慧能在定價、理賠等需要權衡的事情上達到可以做決策的程度。那還需要很多年。而且，我傾向於持懷疑態度。如果有人跟我說能解決那個問題，我會感到驚訝。所以，如果你指望人工智慧告訴你買那只股票、賣那只股票，我認為那不會發生。賈恩說，幾周前和阿貝爾在一起，當時正在討論這個問題，阿貝爾就把他的團隊叫上了電話，立刻提到了網路風險，我們之前已經談到過這一點。然後他們很快又提到，實際上在整個保險業務中，以及我們非常關注的建構理念中，我們如何提高編寫和管理程式碼的效率。他們立刻就提到了這一點。然後，正如你提到的，如何變得更高效。他們還說了一個我認為非常好的例子。我的意思是，如果我們看一個風險，讓傳統的核保人員來做，我們可能只會關注最大的五個風險，你的團隊指出了這一點。而現在，我們可以相當快，我們關注的那些大風險，但利用技術我們也能很快地看到其他風險。我們可能會關注其他15個風險，並對此有很強的判斷。23:20 第2個問題：如何權衡耐心和行動？問題：作為一個在不確定性和快速技術變革中摸索的年輕投資者，我經常難以平衡耐心與行動。請問您個人是如何區分這兩者的？回答：我們在波克夏最大的優勢之一就是耐心和在配置資本時的紀律性。隨著時間的推移，對你來說，總會有機會出現。這並不意味著現在沒有機會，但也不意味著你需要現在就部署所有資本或花光所有錢。這確實是我們每天採取的方法，我們認識到我們擁有大量現金和美國國債這一重要資產，以我們自己為例。我會把這筆現金持有視為一種資產，這是一個巨大的機會。當你感覺到某個機會具有強大的價值主張時，你會感覺到那個時刻。我們什麼時候會看到這些？我們已經闡述了我們的投資理念，其中非常重要的一點是我們必須非常瞭解我們投資的對象。我們希望有深刻的理解——你提到了技術以及你看到的技術演變和變化速度之快。我總是從這點出發，而且我知道我們在波克夏也一直是這樣做的：我們瞭解這項業務嗎？我們瞭解這個機會嗎？更重要的是，我們瞭解其中的風險嗎？然後，我們希望對其未來5年、10年的經濟前景有一個非常清晰的看法。是的，下一年很重要，但我們不是為了投資一年而投資。必須對機會的走向有一個長遠的看法。我們還會更進一步——我們會永遠持有這些投資。所以我們這樣思考：我們希望對那裡的管理團隊有一個強烈的看法，他們有能力並且以高度誠信運作。但最重要的一點是，最終，價值必須首先能夠證明部署我們的資本是合理的。我們不急於將資本投入次優的機會。我們想知道它符合我們的原則，然後，正如我之前所說，我們會果斷行動，行動迅速且投入大量資本。23:25 第3個問題：監督全資子公司和股票投資之間平衡，如何看待龐大股票投資組合問題：阿貝爾，考慮到你作為企業營運者的背景，這與華倫作為公開市場投資者的出身不同。你能分享一下你如何在監督全資子公司和目前2880億美元的股票投資組合之間平衡你的時間嗎？此外，與華倫的歷史方法相比，你的營運者視角是否會改變你評估新投資機會的方式？阿貝爾就其如何看待波克夏龐大股票投資組合分享了新的見解，強調採取以少數核心持倉為錨的集中投資策略。他將蘋果、美國運通、穆迪和可口可樂稱為“核心四強”，視之為波克夏股票投資的基石。他還著重提及公司在日本五大商社的大規模持股，將其列為投資組合的另一關鍵支柱，並強調對這些公司的長期持有承諾。除上述核心持倉外，阿貝爾還點名了其他幾項重要投資，包括美國銀行、雪佛龍和Alphabet。波克夏於2025年第三季度買入約40億美元的Alphabet股票。阿貝爾表示，他將在投資管理上扮演更積極主動的角色，適時對持倉進行加倉或調整。他補充說，在投資決策上，他正與巴菲特"全力協作"。阿貝爾：我在波克夏能源公司營運各種業務多年，然後擔任非保險業務副董事長的經歷。幸運的是，賈恩和我在過去8年、現在是9年裡一直擔任這些很棒的職務。但這為我自己創造了一個非常重要的機會來瞭解這些業務。正如我已經提到的，我們擁有卓越的業務和卓越的領導層，但那裡仍然存在機會。但這確實提醒我，我會花一定時間在這些業務上，確保我們合理配置資本，我們仍在思考這些業務的風險，並鼓勵卓越營運。因為，聽著，作為業務內部人士，你很容易看著自己的內部指標說服自己做得不錯，你必須向外看，問：客戶看到什麼、感受到什麼？我們的競爭對手在做什麼？我認為這正是我們在營運方面能帶來的價值。我提到過讓亞當·賴特擔任更多職務，或者他在32家業務中承擔了更多職責。他會帶來出色的營運知識，我們還有保險業務這邊的團隊。現在談到股票投資組合以及時間分配。我們在運用資產負債表上的資本時，那裡仍然有巨大的機會。我分享了我們的現金和美國國債規模。我想強調一點，如果你看看我們目前的股票投資組合，正如我在信中所闡述的，我們有一個集中的投資組合。我們通過稱之為核心來強調這一點，但最好的說法是，它確實是一個集中的投資組合。我們有我們稱之為核心和集中的投資。我在信中強調了我們的日本投資。有趣的是，如果你再看看接下來我們持有非常重要頭寸的一些公司，我想補充一點，對於這些公司，我們可能仍在購買股票或合理化投資組合中的合適頭寸。所以第一組，我強調過，規模略低於2000億，並保持在該水平。我們現在有接近1000億，或者說850億。然後加上波克夏的其他投資，比如美國銀行、雪佛龍、Google等公司，還有另外700億美元的投資。這突顯出我們總投資中非常大的一部分高度集中在有限的投資組合中，對這些投資的主動管理實際上是有限的，這是我真正想強調的。我們同樣瞭解那些業務。我們瞭解管理團隊。這些都是華倫和我仍然會絕對合作和討論的事情。你不需要每天都討論他們，但如果這些業務中發生了什麼問題，我們會在那一周或那個月進行討論。也許是關於他們的發展方向，或者我們學到了什麼。日本公司剛剛在過去48小時內公佈了業績，這是一個活躍的討論話題，昨天早上華倫和我就他們的業績以及我們在那裡看到的情況進行了討論。所以，這些是核心，但這並不意味著我們就此擱置它們，或者它們只是我們在評估時持續關注的集中投資。特德管理著另外200億美元，或者說略低於200億美元的資本，但他的職責遠不止於此。他顯然在我們其他各種機會上幫助我們，或者幫助我們在業務中評估風險或資本配置。所以我們很幸運擁有這些，但當你考慮到圍繞它的管理和所需的工作量時，這是一個非常易於管理的投資組合。正如我們已經提到的，在適當的時候部署這些現金和美國國債的機會是一個非常重大的機會，包括股票，包括我們可能在營運業務中看到的，也包括保險方面的。關於時間分配，是的，我們會在營運上花費一定的時間，我們會優先考慮這一點，因為我們看到了繼續改進和縮小卓越營運方面差距的巨大機會。我們在現有投資組合中看到了機會，但這要麼是增持，要麼是調整規模。然後持續評估市場上還有那些其他機會，無論是整體收購一家私營或上市公司。同樣地，我們也在考慮，如果我們要擁有一家公司的部分股權，還有那些增量的機會。這些機會以同樣的方式評估，正如我所說，我們看經濟前景。並且與上一個答案緊密相關。賈恩：我真的認為資本配置和營運業務是同一枚硬幣的兩面。華倫多年前說過的一句話，我認為很有道理。他說：一個好的資本配置者會成為一個好的營運經理，反之亦然。阿貝爾：當你考慮我們的營運公司時，我之前提到過，我們擁有非常深厚的人才儲備。我們擁有卓越的營運者，他們瞭解自己的業務。他們瞭解自己的行業、自己的客戶。是的，我們是否仍然有改進的空間？是的，這是一個持續改進的過程，我們會縮小這些差距。但我們那裡擁有卓越的團隊。無論是賈恩、我自己、亞當·賴特，我們花時間確保我們對資本配置的方式感到滿意，我們瞭解風險，然後我們是否意識到那些差距。23:35 第4個問題：耐心有機會成本，長期投資者如何思考資本配置？問題：當耐心有實際機會成本時，長期投資者今天應該如何思考他們的資本配置方法？個人如何平衡耐心與行動，尤其是在巴菲特先生幾十年的業績記錄塑造了標準的情況下？阿貝爾：再次談到我們的資本配置方法和我們改採取的長期方法，它與我們的所有者和在座的股東非常一致。他們在投資方面採取了非常長期的方法。很幸運在我們的持股中擁有這種獨特的所有者基礎。而且，長期來看，波克夏會有重大的機會。這又回到了資本配置的耐心和紀律性上。我們知道明天會發生什麼嗎？或者那個事件會發生在三年後、兩年後？但市場會出現錯位，這將再次讓我們能夠採取行動。這就是我們紀律性方法用武之地，即知道我們圍繞這些活動的投資理念是什麼。並不是說我們今天沒有看到卓越的公司。我們很想擁有很多。我會小心一點。長期來看，我們會很樂意持有那些公司，因為那裡有優秀的管理團隊的卓越公司，我們對此進行評估。我想說，當你思考這個世界時，那並不意味著有幾十家這樣的公司，但它們是存在的。但相對於機會、該公司的經濟前景以及相關風險的價格，我們沒有興趣以那個價格收購這些公司，可以是部分股權或全部股權。這並不意味著未來不會有這個機會。這就是我們花時間準備的事情：第一，保持紀律性；第二，意識到一些我們珍視或以合適價格看重的核心機會。這確實又回到了紀律性上。你問我個人如何平衡耐心與行動。再次強調，這與我擔任這個角色是一致的，我很幸運能與華倫、賈恩和其他人共事，我們這樣做是因為我們熱愛並相信波克夏。華倫對波克夏帶來了巨大的承諾，對波克夏有著深刻的理解和熱情。基於此，他想創造一些非常長期的東西，包括它可能創造的機會。就我個人而言，而且我知道我們所有人，我們帶來了同樣的熱情，並且我們完全打算以與過去一致的方式來做到這一點。賈恩：你知道，保險就像投資一樣，是一場需要耐心的遊戲。讓人們袖手旁觀什麼也不做是非常困難的。當我招聘人時，我的慣用手法是，我會直接告訴他們。我說，你的工作就是說“不”。你會日復一日地被各種交易轟炸，但你的基本職責就是說“不”。我說，偶爾你會遇到一個像被木板擊中一樣的交易，它會大聲喊著“錢來了”，那時候你再來找我，然後我們再一起決定做不做。你知道，開個玩笑，當其他人都被經紀商忽悠得團團轉、被帶到倫敦時，你卻坐在那裡什麼也不做，這真的很難。我認為，在保險業，當然也在投資領域，成功的真正考驗是說“不”的能力。23:40 第5個問題：為穿越荷姆茲海峽的船隻提供保險當被問及波克夏何時、以何種方式為穿越戰火紛飛的荷姆茲海峽的船隻提供保險時，波克夏保險業務副董事長阿吉特·賈恩給出了一個簡潔利落的回答：“簡單來說，取決於價格”。話音未落，現場笑聲與掌聲隨即響起。賈恩表示，波克夏正參與一項為穿越荷姆茲海峽船隻提供保險的計畫，但目前尚未簽出任何保單。荷姆茲海峽在美以與伊朗戰爭期間已多次關閉或受到嚴格管控。“我們已小規模參與了一項旨在為荷姆茲海峽船隻承保的計畫，但目前尚未簽出任何保單。”賈恩表示，美國海軍為過境船隻提供護航，將是該計畫承保條件之一。“方案仍在細化完善中。但如果我們能夠爭取到滿意的條款——包括承保決策層面的條件，以及美國海軍護航的保障——我們已經給出了一個我們認為可以接受的承保價格。不過目前還沒有任何實質進展。”23:45 第6個問題：如何管理華倫·巴菲特建立起來的投資組合？問題：如何管理華倫·巴菲特建立起來的投資組合？阿貝爾：關於管理現有投資組合以及投資組合中的內容，正如你提到的，是由華倫建立起來的，但這是一組華倫非常瞭解的公司。而我非常有信心我瞭解這些業務，瞭解這些業務的經濟前景。所以，這就是為什麼當我在信中闡述時，我真的想傳達一個資訊：是的，我們對這些公司非常滿意，我們瞭解它們，是的，這是一個集中的投資組合，但你知道，它們的業務會發展，可能會出現風險。所以我們會持續評估它，但這是一個我們非常滿意的投資組合。華倫提到過蒂姆·庫克在蘋果公司取得的驚人成功。華倫和蒂姆最近討論了這個問題，他們談到，華倫投資蘋果並不是因為它是一隻科技股。他看到的是產品是什麼，以及個人消費者對它的重視程度。這是一個非凡的視角，但這也是一個我認為我們很多人都會應用的非常相似的視角。比如說電力業務，我知道很多，我知道如何確保發電，如何傳輸等等。但我真的對蘋果手機是如何製造出來的有那麼大興趣嗎？我會對他們在那裡製造以及圍繞這方面的一些風險和挑戰感到好奇。但我完全信任我們的團隊，當我們在更廣泛的基礎上討論它時。我們會審視並問自己：我們瞭解其價值以及該產品為何具有價值嗎？這實際上就是其對消費者的價值。我認為我們擁有的獨特機會，並且非常幸運的是，華倫每天都來辦公室。很幸運，我們可以討論可能存在的其他潛在機會，帶來不同的技能組合。但最終，我們會很快縮小範圍，確定這個機會是什麼，為什麼它有價值，為什麼消費者，或者無論那個行業的使用者，為什麼那家公司和那個產品能持久？然後與此相關的是，與此相關的風險在那裡。這基本上就是華倫的方法，也是我的方法。關於我們現有的投資組合，我們會始終清楚我們投資了什麼。但就理解其中的機會和風險而言，我們非常有信心對此有清晰的看法，並且我們對自己的現狀感到滿意。23:50 第7個問題：賈恩和保險業務的繼任規劃，阿貝爾的繼任計畫當被問及賈恩和他本人的接班人計畫時，阿貝爾表示，董事會對此類事宜非常認真：“他們已經制定了相應方案，並持續進行討論。所以，如果賈恩今天無法履行職責，或者我無法履行職責，我們的董事會清楚地知道該採取什麼行動。”這兩項繼任計畫顯然是重要話題。賈恩於1986年加入波克夏，是我們保險業務的設計師，我們創造了一個無與倫比的特許經營權，其中的文化和紀律性非常出色。當華倫去年宣佈過渡計畫時，第一件事就是把我們的保險業務前五名經理召集起來，坐下來談業務、討論文化。這對我來說是一個非凡的機會，擴展我在保險方面的知識基礎。我在那個團隊中看到的是非常深厚的管理經驗和保險經驗，他們擁有賈恩所強調的同樣價值觀和文化。維持紀律性的文化是具有挑戰性的。在保險業中，告訴習慣於活躍的核保人“休息幾個月”並不容易。但賈恩身邊有一個出色的團隊，我們的董事會也非常認真地對待繼任問題。我們有一個到位的計畫，如果賈恩或我無法履行職責，董事會知道將採取什麼行動。關於文化和承保導向，我遵循了一些簡單的規則。實際參與決策的人數非常少，我手下的前三名已經在一起35年以上。薪酬計畫是固定薪水，而不是複雜公式導致個人獲得上行收益而波克夏承擔下行風險。我們讓他們免受市場起伏影響，這樣他們就會安心做正確的事。多年來我見過所有這些薪酬計畫。我曾告訴華倫：你給我一個薪酬計畫，我就能鑽它的空子，而你要很多年後才能發現。再加上員工輸了想重新談判，贏了則樂於帶著一切走人。這是個巨大的挑戰。23:55 第8個問題：波克夏的公用事業公司何時會淘汰化石燃料問題：波克夏的公用事業公司何時會淘汰化石燃料，轉向可再生能源替代品，並停止對環境和我這一代人的未來造成不可挽回的損害？阿貝爾：我們作為這些資產的管家來營運，為我們的各州和客戶服務。首先也是最重要的是，我們絕對需要遵守現行法律，包括聯邦法律。我們的團隊致力於既要合規，也要把事情做對。我們有關於資源的計畫，以及何時淘汰燃煤機組和燃氣機組，這在很大程度上是由州政策驅動的。州政府將決定我們如何營運、這些資產營運多久，因為最終是客戶承擔成本和風險。看看我們的愛荷華州公用事業公司，大約93%的能源來自可再生能源，領先全國，且以可負擔得起的成本實現。但我們仍然營運燃煤電廠，需要它們在高峰時期穩定系統，除非必要不會使用。挑戰在於，超大規模資料中心給系統帶來了很大壓力。如果人工智慧持續發展，使用的碳基機組數量將會增加，這會給系統和整個行業帶來很大壓力。01:20 阿貝爾返回舞台，主持股東大會下午場格雷格·阿貝爾重返內布拉斯加州奧馬哈CHI健康中心的舞台，主持波克夏年度股東大會下午場。陪同阿貝爾出席的還有BNSF鐵路CEO凱蒂·法默，以及NetJets CEO、消費品服務與零售業務總裁亞當·約翰遜。01:25 第9個問題：地緣政治如何影響波克夏子公司？問題：當前中東的地緣政治局勢對波克夏的子公司產生了怎樣的影響？阿貝爾：它確實以多種方式影響著我們所有的業務。但我最引以為傲的是，我們是以長遠的眼光來經營這些業務的。電話響了，你就知道會遇到一些挑戰，但這沒關係。我們會探討、會努力，我們總能找到辦法克服。至於與伊朗戰爭和中東衝突相關的情況，我看到團隊再次採取了這樣的態度：這就是我們面臨的現狀。什麼是對客戶最好的解決方案？我們如何能夠繼續像過去一樣為他們提供服務？我提到了LSBI管道公司的減阻劑，他們通常不會向中東銷售大量產品，但當他們開始想辦法解決這個挑戰時，就會發生很多事情。這並不意味著我們的業務沒有受到直接影響。我們的化工集團，他們的投入成本在很短時間內實際上翻了一番。隨著時間的推移，價格會根據我們的合同上漲，這種情況會重新平衡。就經營我們的業務而言，我們真的只是埋頭苦幹，並長期持續經營一切。BNSF CEO：鐵路真的是工業和消費經濟狀況的很好反映，因為我們的裝載量涵蓋各種大宗商品。我們從中東衝突中看到了幾種不同的影響。由於供應鏈中斷，它為其中一些商品創造了機會，骨料、鋼鐵等大宗商品需求在增加。我們業務中最大的部分是多式聯運，隨著燃料價格上漲，我們的多式聯運業務變得更具競爭力。但總的來說，如果燃料價格長期過高，就會影響消費者需求，波及我們所有的業務。是的，我們看到了一些影響。一些大型零售商說，消費者現在不得不做出選擇，在購買什麼上要做選擇。如果燃料價格高的環境持續很長時間，我確實相信我們會看到這種客戶影響波及我們的業務。NetJets CEO、消費品服務與零售業務總裁亞當·約翰遜表示，包括油價一度攀升至每桶100美元在內的成本上漲，已開始在部分領域壓制需求：在消費品端、在實體零售端，這確實影響到了部分需求。在承認上述壓力的同時，約翰遜表示，旗下業務早已習慣在波動中尋求應對之道。我們已做好準備應對這些情況，並在必要時作出調整。但這確實正在影響部分零售業務和部分消費品業務。01:35 第10個問題：波克夏去中心化的模式，如何管理？BNSF怎麼保持競爭力？問題：波克夏的體系依賴於分權。每位經理作為CEO管理自己的子公司。那些營運單位需要更多的監督、如何處理表現不佳的經理？BNSF的盈利能力落後於其競爭對手，將如何保持相對於競爭對手和新技術的競爭優勢？阿貝爾：我強調了分權模式、風險紀律和資本配置。我們擁有一群傑出的領導者和企業，他們最接近他們的客戶，如果他們像所有者一樣思考，我們會在整個公司集團中得到非常好的結果。但分權模式並不意味著我們不承擔責任。這種自主權意味著你要欣然接受，隨之而來的是巨大的責任感和做好事情的自豪感。我們有很多期望——他們是否在管理風險？他們是否將自己視為首席風險官？他們是否善於配置手頭的資本？如果我們看到表現不佳或一些糟糕的決策，那就是我們介入並討論的時候。BNSF CEO：我們完全知道，繼續推動高效營運、保持有競爭力的成本結構、繼續縮小與競爭對手在盈利能力上的差距，是至關重要的。我們在2025年真正關注的第一件事是提高單車營運效率。改善單車網路可以釋放資源，創造運力，允許你使用更少的資產處理相同甚至更多的貨運量。今年第一季度，我們處理了比去年第一季度更多的貨運量，但我們使用的機車減少了260台。第二個領域是圍繞我們的技術轉型。我們在吸引資料科學家、運籌學研究人員，把他們和我們的營運人員一起放在網路營運中心，研究數字孿生，為客戶提供預測性ETA。我們第一季度的燃油效率創下了紀錄。關於與卡車競爭，在所有鐵路公司中，我們擁有最大的多式聯運網路。過去我們用五個人來操作一列火車，現在我們大多數火車上只有兩個人。但我們還需要被允許創新，需要支援鐵路能夠與卡車競爭的相關法規。NetJets CEO：我是在2015年6月1日回來的。我問了一個問題：有多少人真正理解我們業務的兩端？NetJets很複雜，我們飛往數千個機場、150個國家。我不喜歡那個答案，實在是太少了。我們從那裡開始重建文化。我記得我第一次準備董事會會議，我在談論增長。阿貝爾很友善地把我拉到一邊說：“你為什麼不讓華倫少操心一點，先努力把債務降下來呢？”那是一個教訓，我銘記在心。我們說了安全和服務。華倫在成為客戶後於1998年收購了NetJets，他說：“我要安全，我要服務。”我們一直非常專注於確保每個人都在那個軌道上。這在很大程度上是我們能夠償還債務、向波克夏返還現金，並成為服務行業佼佼者的原因。01:50 第11個問題：關稅對資產組合的影響？問題：波克夏是否考慮為其面臨進口成本的全資營運業務尋求關稅減免或補償計畫？這種影響在整個投資組合中有多重要？阿貝爾：關稅對我們整個投資組合的影響與中東局勢的討論非常相似。我們在政府的第一個任期內已經經歷了一次，並從中吸取了教訓，所以我們準備得更充分。那就是埋頭苦幹，我們會自己管理好。我們會想辦法繼續服務客戶，通過直接與客戶簽訂的合同或通過我們正在生產的產品來回收這些關稅。我們的團隊在處理這個問題上做得非常出色。目前有很多事情需要釐清，我們並沒有積極尋求這些。BNSF CEO：就補償而言沒有，但我想就關稅的影響說幾句。在2025年初，我們看到一些客戶在關稅實施前提前發貨，貨運量有所增加。然後在2025年下半年趨於穩定，進入2026年，我們的客戶確實已經適應並調整了關稅。話雖如此，這確實帶來了一些不確定性。從規劃的角度來看，這對我們的客戶來說非常困難，讓一些資本在投資製造設施方面處於觀望狀態。正是關稅的不確定性，才是我們在客戶身上真正看到的影響。NetJets CEO：我會用波克夏汽車公司作為例子，它今年的新車銷售與去年相比略有下降，部分原因就是關稅帶來的影響。問題是，關稅每天都在變化，僅僅是理解關稅這個“彈跳球”本身就是一項工作。在投資組合中的32家消費品、服務和零售公司中，它們的平均成立年限是88年。當我打電話給那些CEO時，他們說：“我們已經應對關稅100年了。”想想過去七八年的CEO們，我們不得不應對全球疫情、四十年來的最高通膨，然後是現在的“彈跳球”關稅。企業在應對這些問題方面做得非常出色，我認為我們未來的處境相當不錯。01:55 第12個問題：日本投資組合問題：波克夏對五家日本商社的投資是被動型的，是以良好的價格、用日元融資購買的良好業務。你們與東京海運的交易則根本不同，是一個為期十年的聯合併購與再保險合作夥伴關係。這是波克夏從未在國際上嘗試過的營運整合程度。這在實踐中是什麼樣子的？這是否預示著在你的領導下，波克夏將向更積極的國際合作夥伴關係轉變？阿貝爾：東京海運方面做得非常出色。我之前鋪墊了一點，說這是一個戰略關係，而不是一個財務交易。我們喜歡對東京海運2.5%的投資，這將是一個長期投資。這是我們與其他五項在日本的投資相同的類型，我們真的認為它們是永遠的，因為它超越了投資本身，更多的是關於我們希望在那裡建立的關係。你會繼續看到這一點，正如詳細說明的承保機會，我們共同參與他們的風險與回報，實際上相當於現在他們帳簿上2.5%的部分。這再次是財務交易的一部分，但其中也包含巨大的信任。談到的第三件事是合作夥伴關係強調了各種事情，我們希望這種關係如何發展，這一點尚未明確。所以我們會繼續讓它自然發展。這種合作夥伴具有與我們相同的文化、相同的價值觀。所以毫無疑問，未來很多年都將是出色的。但至於在保險或其他領域尋求絕對收購，那將隨著時間的推移而發展，顯然這將是賈恩和東京海運的高管團隊會討論的問題。如果這樣的機會出現，我們會非常高興。02:00 第13個問題：波克夏會剝離業務或被拆分問題：是否存在任何未來的情況，你能預見波克夏會剝離業務或被拆分？如果有，是那些情況？在回應上述股東的相關提問時，阿貝爾表示，他預計波克夏不會拆分或剝離旗下子公司。他著重強調了波克夏架構中官僚層級的缺失，以及這家企業集團在各業務類股間靈活調配資本的獨特能力。“我們是一家企業集團，但我們是一家高效的企業集團。我們沒有層層疊疊的管理層級。”阿貝爾表示，波克夏致力於長期持有所收購的公司，但在某些情況下也可能不得不考慮出售。“我們買入某樣東西，就是永久持有。當我們收購一家公用事業公司時，我們會告訴監管機構這是永久持有。但這必須是一段行得通的關係。如果關係破裂，我們會尋找更好的出路。"阿貝爾表示，難以解決的勞資糾紛或聲譽風險，可能會促使波克夏剝離某項業務。儘管如此，阿貝爾最後總結道，“我們不考慮剝離子公司或拆分集團。”當我們思考這個問題時，在某些情況下，我們可能不是一項業務的最佳所有者。如果存在我們無法解決的勞資問題，或者存在我們不願意讓波克夏面臨的聲譽風險，那麼該公司就不屬於波克夏家族。如果有一項業務是不可持續的，並且不再為我們的股東產生營運現金，如果有其他人可以營運它並使其更成功，我們就必須考慮這一點。我們非常認真地對待確保資本得到適當配置的義務。我們實際上已經宣佈出售太平洋公司在華盛頓州的公用事業。在華盛頓州，他們希望太平洋公司實施的政策對我們其他州的成本產生了重大影響。我們其他州正在承擔由另一個州強加的成本，所以我們選擇退出，找到了一個非常好的買家。當我們購買某物時，我們總是以“永遠持有”的態度來對待，但這必須是一種行之有效的關係，如果這種關係破裂了，我們會找到一條更好的道路。關於問題的第二部分，絕對不會拆分。我們是綜合企業，但我們是高效的綜合企業，沒有層層管理，沒有一堆委員會告訴我們的業務如何營運。很多綜合企業最終都會有一層又一層的成本，這些成本不會為整個公司增加價值，但我們不會這樣做。我們的綜合企業結構在沒有官僚機構和臃腫成本的情況下運作，可以以非常節稅的方式在不同集團之間轉移資本。我們不會因此剝離子公司，也不會拆分任何集團。02:10 第14個問題：安全為主還是把握更多的投資機會？傾向科技公司還是現金流公司？問題：與華倫相比，你個人在評估現金流確定性和安全邊際的框架上最重要的演變是什麼？具體來說，你是否更傾向於那些表現出同樣強勁現金流的科技公司？阿貝爾：關於華倫如何看待投資方法，所謂我們對投資的安全邊際以及我們的處理方式，我們絕對是一致的。這始於我們的文化和價值觀，以及我們多年來處理一切事情的方式。如果我回到審視能源領域的機會，它會迅速轉到：我們真的理解與此相關的風險嗎？當時我們正在收購內華達州能源公司，我腦海中明確有三個重大風險，急於和華倫討論。我們立即進行的對話是：經濟效益方面完全理解，然後直接轉向最大的風險。其中一個風險是屋頂太陽能，它將如何擾亂該業務。那個風險確實在12個月後、18個月後浮出水面，我們成功應對了。我們對風險的思考方式不同，我們以波克夏的思維方式看待它們，會展望未來十年：十年後這項業務會是什麼樣子？如果我們不理解十年後的樣子，那我們就不做。我們必須對未來會是什麼樣有一個願景，這就是我們處理方式的核心。現在談到科技公司，我們永遠不會說某個特定行業是我們必須參與的。如果科技行業中有某個公司，我們理解它的機會和風險，並且估值合理，那麼僅僅因為它屬於科技行業並不能排除我們的可能性。02:15 第15個問題：誰是阿貝爾的“查理·芒格”問題：華倫在擔任CEO的大部分時間裡都有查理的夥伴關係，這自然降低了我們投資決策失誤的風險。誰將擔任阿貝爾的查理？當被問及誰將成為他的“查理·芒格”時，新任CEO格雷格·阿貝爾沒有點名任何一個人，而是談到了圍繞在他身邊的整個團隊。“你讓自己周圍都是優秀的人，而他們已經在這裡了。”阿貝爾提到了亞當·約翰遜——波克夏消費品、服務和零售業務總裁兼NetJets CEO，以及保險業務副董事長阿吉特·賈恩和BNSF鐵路CEO凱蒂·法默。這三位高管周六均與阿貝爾同台亮相。他說，“在我們的CEO群體中，我們非常幸運擁有一群出色的人，無論遇到什麼具體情況，我都會主動聯絡他們中的任何一位，徵求他們的意見。”阿貝爾：我們非常幸運仍然有華倫擔任我們的董事長，這為出色的過渡創造了條件。我們有一個非常出色的董事會，我可以根據具體情況輕鬆地聯絡他們中的任何一位。當我在回答華倫在奧馬哈的問題時，我說過我們希望波克夏能夠持久。我希望領導波克夏，我將成為一個強有力的領導者。但你要讓自己周圍都是優秀的人，他們已經在這裡了。在非保險業務方面，我一直很幸運地能與亞當管理的32家公司以及其他18家公司共事。顯然，與賈恩有著出色的工作關係，並且很幸運能經常尋求他的建議。然後是我們的CEO們，我們很幸運擁有這樣一群出色的人，我會就特定情況聯絡他們中的任何一位，徵求他們的意見。幸運的是，由於波克夏以及我們被創造出來的方式，我們周圍有極其豐富的資源。波克夏會持久，並且將作為一個團隊持久下去。 (華爾街見聞)

台北時間5月2日晚，2026年波克夏年度股東大會在奧馬哈召開。這是格雷格·阿貝爾接任CEO後首次主持的股東大會，已退休的華倫·巴菲特以董事會主席身份在台下出席並行表講話。巴菲特台下就座並行言 來源：CNBC直播截圖蘋果公司現任CEO蒂姆·庫克也現身波克夏股東大會會場。蘋果CEO蒂姆·庫克現身波克夏股東大會  來源：CNBC直播截圖巴菲特在講話中表示，去年宣佈退休並選擇阿貝爾接任是“一個絕佳的決定”，並稱之為“100%的成功”。他說：“我過去做過的所有事情，現在的繼任者都能做得比我更好，而且他做到了。”巴菲特隨後用較長篇幅回顧了波克夏投資蘋果的歷程。他提到，大約十年前波克夏投入約350億美元購買蘋果股票，在庫克的管理下，這筆投資目前的稅前價值已增長至約1850億美元。巴菲特對此感嘆：“我自己什麼都不用干，這不是很好嗎？讓最好的人替你管理，這就是我們最喜歡的工作方式。”巴菲特回顧了蘋果從車庫創業、賈伯斯的傳奇經歷到庫克接管的完整歷程。他稱，庫克在賈伯斯2011年去世後接管蘋果已有近15年，並當場向庫克致敬。庫克已於今年4月20日宣佈將於9月1日卸任蘋果CEO，轉任執行董事長，蘋果CEO將由硬體工程高級副總裁約翰·特納斯接任。巴菲特在講話中也提及庫克“剛剛宣佈退休”，並表示“我們要在這裡向他致敬，他給了我們很多幫助”。長期以來，蘋果是波克夏最大的權益持倉，截至2025年末仍位列前五大持倉之首。 (中國證券報)

近年香港投資市場最常聽到的問題，不外乎是「港股見底未」、「美股仲升唔升」、「AI股係咪泡沫」、「樓市仲跌幾多」。但踏入2026年前後，市場開始出現另一個更具話題性的關鍵詞：赤馬紅羊劫。每逢丙午、丁未之年，坊間總會重新翻起歷史上的動盪記憶，將戰爭、政局、天災人禍與市場大跌連結起來。對投資者來說，這類說法既有吸引力，也容易令人不安。問題是，2026年是否真的「大凶」？股市是否一定會出現災難式下跌？還是這只是一個被過度演繹的市場情緒符號？江恩小龍在最近一次 MarketFocus 訪問中，給出了一個較冷靜的看法。他並沒有簡單地把2026年定性為世界末日，也沒有用「赤馬紅羊劫」四個字直接判斷市場必跌。相反，他更強調：真正值得投資者留意的，不是流年名稱本身，而是不同周期在同一段時間內重疊後，會否令市場波動放大。換句話說，2026年的重點，不是迷信「凶年」，而是要找出市場最容易出現轉折與震盪的時間窗口。在小龍的分析框架中，2026年前後最值得留意的三個月份，是六、七、八月。這三個月，未必代表股市一定崩盤，但它們可能是全年風險最集中、情緒最容易放大、資金最需要重新定價的時間窗口。尤其當市場同時面對地緣政治、利率預期、美元走勢、AI估值、關稅政策及全球資金流向變化時，任何一個觸發點，都可能令原本平靜的市場突然出現較大波動。這亦正正是江恩小龍一直強調的投資核心：市場不是只看價格，還要看時間。過去很多投資者習慣問「買什麼」，但在周期分析的角度，真正重要的問題可能是「幾時買」以及「幾時不應該買」。同一隻股票、同一個指數、同一類資產，在不同時間買入，結果可以完全不同。高位追入，可能多年坐艇；低位分注，反而可以捱過波動後享受修復行情。所以，小龍對2026年的分析，並不是叫人盲目恐慌，而是提醒投資者在特定月份前後，應該更加重視倉位管理。赤馬紅羊劫，是否真的大凶？坊間常把「赤馬紅羊劫」講得非常嚴重，甚至直接與戰亂、災難、市場崩盤掛鈎。但小龍在訪問中指出，如果只用一個60年周期去判斷市場，其實並不足夠。60年周期只是眾多周期之一，真正影響市場的，往往是不同長短周期互相交疊。他提到，市場中除了60年周期，還有7年、10年、18年、80多年甚至更長的周期。這些周期不會單獨運作，而是會在不同時間點互相重疊，形成某些年份或月份特別容易出現大變化。因此，2026年真正值得研究的，不是「赤馬紅羊」四個字是否必然帶來災難，而是當60年周期、80多年大周期、七年市場周期，以及全球經濟與政治周期同時交疊時，市場會否進入一個更容易震盪的階段。從這個角度看，2026年的確不能掉以輕心，但也不需要過度恐慌。小龍在訪問中提到，現在更值得重視的，可能不是單純的赤馬紅羊劫，而是一個八十多年級別的大周期。上一次相近背景，是二戰後世界秩序重建、布雷頓森林體系確立、美元霸權形成，以及世界銀行等國際組織出現。八十多年後的今天，全球同樣面對地緣政治重新洗牌、保護主義升溫、美元體系受挑戰、虛擬貨幣與AI技術快速發展等變化。這些變化，未必會在某一天突然爆發，但會慢慢改變資產定價邏輯。所以，與其問「赤馬紅羊劫是否大凶」，不如問：「2026年哪些時間最容易令市場重新定價風險？」小龍的答案，是六、七、八月。為什麼是六、七、八月？在訪問中，小龍特別提醒，2026年進入下半年之前，尤其是六、七、八月，市場有機會出現較大變動。他的意思並不是說這三個月必然崩盤，而是這段時間可能成為市場波動放大的窗口。這種說法，其實延續了他過去一貫的分析方法。江恩小龍不是只看單一新聞，也不是單純用某個指標判斷升跌。他較重視時間節點與市場情緒的配合。當市場升了一段時間、投資者風險胃納增加、槓桿重新累積，而外圍又出現地緣政治或政策變數，某些月份就容易成為市場轉折點。六月份，可能是全年市場開始重新審視下半年風險的時間。經過上半年行情後，投資者會重新評估利率、美元、企業盈利、政治風險及資金流向。如果市場之前已經累積升幅，這個月份便可能成為第一個需要提高警覺的窗口。七月份，則可能是情緒與資金流交匯的階段。若六月份開始出現不穩，七月份往往容易放大市場反應。尤其當投資者倉位偏高、熱門板塊估值偏貴，或者市場對政策與地緣政治消息過度敏感時，七月就可能成為波動集中釋放的月份。八月份，則更值得觀察市場是否完成一次調整，還是進一步惡化。若市場在六至八月出現明顯回落，對保留現金和流動性的投資者來說，反而可能開始出現新的部署窗口。這亦符合小龍一直強調的思路：風險與機會很多時候是同時出現的，關鍵是你是否有準備。因此，2026年六、七、八月的真正意義，不在於「一定大跌」，而在於這三個月可能決定全年投資節奏。2026年不是單邊崩盤，而是震盪與重組小龍對2026年的看法，其實並不是純粹悲觀。他在訪問中明確指出，未來一兩年未必是外界所說的世界末日式行情。股市可能會反覆震盪，但不代表必然長期單邊向下。真正要留意的是，市場在大周期轉換期間，往往會出現較多假突破、急跌急彈、板塊輪動和資金重新配置。這種環境，對普通投資者來說反而更難操作。因為在單邊牛市中，只要方向對，持有便可以賺錢；在單邊熊市中，只要保守一點，也不難避險。但在震盪市中，最容易出現的情況是：高位看好，低位恐慌；剛追入就回落，剛止蝕又反彈。這種市場最考驗的不是眼光，而是節奏。所以，小龍在訪問中多次提到「走位」的重要性。他並不是主張投資者完全離場，也不是叫人永遠持有現金，而是認為在周期不明朗、波動加大的年份，現金與流動性本身就是一種選擇權。當市場未到合適位置時，持有現金不是懶惰，而是等待更高勝算的機會。這一點，亦與他目前的資產配置一致。他提到自己現時持有較多高流動性資產，例如金融市場基金、短期票據等，目的不是因為完全看淡市場，而是希望在市場真正出現較好買點時，有能力重新部署。過去戰績如何支持他的2026年判斷？如果只看2026年六、七、八月的提醒，可能有人會覺得這只是另一個市場預測。但若把江恩小龍過去2016至2025年的公開預測回顧放在一起看，會發現他的重點一直都不是單一事件，而是大周期轉折。以下是較適合放入雜誌文章的「公開預測回顧」版本：這張表的作用，不是要把每一項判斷都神化，而是讓讀者看到一個連續性：小龍的分析，長期集中在「市場何時容易轉向」。由2017年港股牛市、2018年熊市風險，到2020年疫情前後大跌與放水，再到2021年樓市周期轉向、2022年美國加息及美股調整，這些案例都指向同一個核心——時間窗口比單一消息更重要。所以，當他今日提醒2026年六、七、八月要特別小心，重點不應只是看成一個孤立預測，而應放在他過去十年一直使用的周期框架中理解。樓市18年周期：最貼近香港人的案例在所有公開分析中，最容易令香港讀者產生共鳴的，仍然是樓市18年周期。小龍在訪問中提到，香港樓市有一個相當明顯的18年節奏。2003年是重要低位，向前推18年，大約是1985年前後；再向前推18年，接近1967年這類歷史轉折年份。若由2003年低位再加18年，便指向2021年。事實上，2021年前後亦正是近年香港樓市的重要高位區域。這個案例之所以重要，是因為買樓對香港人來說，不只是投資，而是一生最大宗資產決定。如果在高位買入千萬物業，其後樓價下跌兩三成，帳面損失可能已是數百萬元。相反，如果能夠延後入市，等待周期回落，不但價格更有議價空間，選擇亦會增加。訪問中，小龍提到一個朋友幾年前原本想在沙田區買一個二百多呎的一房上車盤，他當時建議對方多等兩三年。後來樓價回落，對方由原本只能考慮細單位，變成有機會考慮更大的單位。這種例子不算誇張，卻很實際，因為它說明周期判斷並不只適用於炒賣，也可以影響普通家庭的人生選擇。這亦解釋了為什麼小龍一直強調，投資不是單純鬥眼光，而是鬥耐性。黃金與科技股：冷門時部署，熱門時審慎除了樓市，小龍在黃金上的操作亦能反映他的風格。他在訪問中提到，自己早年大約在每盎司1200美元水平買入黃金，2018年前後亦買入不少實金，之後一直持有到近年金價大幅上升。當黃金由冷門資產變成全民追捧，甚至出現金舖排隊、媒體熱炒、收金熱潮時，他反而開始認為市場情緒偏熱，並在較高位置逐步離場。這背後其實是一個很簡單但很難做到的原則：冷門時研究，熱門時審慎。同樣邏輯亦適用於科技股與AI板塊。小龍承認AI是未來重要趨勢，但他並不認為所有AI相關股票都值得在高位追入。因為科技革命一定會產生贏家，但市場在最初階段未必能準確分辨誰是最後勝出者。他在訪問中提到，當年Google、Amazon在2000年前後仍未成為今日巨頭，而一些曾經被視為穩陣的傳統龍頭，後來卻被時代淘汰。這提醒投資者，科技趨勢本身可以很大，但追入時間與選擇標的同樣重要。因此，若2026年六至八月真的出現明顯波動，對於有現金、有紀律的投資者而言，未必只有風險，也可能會有重新部署科技股、指數ETF或優質資產的機會。2026年的真正重點：不是預言災難，而是提前準備如果要用一句話概括江恩小龍對2026年的看法，或許不是「赤馬紅羊劫大凶」，而是：赤馬紅羊不可怕，真正可怕的是沒有風險管理。市場從來不會因為某一句術語就必然下跌，但當不同周期、政策變化、資金流、地緣政治及市場情緒同時重疊，投資者就不應該再用平常心態處理倉位。2026年六、七、八月，可能不是預言式的災難月份，但很可能是全年最需要留意的風險窗口。

2026年春日，神州大地生機勃發、萬物競秀，又一批外國領導人密集訪華。回顧今年以來的“訪華潮”，一個現象耐人尋味：在中外領導人雙邊議程之外，外國領導人不約而同地將足跡延伸向廣袤的中國大地。他們乘坐高鐵、參訪企業、走進博物館、漫步街巷。這是百年未有之大變局加速演進背景下，國際社會試圖讀懂中國、理解中國、把握中國的鮮明姿態和務實選擇。4月16日上午，越共中央總書記、國家主席蘇林乘高鐵離開北京，啟程前往廣西，繼續在中國的訪問行程。新華社記者 戴天放 攝他們探尋的，是中國式現代化的氣象萬千。越共中央總書記、國家主席蘇林甫抵北京，就踏上開往雄安新區的高鐵列車，此後還乘“復興號”開啟10小時南下廣西之旅，坦言“我在車廂裡一直把窗簾拉開，看著沿途的風景，發現中國現在的城市化水平很高”。西班牙首相桑切斯到訪小米科技園，詳細瞭解小米在汽車、手機、智能家居等領域的新產品，連聲稱讚“特別好”。德國總理梅爾茨體驗由中德企業合作開發的汽車輔助駕駛系統，又赴杭州與“春晚同款”機器人互動……他們探尋的，是中國發展的深層邏輯何在。繼烏拉圭總統奧爾西參觀中國共產黨歷史展覽館後，蘇林也專程走進黨史館，觀看長征主題影片，閱覽馬克思原始手稿，直言“深刻體會到中國共產黨和中國的發展歷程”。越來越多外國領導人清晰意識到，今日中國的發展奇蹟，絕非憑空而至，而是植根於深厚歷史根脈、堅強政治引領、顯著制度優勢與堅定戰略定力的實踐成果。資料圖片：中國共產黨歷史展覽館外景。新華社記者 陳曄華 攝他們也在探尋，一個古老文明何以在現代化處理程序中不斷煥發新的生命力。愛爾蘭總理馬丁參觀故宮後直言，此行“燃起了我探索中國歷史各個時期風貌的濃厚興趣”。奧爾西前一天還在上海洋山深水港感受自動化碼頭的澎湃脈動，第二天就走進上海博物館，在青花瓷、青銅器等文物前久久駐足，感嘆自己昨天看到的是尖端科技如何蓬勃生長，今天探尋的是中華文明的深厚根基。一路親歷所見，也不斷修正著某些固有認知。英國首相斯塔默訪華時就多次提到一個中國成語“盲人摸象”。斯塔默表示，這個典故給了他很深的啟發——過去一些對華認知是片段的、局部的，需要更深入、更全面的接觸，他用“求同存異”表達了對中英關係未來發展的期許。從更深處看，在行走中讀懂中國，是因為世界需要重新認識中國，也必須重新認識中國。當前國際形勢動盪變革加劇，保護主義抬頭，地緣衝突頻仍，不確定性上升。越是如此，一個保持戰略定力、堅持開放合作、持續推進現代化建設的中國，就越顯得難能可貴。斯塔默說“中國有著巨大的機遇”，桑切斯表示中國“註定要在世界的未來扮演關鍵角色”，奧爾西則認為中國提出的四大全球倡議體現了大國擔當。不同國家的領導人從不同角度作出相近的判斷，這恰恰說明，中國吸引世界的，不只是超大規模市場和發展成就，更是其穩定性、確定性、包容性以及同世界共享機遇、共擔責任的胸懷。多到中國各地走走看看，多聽聽中國百姓的聲音，才能全面瞭解歷史的中國、現在的中國、未來的中國。“走讀中國”恰如一把鑰匙，連通了歷史、現實與未來。當外國政要穿梭於古城與未來之城，在青花瓷或機器人前駐足時，他們讀懂的，是一個兼具溫情與力量、傳承與創新的真實中國。中國也以開放自信的態度，為這個變亂交織的世界，拓展出更為廣闊的求同存異、合作共贏的空間。時代浪潮奔湧向前，神州大地氣象萬千。中國故事，正在廣袤的大地上生動書寫，日新月異的發展長卷，永遠歡迎那些願意親身閱讀她、擁抱她的同行者。 (環球雜誌)

2026 年美國迎來建國 250 周年，麥肯錫最近發佈了《建國 250 周年：美國經濟競爭力研究報告》，系統復盤了美國從大西洋沿岸的農業殖民地，成長為全球規模最大、影響力最強經濟體的 250 年發展歷程，全面評估了其當前經濟競爭力的核心優勢、結構性短板與內外部挑戰，並提出了鞏固競爭力的核心行動議程。來源：McKinsey: At 250, sustaining America's competitive edge本文以麥肯錫這份核心研究為基礎，結合世界智慧財產權組織（WIPO）全球創新指數、史丹佛大學《2025 年 AI 指數年度報告》、世界銀行、美國勞工統計局、世界不平等資料庫等權威機構資料，對美國經濟競爭力的演進邏輯、現狀格局與未來走向進行全面、深度的解讀與延展分析，完整還原美國經濟競爭力的全貌與核心矛盾。一、美國經濟競爭力的核心優勢與全球領先地位歷經 250 年發展，美國當前仍是全球經濟競爭力最強的國家，其領先優勢建立在企業實力、科技創新、消費市場、制度與稟賦四大核心支柱之上，形成了難以復刻的綜合競爭力壁壘。來源：McKinsey: At 250, sustaining America's competitive edge（一）全球頂尖的企業領導力與資本市場統治力美國企業在全球市場中佔據絕對主導地位，構成了美國經濟競爭力的微觀核心。全球市值與營收前 100 的上市公司中，美國企業佔比超過半數，從初創企業到跨國巨頭，均能吸引全球市場的超額資本流入。當前美國企業持有全球超 50% 的公開股權融資，獲得全球 50% 以上的風險投資，2024 年美國佔全球併購交易總價值的 57%，同時孕育了全球半數的獨角獸企業。來源：McKinsey: At 250, sustaining America's competitive edge企業估值與市場地位的背後，是美國企業領先全球的經營效率與增長能力。在 G20 經濟體中，美國企業的生產率水平與生產率增速均位居首位；與歐洲同規模企業相比，美國大型企業的投資資本回報率高出 30%，營收增速高出 50%。外資對美國市場的信心持續走強，2022-2025 年美國公告的綠地外商直接投資規模較 2015-2019 年實現翻倍，年規模超過 2000 億美元，成為全球實體產業投資的核心目的地之一。來源：McKinsey: At 250, sustaining America's competitive edge（二）持續領跑全球的科技創新與前沿技術佈局科技創新是美國經濟競爭力的核心護城河，也是其 250 年來持續實現增長躍遷的核心動力。過去 250 年裡，全球 100 項最具影響力的創新成果中，76 項至少部分誕生於美國，由美國科研人員與產業界完成研發與落地。來源：McKinsey: At 250, sustaining America's competitive edge在研發投入層面，2021-2024 年美國私營部門對前沿技術的投資規模超過 1 兆美元，同期聯邦政府研發配套資金超過 500 億美元，形成了政府與市場雙輪驅動的研發投入格局。在創新產出層面，世界智慧財產權組織發佈的全球創新指數中，美國長期位居全球前列，在量子計算、高性能電池、航天技術等前沿領域，美國的技術儲備與商業化能力均處於全球第一梯隊。在創新生態層面，美國形成了以矽谷為代表的產學研協同體系，《拜杜法案》等制度改革推動了風險投資與創業浪潮的興起，實現了基礎科研成果向商業應用的快速轉化，成為全球創新生態的標竿。來源：McKinsey: At 250, sustaining America's competitive edge（三）高收入支撐的超大規模消費市場優勢消費是美國經濟長期增長的核心引擎，而居民收入水平的領先優勢，為消費市場的持續繁榮提供了底層支撐。過去 100 年，美國居民的平均生活水平始終超過其他所有大型經濟體；在全球人口超千萬的國家中，美國的人均 GDP（購買力平價口徑）位居全球首位。來源：McKinsey: At 250, sustaining America's competitive edge收入結構的頂層優勢尤為突出：美國收入前 10% 群體的薪資水平，較歐洲主要經濟體與加拿大的同層級群體高出 10%-50%；收入前 40% 的群體，收入水平高於歐洲主要經濟體的同層級群體；收入前 20% 的群體，收入水平超過加拿大同層級群體。高收入群體的規模優勢，推動美國形成了全球規模最大、層次最豐富的消費市場，而消費市場的繁榮又反向推動企業創新與生產率提升，形成了 “收入增長 - 消費擴張 - 產業升級” 的正向循環。（四）歷史積澱的自然稟賦與制度基礎優勢美國經濟競爭力的底層根基，來自於建國初期便具備的自然稟賦，以及 250 年間持續迭代的制度體系，二者共同構成了經濟長期增長的基礎保障。在自然稟賦層面，美國自建國之初便擁有遠超歐洲國家的發展空間與資源優勢。1776 年，美國 13 個州的國土面積達 43 萬平方英里，是英國本土面積的近 5 倍，而當時英國人口規模是美國的 3 倍以上，廣袤且肥沃的可耕地為農業競爭力奠定了基礎。同時，美國擁有得天獨厚的航運條件，沿岸屏障島形成的近海航道與內陸河網，大幅降低了長距離運輸成本，僅 1803 年路易斯安那購地案後完全貫通的密西西比河水系，便擁有超過 6000 英里可通航駁船的航道。進入工業化時代後，美國豐富的煤炭、石油、鐵礦等化石能源與礦產資源，又為工業崛起提供了充足的原材料保障。來源：McKinsey: At 250, sustaining America's competitive edge在制度體系層面，美國通過持續的制度迭代，為經濟增長與創新提供了穩定的制度環境。1862 年《莫里爾土地贈與法案》推動美國公立大學體系從 24 所擴張至 1900 年的 100 多所，建立了聚焦應用科學研究的現代高等教育體系，為產業發展輸送了大量人才與技術成果。工業革命時期，美國建立了全球最早的工業研發實驗室體系，實現了發明創造的專業化與產業化；福特流水線等流程創新，推動生產效率與工人薪資實現雙重躍升。在市場監管層面，《謝爾曼反壟斷法》《克萊頓反壟斷法》的出台，遏制了壟斷對市場活力的侵蝕；1913 年聯準會的成立，建構了現代金融穩定體系；大蕭條後的羅斯福新政，重塑了政府與市場的關係，政府支出佔 GDP 比重從 1910 年的 2% 升至 1945 年的 37%，此後始終未低於 20%，政府在經濟穩定、公共服務、基礎設施領域的作用持續強化。兩次世界大戰中，美國本土的地理隔離優勢使其免受戰爭直接破壞，工業產能與經濟實力在戰後實現跨越式提升，主導建立了戰後全球經濟貿易秩序，進一步鞏固了全球經濟話語權。來源：McKinsey: At 250, sustaining America's competitive edge二、美國經濟競爭力面臨的核心短板與結構性挑戰儘管美國仍保持全球經濟競爭力的頭把交椅，但麥肯錫報告明確指出，其經濟體系正面臨製造業衰退、收入分化、地緣競爭加劇、勞動力結構性短缺等多重結構性挑戰，這些挑戰正在持續侵蝕美國經濟長期增長的根基。（一）製造業全球領導力持續衰退，供應鏈安全存在顯著缺口製造業是美國經濟競爭力最早的核心支柱之一，也是當前其短板最突出的領域。20 世紀 80 年代中國開始擴張工業產能，2000 年後實現規模化提速，並於 2010 年超過美國成為全球製造業產出第一大國。當前中國製造業產出佔全球比重接近一半，而美國僅為 11%，全球市場份額出現斷崖式下滑。來源：McKinsey: At 250, sustaining America's competitive edge在國內經濟結構中，美國製造業的權重也持續收縮。過去 50 年，製造業佔美國 GDP 與就業的比重從 20% 以上降至當前的 10% 以下，製造業就業規模的縮減對應約 1900 萬中等收入崗位的流失。這些流失的崗位大多是支撐中產階級的核心崗位，其缺口僅部分被知識經濟的高技能崗位（如軟體、金融）與低技能服務業崗位（如家政服務）填補，直接導致 2000-2018 年美國中等收入區間的崗位佔比下降 6 個百分點，中產階級規模持續收縮。供應鏈安全的風險同步凸顯。當前美國 40% 的進口商品（規模超過 1 兆美元）被認定為關鍵品類，這類商品直接關係到供應鏈的韌性、多樣性與安全性，是經濟繁榮與國家安全的核心保障，而美國在這類品類上對海外供應鏈的依賴度居高不下。需要指出的是，美國仍是全球第二大製造業大國，製造業年產出達 7.3 兆美元，就業規模接近 1300 萬人，在半導體、電氣化、機器人與自動駕駛系統等未來核心產業領域仍具備堅實的產業基礎，這也是其未來重塑製造業競爭力的核心依託。（二）收入分化持續加劇，包容性增長嚴重缺失美國經濟增長的成果分配失衡，已成為其社會與經濟體系最核心的矛盾之一。儘管美國高收入群體的收入水平全球領先，但收入後 50% 群體的收入水平，顯著落後於歐洲主要經濟體與加拿大，美國也是全球主要經濟體中，收入前 10% 與後 50% 群體收入差距最大的國家之一。過去 50 年，美國居民收入的增長呈現出顯著的馬太效應。儘管所有收入層級的群體均實現了實際收入增長，但市場收入（薪資與資產收益）的增長絕大部分集中於收入前兩個五分之一的群體；對於後 60% 的居民，其收入增長更多來自政府轉移支付而非薪資增長，其中中間五分之一的群體，整體收入增速為全階層最低。收入分化的持續擴大，不僅侵蝕了美國社會的穩定性，也削弱了消費市場的長期增長潛力，打破了此前 “全民收入增長 - 消費擴張” 的正向循環，使經濟增長的包容性大幅下降。（三）前沿技術領域地緣競爭加劇，領先優勢持續縮小美國在科技創新領域的絕對領先地位，正面臨來自中國的快速追趕，在多個關鍵技術與科研領域，中國已實現反超，全球科技競爭格局正在發生深刻變化。在高端製造與產業化領域，中國在極短時間內實現了從低成本商品生產，向電動汽車、太陽能等複雜資本密集型產業全球領導者的跨越，這種產業升級正從製造業向研發密集型領域延伸。在生物技術領域，中國藥物發現領域的產出自 2013 年以來增長超過 10 倍，2024 年中國臨床試驗數量、臨床階段分子數量均已超過美國，生命科學產業不再侷限於生物類似藥與仿製藥，而是在創新生物藥研發領域躋身全球前列。在人工智慧領域，美國仍擁有全球最先進的 AI 大模型，聚焦於螢幕端的文字、圖像生成等產品化應用；而中國工業機器人的保有量超過全球其他國家的總和，AI 發展更聚焦於物理世界的場景落地，推動智能裝置實現即時感知、決策與執行。典型應用包括融合 AI 的工業機器人、機載即時資料分析的無人機、車端核心智能驅動的自動駕駛汽車，在 AI 的實體產業化應用層面已形成差異化優勢。在基礎科研領域，中國的科研實力實現跨越式提升。2017-2023 年，中國在機器學習、量子感測器、先進積體電路設計與製造、對抗性 AI、自然語言處理、高性能計算等領域的高被引研究數量超過美國，此前中國已在動力電池、先進磁性材料等領域實現領先，還研發並行射了全球首顆量子衛星。在頂尖科研人才流動方面，儘管全球高被引科研人員最密集的城市大多位於美國，但 2019-2023 年，北京的高被引科研人員淨流入規模位居全球首位，人才吸引力持續增強。（四）人口老齡化加劇，勞動力結構性短缺問題凸顯過去二十年，美國經濟增長的核心驅動力之一是勞動總工時的增長，而當前生育率持續下降帶來的人口老齡化，正在打破這一增長邏輯，勞動力短缺已成為全行業面臨的共性問題。來源：McKinsey: At 250, sustaining America's competitive edge美國勞動力的老化趨勢已覆蓋幾乎所有行業，當前幾乎所有職業的勞動力平均年齡均高於 15 年前。其中，20% 的建築工人年齡超過 55 歲，該比例較 2010 年上升了三分之一；25% 的醫療支援人員年齡超過 55 歲，該比例較此前上升了近 50%。從高技能的工程師、科研人員，到低技能的建築、服務人員，全行業均出現了顯著的用工缺口，尤其是醫療、建築等難以實現自動化、生產率增速長期低迷的行業，勞動力短缺問題更為突出。（五）基礎設施與能源體系存在短板，財政可持續性承壓美國基礎設施的老化與投資不足，已成為制約經濟競爭力提升的重要瓶頸。在能源領域，電網的穩定性與容量存在顯著缺口，需要發電企業與區域電網營運商加強協同，通過部署需求響應系統等成熟技術快速提升電網承載能力；新能源基礎設施的建設面臨多重供應鏈瓶頸，包括審批流程繁瑣、變壓器等核心裝置產能不足、工程技術與建築工人短缺等問題。除能源基礎設施外，美國的橋樑、港口、光纖通訊等傳統與新型基礎設施，均存在老化嚴重、投資不足的問題，無法充分匹配未來產業發展的需求。來源：McKinsey: At 250, sustaining America's competitive edge在財政與經濟安全層面，美國高額的國家債務，已威脅到政府在國防、科技基礎設施領域的投資能力，以及應對突發危機的財政空間。同時，全球貿易體系因地緣政治衝突持續碎片化，美國國防供應鏈的多個關鍵環節存在產能缺口，關鍵商品的本土製造能力不足，直接影響了經濟與國家安全的長期韌性。來源：McKinsey: At 250, sustaining America's competitive edge三、美國經濟競爭力 250 年的演進歷程與核心驅動邏輯美國經濟競爭力的形成並非一蹴而就，而是在 250 年間經歷了四個清晰的發展階段，每個階段均形成了適配時代的核心競爭力，完成了經濟結構的躍遷，也為後續的發展奠定了基礎、埋下了挑戰的伏筆。來源：McKinsey: At 250, sustaining America's competitive edge（一）第一階段：建國初期至 19 世紀中後期 —— 農業競爭力奠基與工業化萌芽這一階段是美國經濟的起步期，核心競爭力來自於得天獨厚的農業稟賦，同時完成了工業化的早期積累。依託廣袤肥沃的可耕地，美國農業生產率實現全球領先，當時美國居民人均卡路里攝入量是西歐國家的 1.4 倍，人均身高高出 2-3 英吋，人均壽命也長於英國居民，人口福利水平顯著高於歐洲國家。軋棉機、機械收割機等核心發明，直接解決了棉花與小麥生產的核心痛點，大幅提升了農業生產效率，對接了第一次工業革命中英國紡織業的爆發式需求，棉花、水稻、糧食等農產品成為美國出口的核心品類，奠定了美國在全球貿易體系中的早期地位。同時，蒸汽船的發明與商業化應用，大幅提升了內河航運效率，推動了全國市場的形成；“美國製造體系”（可互換零件）的出現、工業研發實驗室的萌芽，為後續工業化發展埋下了伏筆。1862 年《莫里爾土地贈與法案》的出台，啟動了美國現代公立大學體系的建設，推動高等教育聚焦農業與應用科學研究，實現了科研成果向產業端的快速擴散。（二）第二階段：19 世紀中後期至二戰前 —— 工業化崛起與全球工業領導權確立這一階段是美國從農業國向工業國轉型的關鍵期，最終確立了全球工業產出的領導地位。核心驅動因素來自四個方面：一是豐富的煤炭、石油、鐵礦等化石能源與礦產資源，為工業化提供了充足的原材料；二是鐵路網路的爆發式擴張，1832 年美國鐵路里程已超過任何一個歐洲國家，巔峰時期鐵路建設年資本支出佔 GDP 的 4%，鐵路網路打通了全國市場，實現了生產的規模效應，也實現了資源從礦區向工廠的高效運輸，1899 年美國成為全球煤炭產量第一大國，同時也是全球首個實現商業石油開採的國家；三是持續的移民潮，1850-1910 年平均每年約 42 萬移民進入美國，為工業發展提供了充足的勞動力與消費市場；四是技術與管理創新的持續突破，工業研發實驗室實現了發明創造的專業化，誕生了電燈等顛覆性產品，福特流水線等流程創新，推動生產率與工人薪資實現雙重躍升，現代企業管理制度與職業經理人群體逐步成型。在制度層面，這一階段美國完成了從自由放任向政府適度干預的轉型。反壟斷法律體系的建立，遏制了壟斷對市場活力的侵蝕；聯準會的成立，建構了現代金融穩定體系；大蕭條後的羅斯福新政，大幅提升了政府在經濟中的作用，重塑了政府與市場的關係，為戰後政府主導的研發投入與產業政策奠定了制度基礎。兩次世界大戰中，美國本土的地理隔離優勢使其免受戰爭直接破壞，工業產能全面動員，戰後經濟與軍事實力實現跨越式提升，1950 年美國 GDP 佔全球比重達 27%，成為全球經濟與工業的絕對領導者。（三）第三階段：二戰後至冷戰結束 —— 科技引領與中產階級全面擴張這一階段美國經濟競爭力的核心，從工業規模轉向科技創新引領，同時實現了經濟增長成果的全民共享，中產階級成為社會的核心主體。在研發層面，美國通過 DARPA、國家科學基金會等機構，推動國家研發投入達到新的高度，實現了半導體、電腦、網際網路等底層技術的顛覆性突破，英特爾、微軟、蘋果等全球科技巨頭相繼崛起，科技行業推動美國生產率增速遠超 G7 其他國家。強大的製造業基礎與持續提升的居民受教育水平，推動美國家庭收入持續上漲，中產階級規模快速擴大，城市化與郊區化成為社會發展的主流趨勢，“美國夢” 的核心內涵轉變為郊區獨棟住宅、家用電器與家用汽車，居民消費成為經濟增長的核心引擎。同時，美國主導建立了戰後全球經濟貿易秩序，進一步鞏固了其在全球經濟體系中的話語權與領導地位。（四）第四階段：冷戰結束至今 —— 知識經濟主導與全球競爭力格局重構1991 年冷戰結束後，美國成為全球唯一的軍事與經濟超級大國，經濟競爭力的核心邏輯發生根本性轉變，從製造業主導轉向知識經濟主導，金融、軟體開發、研發服務、智慧財產權等知識密集型服務業，成為美國經濟競爭力的核心載體。20 世紀 90 年代，美國企業發明並商業化的個人電腦，開始重塑全球生產與生活方式，網際網路的普及進一步推動了全球通訊與貿易的變革。在全球價值鏈分工中，美國企業逐步向價值鏈上游遷移，聚焦於高附加值的軟體開發、系統設計、智慧財產權營運等環節，將低附加值的製造環節外包至勞動力成本更低的國家，半導體產業也形成了 “本土設計、海外製造” 的產業格局。這一分工模式推動美國企業實現了利潤率與估值的持續提升，但也直接導致了製造業本土產能的持續流失，2010 年中國超過美國成為全球第一製造業大國，美國製造業在全球與國內經濟中的權重持續收縮。值得注意的是，2019-2024 年美國生產率增速達 2.1%，是 2010-2019 年增速的兩倍，高於 G7 其他所有國家，科技行業仍是美國生產率提升的核心動力，知識經濟的效率優勢仍在持續釋放。四、鞏固美國經濟競爭力的核心行動議程針對美國經濟競爭力面臨的結構性挑戰，麥肯錫報告提出了覆蓋短期與長期的核心行動議程，核心目標是補齊發展短板、鞏固領先優勢，在全球地緣競爭加劇的背景下，提升美國經濟的韌性與長期增長潛力。（一）全面升級能源體系與基礎設施能源與基礎設施是經濟競爭力的底層支撐，也是美國需要優先補齊的短板。在能源電網領域，核心舉措包括三方面：一是加強發電企業與區域電網營運商的協同合作，保障電力系統的穩定運行；二是快速部署需求響應系統等成熟技術，快速提升電網的承載能力；三是系統性解決新能源基礎設施的供應鏈瓶頸，推動審批流程改革，擴大變壓器等稀缺裝置的本土產能，針對工程師、建築工人等緊缺群體開展定向技能培訓。除能源基礎設施外，美國還需加大對橋樑、港口、光纖通訊等傳統與新型基礎設施的投資力度，補齊硬體短板，為產業升級與長期經濟增長提供基礎保障。（二）重塑製造業競爭力，保障關鍵供應鏈安全依託現有 7.3 兆美元的製造業基礎，美國需要推動製造業向高端化、本土化轉型，重塑全球製造業競爭力。核心方向包括：加大對半導體、電氣化、機器人、自動駕駛系統等未來核心產業的本土產能投資，推動高端製造環節回流；針對國防與經濟安全相關的關鍵品類，通過戰略儲備、供應鏈多元化、本土產能定向投資等方式，補齊產能缺口，降低對海外供應鏈的過度依賴，提升供應鏈的韌性與安全性，平衡經濟效率與國家安全的雙重目標。（三）持續鞏固科技創新的全球領先地位科技創新是美國經濟競爭力的核心護城河，需要通過多維度舉措保持全球領先優勢。一是持續加大前沿技術的研發投入，銜接私營部門超兆美元的產業投資與聯邦政府的基礎研發資金，強化在量子計算、高性能電池、航天技術、人工智慧等核心領域的技術優勢；二是持續完善產學研協同機制，延續矽谷等創新生態的優勢，推動基礎科研成果的商業化轉化，提升研發投入的產出效率；三是應對全球科技競爭，保持創新生態對全球頂尖人才的吸引力，鞏固在前沿技術領域的領先優勢，應對其他國家的技術追趕。（四）破解勞動力結構性矛盾，補充人力資本供給針對人口老齡化與勞動力短缺的核心挑戰，需要從供給與需求兩端同步發力。一是針對工程、建築、醫療、高端製造等緊缺領域，開展定向職業技能培訓，快速填補勞動力缺口，提升勞動力與產業需求的匹配度；二是最佳化移民政策，吸引全球高技能人才流入，補充高端勞動力供給，同時保持美國創新生態的人才優勢；三是推動醫療、建築等低生產率行業的自動化與數位化轉型，緩解用工短缺的同時，提升全行業的生產率水平。（五）推動包容性增長，彌合收入分化鴻溝包容性增長是美國經濟實現長期穩定增長的核心前提，需要扭轉收入分化持續加劇的趨勢。核心舉措包括：通過薪資制度最佳化、稅收政策調整，提升中低收入群體的薪資收入佔比，讓經濟增長的成果更廣泛地惠及全體居民；加大公共服務均等化投入，提升底層群體的發展機會；推動中等收入崗位的擴容，扭轉中等收入崗位佔比持續下滑的趨勢，擴大中產階級規模，重新啟動 “收入增長 - 消費擴張” 的正向循環。（六）保障財政可持續性，強化國家經濟安全韌性在財政層面，需要最佳化財政支出結構，在控制國家債務規模的同時，保障國防、科技基礎設施、關鍵產業扶持等核心領域的投資能力，提升政府應對突發危機的財政空間。在經濟安全層面，需要應對全球貿易體系碎片化的挑戰，重構符合美國利益的全球經貿與供應鏈體系，補齊國防供應鏈的關鍵缺口，在全球地緣經濟競爭中，平衡經濟效率與國家安全，提升美國經濟體系的長期抗風險能力與韌性。五、結論與展望歷經 250 年的發展，美國憑藉得天獨厚的自然稟賦、持續迭代的制度體系、引領全球的科技創新、充滿活力的企業生態，從大西洋沿岸的 13 個農業殖民地，成長為全球規模最大、影響力最強的經濟體，當前仍是全球經濟競爭力最強的國家。但與此同時，美國經濟體系正面臨多重結構性挑戰：製造業全球領導力持續衰退，供應鏈安全存在顯著缺口；收入分化持續加劇，包容性增長嚴重缺失；前沿技術領域的領先優勢被持續追趕，地緣科技競爭日趨激烈；人口老齡化帶來勞動力結構性短缺，基礎設施老化與高額債務制約長期增長潛力。這些挑戰正在持續侵蝕美國經濟競爭力的根基，也決定了其未來增長的上限。展望未來，美國能否延續 250 年的經濟增長奇蹟、鞏固全球經濟競爭力的領先地位，核心在於能否有效破解上述結構性矛盾。只有在保持科技創新領先優勢的同時，重塑製造業競爭力、彌合收入分化、補齊基礎設施與人力資本短板、實現更具包容性與韌性的經濟增長，美國才能在全球地緣經濟格局深刻變革的背景下，繼續保持其全球經濟的核心領導地位。 (陳博觀察)

台北時間4月18日，2026世界超級摩托車錦標賽（WSBK）荷蘭站中量級（WorldSSP）正賽首回合，張雪機車的53號車手瓦倫丁·德比斯駕駛張雪機車820RR-RS，取得第四名的成績。首回合正賽當地時間下午正式開始，共18圈，總里程約81.756公里，34名選手參賽。法國車手瓦倫丁·德比斯駕駛“張雪機車”以第二排位參賽。比賽爭奪異常激烈，德比斯在開始階段一直居於頭車位置，中間短時落出前三，後續開始猛追，倒數第六圈追至第二名，最後一圈德比斯以第三名沖線，但他因在17號彎衝出賽道進入緩衝區，被罰退至第四名完賽。在此前的葡萄牙站中，張雪機車車隊實現兩日雙冠的壯舉。因此在本站比賽開始前，傳出張雪機車車隊觸發了賽事BOP性能平衡規則的消息，並稱賽會做出對張雪機車實施增重7公斤並限制5%動力輸出的嚴格要求。但本場比賽，張雪機車車隊的賽車並未受到BOP性能平衡規則限制，性能仍與上站相同。BOP性能平衡規則是FIM（國際摩托車聯合會）對於WSBK賽事體系設立的公平機制，目的在於消除不同廠商車型間的技術差異，避免單一車型因先天設計優勢壟斷賽場。對於自己的車隊會不會觸發這一規則，張雪本人十分淡然，他說：“如果我們的車在動力上超出別人很多，那該平衡就平衡。但我們車的馬力只排在賽事中等，我們在上一站取得勝利不完全是馬力的問題，主要還是加速快，所以大機率不會被平衡。”台北時間4月19日20點，WSBK荷蘭站將上演正賽的第二回合比賽，央視網體育、央視網體育微博將直播該項賽事，敬請關注！ (大河報)

就在剛剛，2026 北京亦莊人形機器人半程馬拉松鳴槍開跑。前三名使用機器人均為榮耀「閃電」，成績如下：🥇 第一名：齊天大聖隊，成績 00:50:26🥈 第二名：雷霆閃電隊，成績 00:50:56🥉 第三名：星火燎原隊，成績 00:53:01冠亞軍成績僅差 30 秒，前三名全部跑進 53 分鐘，大幅刷新去年冠軍 2 小時 40 分的成績，也全面刷新了人類半馬世界紀錄。300 余台機器人，26 個主流品牌，13 個省市區的選手加上德法巴西的海外實驗室，以極其賽博的姿態在 21.0975 公里的賽道上集體競速。現場人山人海，放眼望去好多（機器）人啊。本以為是一場硬核技術大考，結果直播打開 5 分鐘，就無縫切換到了看綜藝的心態。帶大家康康今天賽道上最值得被截圖保存的名場面。現場觀眾看得津津有味，連人類跑手都在起跑區主動為機器人加油，畫面莫名帶感。先出場的幾乎都是被寄予厚望的種子選手，來自北京榮耀的絕影赤兔隊率先發槍，出戰機型是今年熱度極高的「閃電」。按照今年的賽事規則，參賽機器人分為自主導航和遙控操作兩種模式，遙控組的成績要乘以 1.2 的加權係數，再疊加比賽過程中的各類罰時，第一個沖線的機器人未必就是最終冠軍。起跑採用流水線式單發出場，每 30 秒放行一台。行進過程中機器人全程靠右，左側留給超越與避障的專用通道，跟隨車必須與機器人保持至少 20 米的安全距離。機器人風馳電掣地跑， 前面出發的機器人的瞬時速度幾乎都保持在 6m/s 到 8m/s。開跑沒多久，後面出發的機器人就完成了對前面隊伍的反超，仔細看，一些機器人背後都綁了降溫用的冰袋。然後是今天的第一個名場面，一台機器人跑著跑著突然剎停，看起來想上車了。也有一台機器人跑偏了賽道，直接貼上路邊圍欄，完成了堪稱影帝級的碰瓷表演。機器人在奔跑途中對前方障礙物相當敏感，稍有不對就會急剎摔倒。所以組委會要求機器人間隔出發，本身就是為了避免這種連環追尾。機器人不吃能量膠，但賽道中途設有能量補給站，用來換電和應急處置。有的機器人在補給的過程掉裝備了，完全沒察覺。速度不夠，造型來湊。再加上被風一吹就飄起來的髮絲，人形機器人今天的 OOTD 有了。由於賽道環境相較去年更複雜。賽程全長 21.0975 公里，首次引入南海子公園生態路段，賽道融合平地、坡道、彎道、狹窄路段等 10 余種地形，12 個左轉道、10個右轉道，包含接近 90° 的彎道，十分考驗機器人的路徑規劃與動態平衡能力。所以跑到中段摔倒，基本是家常便飯。賽道上另一個名場面，真人跑者和機器人並肩競速，結果機器人一個加速直接超過了人類選手。畫面定格的那一刻，堪比一幅世界名畫。人類選手望向機器人的那一刻，他在想什麼。中後段起跑的人形機器人基本都是另一種畫風，慢悠悠地晃著，像喝了假酒，主打一個健康完賽就好。最揪心的一幕出現在沖線前，一路保持節奏的機器人，眼看終點近在咫尺，突然撲通一下栽倒在地。緊急搶救上線，擔架小哥都已經衝進賽道了，在工程師的幫助下，它自己又顫顫巍巍地爬起來完成了撞線。於是，第一隻沖線的機器人出現了。由於是間隔出發，前面的機器人已經跑完，後面的隊伍還沒發車。中段出現了一台小鼻嘎機器人，手裡還拿著奶瓶，主打一個萌系賽道。話說身高這麼矮的機器人，到了終點真能夠得到撞線的那根線嗎。天氣越跑越熱，補給站除了換電之外，順帶還承擔了物理降溫的任務。然後是頂流出場，來自大灣區的雞型機器人也下場營業。喲嚯，跑著跑著還有主動停下來飯撒的，姿勢相當到位，懷疑是觸發了對人類友善協議。還有機器人跑到一半突然停止擺臂，單臂凌空，一副楊過獨戰天下的武俠范。一台機器人衝過終點之後，可能是過於興奮，一鼓作氣衝進了旁邊的綠化帶，最後被救護人員抬了出來。也有選手在終點前來了一段百米衝刺的蛇形走位，經典場面之王不見王。完賽之後也有溫情時刻，辛苦了那麼久，工程師和自家機器人美美合照。對了，今天的完賽獎牌長這樣。金屬機甲風的設計基調，通體鍛造質感，線條硬朗，結構錯落。更有巧思的是中間那塊可展開結構，拉開之後整塊獎牌直接化身一台立體的小人形機器人。完賽獎盃則長這樣。本次比賽開始前，網友問得最多的問題是：為什麼機器人一定要長得像人呢？其實人形機器人之所以執著於雙足直立，是因為人類社會的一切基礎設施都是按「人」這個形態設計的。一台人形機器人如果真要走進工廠、走進家庭，適配物理世界的人形結構其實更合適。道理雖然懂了，但看完今天的賽道，我有一個大膽的想法，為了讓機器人跑得更快，為什麼不直接給他換上兩個輪子呢？沒錯，就是下面這個👇那如果再進一步，四個輪子加上流線型車身，速度絕對再上一個台階。你看，它已經變成了一輛車。所以還是算了，兩條腿的路，得自己走。今天賽道上那些摔跤、碰瓷、一頭衝進綠化帶的鋼鐵身影，是人形機器人最笨拙的樣子，也可能是它們最後一批還會出洋相的歲月。至於人形機器人跑步等競賽到底有沒有意義，我們電影其實早就給出了答案：機器人會跑步，沒用。機器人會功夫，或許也用處不大。但當一台會功夫的人形機器人以 8m/s 的速度跑過來找你切磋的時候，就很有用了。 (APPSO)