財富Fortune—雷軍罕見出手，小米的轉折點？

今年上半年股價飆漲約一倍但之後自6月高點最大跌逾35%後，小米集團港股大起大落的路徑與其創始人雷軍的「流量光環」從巔峰到低谷的曲線幾乎完美貼合。在市值承受多重壓力的背景下，雷軍於11月24日斥資逾1億港元增持公司股票，小米公司也密集進行回購，單次回購金額最高可達4億港元，這被解讀為向市場傳遞信心的關鍵訊號。

公開資訊顯示，這是雷軍自小米2018年上市以來首次在二級市場出手。創始人真金白銀的投入是對短期市場情緒最直接的干預，其象徵意義和市場心理安撫作用毋庸置疑。公告隔日（11月25日），小米股價一度漲超5%，重返40港元上方，此後多日公司持續回購，股價在該水平附近波動，近兩日漲幅均為2%左右，回暖勢頭漸顯。然而，審視小米當下的多維現實，這一舉動更像是在複雜戰局中穩固軍心的策略性動作，距離公司經營與發展軌跡的根本性轉折點或許還需要來自公司及其創始人更明確的訊號。

顯而易見的是，這種「護盤」操作無法直接解決小米各條業務戰線上面臨的實質性困境。

作為小米基石的手機業務，正承受著成本上漲與競爭下探的雙重擠壓，這已直接反映在財報上。 2025年第三季度，小米智慧手機業務營收為460億元，年減3.2%，毛利率也降至11.1%。這背後的壓力，一方面來自於全球儲存晶片價格進入上行周期，直接推高了製造成本；另一方面來自於競爭對手如華為的Mate80系列採取「加量降價」的激進策略，迫使所有參與者應對份額擠壓。儘管摩根士丹利的歷史回顧顯示小米曾成功轉嫁成本壓力，但在當前需求疲軟和強敵環伺的新環境下，高端化受阻與利潤空間受侵已成為嚴峻現實。

同時，小米成長迅猛的IoT與生活消費產品業務也非高枕無憂。今年第三季該業務收入276億元，年增5.6%，但智慧大家電收入年減15.7%，小米稱受「國補」退坡和產業競爭加劇影響。實際上，小米在空冰洗市場面臨傳統巨頭的激烈狙擊，空調領域的線上份額之爭已演變成公開的「羅生門」事件。其高速擴張背後可能隱藏的服務體系與品控壓力，更是未來成長的潛在隱憂。

而在各業務類股中被寄予厚望的汽車業務，則生動演繹了何為「流量是一把雙刃劍」。

在小米汽車推出的初期，在雷軍個人IP與小米擅長的網路行銷下，流量效應創造了SU7系列上市即爆款的奇蹟。到今年11月20日，小米汽車第50萬輛整車在北京亦莊超級工廠正式下線，雷軍當日發文稱：「從第1台到50萬台，我們僅僅用了1年零7個多月的時間。同事們告訴我，這是國內新能源汽車行業最快的紀錄。」

但流量帶來的超高關注度，也使得任何產品瑕疵或宣傳爭議都被置於放大鏡下審視。從「馬力解鎖」規則的爭議到各類安全事故的輿情發酵，小米汽車正陷入「過度行銷」反噬產品信任的困境，對銷量的影響也逐漸顯現。值得注意的是，雷軍於12月1日在社群媒體上發佈的小米汽車宣傳圖顯示，「現車選購」現已對全部使用者開放，12月26日24點前鎖單，預計2025年底前可提車。有業內人士指出，這意味著「小米賣不動了，已經有庫存了」。

由此，一個比財報資料波動或短期訂單起伏更深層次的困境逐漸浮現：這本質上是一場由創始人親自締造、卻又逐漸失控的「信任危機」。雷軍作為小米最核心的IP，其個人聲譽與公司品牌深度繫結，這本是龐大的資產。然而，在面臨外界對產品、宣傳乃至安全性的關鍵質疑時，一種策略性的“迴避”與“重構敘事”，正在持續消耗這份寶貴的信用。

最典型的例證莫過於SU7 Ultra的「挖孔機蓋」糾紛。當使用者對官方宣傳的「空氣動力學風道」提出實際性能質疑並訴諸法律時，小米法務近期在法庭上以「雷軍作為創始人不懂結構設計」為其微博宣傳內容辯護。此舉無疑割裂了雷軍作為首席代言人與產品責任之間的關係，在輿論上被廣泛視為將企業面子凌駕於消費者權益之上。

這種割裂的情形，也使得本來是技術爭論層面的問題演變​​為對創始人誠信的拷問。更大的隱患在於，當涉及到智慧電動車最為敏感的安全問題時，這種「迴避」可能帶來更嚴重的後果。在數起引發公眾關注的事故發生後，小米的官方聲明往往迅速聚焦於“車主操作不當”或“資料未顯示車輛異常”，而對車輛本身在極限狀況下的系統響應、安全冗餘設計等更深層次問題缺乏透明、深入的溝通。在這類問題發酵之時，雷軍本人的社交媒體則時常選擇展示新品發佈或工廠探訪等，與公眾的憂慮形成“錯位”，可能反而會加劇公眾的不信任感。

這一困境其實也遠超越小米一家公司的範疇。中國新能源汽車產業正處在從「電動化」上半場邁向「智慧化」下半場的驚險一躍，其核心競爭力正在從硬體的堆料，轉向軟體演算法的可靠性、資料使用的倫理以及企業與社會溝通的透明度。而業界的領導者是否能擯棄「流量至上」思維而採用新模式來處理智慧時代的新問題，關乎整個產業的信任基石。

雷軍的增持，或許可以暫時穩住小米股價，但恐怕難以穩住那些因質疑得不到直面解答而悄悄流失的信心。毫無疑問，小米不僅需要一次對關鍵質疑的坦誠面對與系統性回應，而且需要完成一次艱難的轉型：從依賴個人流量和性價比的“明星公司”，成長為一家以可靠產品力和紮實服務贏得信任的“偉大公司”。 （財富中文網）