華為高層大換血，余承東昇任董事長

華為打算心往一處想，勁往一處使。

華為的一紙工商變更，再次在圈內投下深水炸彈。

近日，華為終端有限公司完成了工商登記資訊的重大變更。原董事長郭平卸任，由長期衝鋒在一線的“猛將”余承東接任董事長。

與余承東昇任同時發生的，是孟晚舟、徐直軍、胡厚崑三位華為集團核心高管同時卸任該公司董事。

一時間，一個註冊資本高達6.06億元人民幣、負責華為最核心消費者業務的關鍵子公司，其最高管理層幾乎被重塑。

這並不是一次簡單的人事調整。它更像是華為在過去短短三個月內，為打贏“AI關鍵戰役”而進行的一系列密集組織重構的關鍵一環。

華為一線業務負責人權責空前統一

12月的工商變更，可以被視為一個遲來的、法理上的確認程序。真正的權力轉移，早在2025年9月就已開始。

9月底，華為內部發佈任命檔案，由創始人任正非親自簽發，任命常務董事、終端BG董事長余承東為公司產品投資評審委員會（IRB）主任。

這個IRB在華為內部被稱為“產品投資的最高決策機構”，負責公司級的戰略資源分配和重大投資立項。

據業內人士分析，這意味著余承東將同時掌握產品投資的決策權與執行監督權，實現了“事權”與“財權”的合一。

而此次接任華為終端有限公司董事長，他將“人事管理權”也納入了麾下。自此，余承東完成了對終端業務“決策、投資、人事”三大核心權力的整合。

這意味著，未來華為在手機、平板、PC、可穿戴裝置、全屋智能乃至鴻蒙智行汽車等所有終端業務上的戰略制定、資源投入和團隊調配，都將在一個高度統一且高效的指揮體系下進行。

而與余承東的“集權”相比，孟晚舟、徐直軍等集團核心高管卸任華為終端董事，則需要從另一個層面解讀。

這並非“邊緣化”，而是華為公司治理現代化和權力分工專業化的體現。

首先，這符合華為的“輪值董事長”制度邏輯。孟晚舟自2025年10月1日起，已正式當值華為輪值董事長，成為公司最高領袖。其職責聚焦於公司整體戰略、制度建設與可持續發展，而非具體子公司的日常業務決策。

此時從具體業務公司的董事會退出，也可以說是其角色升維後的自然選擇。

同樣，徐直軍等高管此前也已陸續卸任多個業務子公司的董事職務。這使集團核心管理層能更超脫地規劃全域，同時給予一線業務負責人更大的自主權。

其次，這次調整反映出華為面對未來競爭，正在推行“董事會專業化”。由最懂業務、最貼近市場的核心負責人直接領導業務子公司董事會，能讓決策更敏銳、更親民。

這種“讓聽得見炮火的人指揮戰鬥”的架構，尤其適用於正處於技術裂變和市場激戰中的終端業務。

華為終端的“獨立戰爭”來了

驅動這場高層換血的根本力量，是華為對下一個十年核心賽道的押注。

華為在《智能世界2035》報告中預測，智能世界正在加速到來，未來十年智能體將驅動各產業發生範式革命。將AI置於未來十年發展的核心地位，已成為公司內部的明確共識。

因此，公司需要通過IRB這一最高決策機制，確保戰略資源向AI領域進行高強度傾斜。

而選擇余承東擔此重任，則基於其被反覆驗證的兩大關鍵能力。

一是技術商業化的成功經驗。從其早年帶隊打造華為主力GSM產品、研發第四代基站，到後來一手將華為終端品牌從默默無聞做到全球領先，構築了如今繁榮的“1+8+N”全場景生態，再到帶領鴻蒙智行在智能汽車領域打開局面，余承東證明了其能將前沿技術轉化為市場成功的能力。

二是極強的戰略執行力與攻堅精神，這在終端業務的崛起過程中有目共睹。

據業內人士分析，他的新任務或將是利用IRB主任的權責，推動華為在AI晶片、大模型、智能汽車等關鍵戰場加速突破，直面全球科技競爭。

此前，華為各個業務線也設有IRB，但“光靠各個業務的IRB難以完全覆蓋，還有很多公共的能力投資，需要公司IRB來管理”。

余承東的角色，正是要站在公司全域高度，打通這些公共能力投資的壁壘，實現資源的最優配置。

目前，鴻蒙生態已進入爆發式增長階段。截至2025年6月，鴻蒙生態的應用與元服務已突破30000個，並且這一數字還在高速增長。

據悉，超過40款華為終端裝置已搭載HarmonyOS，實現了從手機、平板、車機到PC的多端無縫協同。而最新發佈的HarmonyOS 6，其核心正是引入了“鴻蒙智能體框架”。

這意味著鴻蒙正在從解決裝置“連接”問題的作業系統，進化為承載和調度各類AI能力的智能體平台。

與此同時，鴻蒙的商用步伐也在加速，其電腦企業版已進入測試階段，並推出了面向政企市場的新一代鴻蒙電腦擎雲HM740，標誌著鴻蒙生態正從消費市場向高價值、高壁壘的政企領域拓展，建構全場景的生態護城河。

可以說，鴻蒙生態本身已進入“脫胎換骨”的關鍵階段。

2025年8月，華為輪值董事長徐直軍在鴻蒙生態大會上宣佈，網際網路頭部應用已基本完成適配，中長尾應用也陸續加入，鴻蒙生態已實現“基本好用”。他特別感謝了騰訊、阿里、字節、美團、京東等幾乎所有中國主流網際網路公司的支援。

然而，“基本好用”距離“極致體驗”和建構穩固的“生態護城河”仍有長路要走。正如媒體在《鴻蒙六問》中指出的，作業系統競爭的終極戰場是生態。

成熟的生態會形成強大的“鎖定效應”，而鴻蒙目前仍面臨部分應用適配深度不足、長尾應用覆蓋有缺口、開發工具與社區支援需進一步完善等挑戰。

余承東面臨的，正是將鴻蒙從“技術的成功”推向“生態的成功”這場更為複雜的戰役。

對此，華為已推出“天工計畫”，承諾投入10億元扶持鴻蒙AI生態創新，激勵超過1萬個AI原生元服務與5000個以上智能體的孵化。同時，鴻蒙智行作為AI落地的重要場景，前八個月累計銷量已近30萬輛，證明了其市場潛力。

外界對余承東接下來的期望，是他能像一個高效的“資源調度中樞”和“體驗總設計師”，用其手中的投資決策權和終端產品定義權，確保從晶片算力、大模型能力到終端應用、汽車智能體的整個創新鏈條，資源充沛、方向一致、敏捷響應。

結語

因此，我們可以看到，權力的集中並不意味著余承東可以“為所欲為”。

余承東昇任終端董事長，反而是一種更深層的約束。

以前他是猛將，可以說“遙遙領先”，可以說錯話，上面有集團董事幫他圓場、幫他把關。現在他成了董事長，他必須對利潤表負責，對合作夥伴的存亡負責。

而他的當務之急，是要在AI體驗上實現“從1到N”的規模化突破。在核心的智慧型手機業務強勢回歸後，他必須為終端找到下一個爆發點，將鴻蒙的分佈式能力和AI智能體的潛力，轉化為使用者可感知、且不可替代的極致體驗。

此外，新的挑戰還在於建構一個生生不息的創新循環。

新的組織架構，是否能激發從晶片、作業系統、雲服務到應用開發整個鏈條的協同創新，從而將技術優勢迅速轉化為產品和市場優勢，這些都是余承東需要去考慮的問題。

甚至可以說，華為的這場組織變革，標誌著中國頭部的科技企業，正以極大的決心和魄力，重構自身，以應對一個由人工智慧定義的全新競爭時代。

當華為這家巨輪為了駛向AI深海而調整它的帆與舵，整個產業的航向與速度，或許都將因此改變。 (科技頭版)