AI眼鏡是以第一人稱視角拍攝記錄生活、分析生活的穿戴裝置。AI眼鏡帶來新的互動方式，大模型整合到AI眼鏡上，方便即時語音、文字互動，有了它，以後可以不用再經常掏手機、戴耳機了。AI大模型還停留在對話階段，AI真正的商業價值兌現，還缺一個能把技術與生活場景強行錨定的物理入口。要讓AI進入“iPhone時刻”，本質上需要硬體載體的一次更替。未來AI眼鏡可能會接棒智慧型手機，成為重塑人類生活的物理入口，下一個將爆發的超級應用。正如Meta創始人祖克柏所言：“AI眼鏡將是智慧型手機之後的下一個重大計算平台，因為它們能以前所未有的方式將AI融入日常。”它不僅是穿戴裝置，更能讓AI進入“iPhone時刻”。馬斯克說AI最終將成為人類認知的延伸。AI眼鏡正是這一預言的具象化，未來它會通過多模態感知，接管使用者的視覺與聽覺。在這場全球競速中，Meta脫穎而出，以Meta-RayBan眼鏡為代表的AR路徑，憑藉極致輕量化與雲端協同，成功引爆了全球大眾對AI眼鏡的消費熱情。中國企業也正展現出驚人爆發力。雷鳥、Rokid、小米等品牌憑藉供應鏈優勢與極致的研發迭代速度，加速佔領全球AI眼鏡市場。未來，AI眼鏡的出現，將推動AI進入“主動智能”時代，通過監測眼動追蹤、生物訊號與環境聲場，AI眼鏡將把原來的AI從被動響應，轉向主動預測使用者的需求、主動為使用者服務。從技術上看，AI眼鏡需要解決的是性能、重量與續航的“不可能三角”問題。並且，AI眼鏡時代，比的不僅是硬體，還有AI原生內容生態。誰能率先定義AI時代的原生互動，誰就將引領下一個十年。1AI眼鏡：三大應用場景AI眼鏡的終極價值，在於它通過“第一視角感知、雙手解放、即時增強”三大核心能力，解決了智慧型手機無法觸達的深層痛點。正如馬斯克所預言，AI將成為人類認知的延伸，AI眼鏡正是這一預言的具象化。第一大功能：認知增強，消解資訊鴻溝，體外大腦AI眼鏡能夠即時翻譯與社交破冰。比如在商務或跨國旅行場景中，AI眼鏡能實現視線內同傳。通過微型顯示模組，對方的語言會即時轉化為字幕呈現在鏡片上。再比如，AI眼鏡能輔助使用者記憶，在社交場合即時提醒對方的姓名與職業背景，消除溝通成本。AI眼鏡能當萬物百科，和使用者即時互動、幫助決策。比如當使用者盯著一件商品，多模態AI能自動檢索價格、比價，還能自動檢索商品的評價；使用者看一棟建築時，AI眼鏡直接幫助即時搜尋歷史背景。這種所見即所得的資訊獲取效率提升，從過去的分鐘級縮短至秒級。第二大功能：生產力解放，重塑辦公、協作。AI眼鏡能虛實融合。比如在駕駛、維修或手術等雙手受限的場景下，AI眼鏡提供AR導航與即時標註。例如，導航不再是二維地圖，而是直接顯示在真實路面上的引導箭頭；工業現場的遠端專家可以通過一線員工的眼鏡視角，直接在視野中進行3D拆解指導。AI眼鏡能智能紀要、資訊回溯。未來，它是最完美的會議助理。AI眼鏡能自動記錄對話並生成結構化摘要。比如，使用者詢問“上周開會老闆提到的那個關鍵資料是多少？”眼鏡可以即時從端側儲存的會議視訊、紀要中調出對應片段。第三大功能：增強記錄、生命歷程全量數位化AI眼鏡當下最吸引大眾的功能是無感記錄、參與式拍攝。它解決了手機拍攝帶來的參與感缺失。戴著眼鏡，就能通過第一視角錄製，使用者可以在抱孩子、寵物、運動或婚禮現場，無需舉起手機，就能以最自然的姿態記錄下最真實的瞬間，實現“參與即記錄”，也不會因為舉著手機記錄打擾別人。AI眼鏡還能為視聽障礙人群提供數字補償、技術有了人文關懷的溫度。AI通過識別紅綠燈、避障物或親友面孔，通過耳機即時講給視障使用者；或將環境聲場轉化為視覺提醒，讓技術真正具備溫度。2AI眼鏡：科學原理和技術路線AI眼鏡的底層科學原理是互動維度的升維。因此，AI眼鏡必須涵蓋光學、顯示、晶片、感測器、儲存等多個技術環節，以實現多模態互動。比如，使用者可以通過眼動（虹膜識別追蹤、注視選擇）、手勢（隔空拖曳窗口、捏合手指放大3D模型等）直接與虛擬對象互動，提升真實跟虛擬世界的互動效率。AI眼鏡的路線之爭，行業主要分化為兩條路：一是Meta代表的增強現實AR走的是減法邏輯，側重日常隨身；二是蘋果代表的混合現實MR走的是加法邏輯，追求虛實不可分的極致體驗。AR路線是典型的實用主義，核心是資訊覆蓋。它的硬體配置極其克制。換取的是接近普通眼鏡的重量和更長的續航。這種方案把性能預算幾乎全花在了呼叫AI模型上，通過“輕端側、重雲側”的配置，讓使用者能戴著它走上街，是目前商業化阻力最小的路徑。這一類以Meta-Rayban為代表。Meta的路徑是追求現有物理約束下的最優解。它把眼鏡看作一個“感測器觸角”，只負責低功耗的喚醒與基礎感知，比如捕獲基礎的視覺和語音訊號，而計算任務外包給手機，把需要深度理解的大模型任務掛載到雲端。還有互動腕帶，通過捕捉前臂肌肉的微弱電訊號來識別複雜手勢，實現了接聽電話、空中寫字輸入等非視覺依賴的互動形態。這種分佈式架構犧牲了一定的離線處理能力，但換取了全天候佩戴的可能性和低的使用門檻，比如Ray-Ban Meta第二代重量與普通墨鏡非常接近，整機重量約為48–50克，是目前更符合商業普惠邏輯的路徑。MR路線則追求的是空間重組。相比於AR的透明鏡片，MR是通過高解析度攝影機把現實場景拍下來，再重新渲染給使用者看。為了實現這種虛實不分的視覺一致性，MR必須在端側塞進高性能晶片和大量深度感測器。這種方案雖然互動精度極高，但代價是重量過載、成本飆升。代表就是蘋果Vision Pro的空間計算。本質上是追求物理意義上的空間重建，做加法。它把幾乎所有的算力、感測器和建模任務都放在眼鏡端，通過R1和M2雙晶片強行在本地把現實世界像素化。這種方案直接用一套複雜的硬體系統，多感測器，來換取毫米級的互動精度。比如，蘋果為R1晶片接入了17個感測器和6個麥克風來達成多模態感知，實現空間計算。但這帶來的代價就是高昂的售價、驚人的功耗以及無法擺脫的佩戴負擔。總的來看，AR通常只需要基礎的攝影機和慣性單元，計算任務大量甩給雲端，光學方案追求的是輕薄的光波導。而MR則必須配備多目攝影機和雷射雷達來實現環境建模，且所有計算必須在本地完成以降低延遲。這種重裝化的硬體架構，決定了MR現階段很難擺脫室內生產力工具的定位，總的來看，AR則更有機會成為下一個十年的主流AI眼鏡技術路徑。3 AI眼鏡：輕量化、提升顯示效果、多模態和更智能AI眼鏡產業整體正朝著輕量化、提升顯示效果、多模態和更智能的方向演進。AI眼鏡上游核心由主控SoC、光學模組和顯示單元構成。晶片廠商需提供整合NPU、ISP及低功耗通訊的系統方案。比如高通驍龍AR1 Gen 1已大規模商用，成為Meta等首選；恆玄科技BES2800憑藉6nm製程和多核架構，在語音識別與健康監測上形成差異化。光學與顯示技術直接決定了AI眼鏡的體積、畫質與功耗。比如光舟半導體的單層玻璃衍射光波導已獲Rokid等採用，實現了全彩顯示與輕薄鏡片的平衡。JBD上海顯耀顯示的蜂鳥MiniⅡ光引擎體積僅0.15cm³，配合光波導可實現約8000尼特入眼亮度，確保戶外強光成像清晰，現在有全球近50款智能眼鏡用它的顯示方案，包括Rokid、阿里、雷鳥、Meta等。中游環節由代工廠商與品牌廠商協作完成整機交付。歌爾股份、立訊精密等憑藉精密製造能力支撐大規模量產。品牌方則分為四類：Meta、蘋果等巨頭，Rokid、XREAL等AI眼鏡原生企業，華為、小米等手機廠商，以及阿里、百度等網際網路AI生態大廠。下游落地的關鍵在於平衡顯示效果、算力分配與多模態互動。光學顯示方面，目前“光波導+MicroLED”是公認的終極路徑，在雙目沉浸式觀影、巨幕類AR眼鏡中，BirdBath 仍是當前成本最低、出貨量最大的過渡方案，而輕量化時尚型AI 眼鏡則普遍採用光波導，代表行業長期方向。比如Meta Ray-Ban眼鏡就是2025年首次加入右眼單眼顯示，用的是幾何光波導技術。算力架構正演進為“端雲協同”。端側4nm、5nm先進製程處理即時資料，雲側負責複雜語義理解，核心挑戰是在嚴苛散熱限制下提升本地AI算力。多模態互動讓AI眼鏡從被動響應轉向主動情境感知。裝置通過融闔眼動追蹤、環境聲場、生物訊號，可實現自動增強對話人聲、智能紀要等主動服務。這要求整機重量必須向下突破，並解決散熱與屈光度相容等工業設計難題。AI眼鏡的競爭已從單點技術突破轉向系統級的整合最佳化。未來的勝者將是能在流暢性、有用性與長時佩戴舒適感之間找到最佳平衡點的廠商。4 AI眼鏡：引領進入“主動智能”時代，AI工具會更適應人未來AI眼鏡有望成為繼手機之後的下一代個人計算平台。長期看，能解決三個層面的痛點。一是大幅度提升互動效率。未來有了AI眼鏡，互動入口的改變完全改變了效率，使用者無需掏出手機，第一視角即時獲取資訊，實現所見即所得。二是場景融合，過去大家認為，虛擬世界的AI依賴大模型，物理世界AI依賴機器人，而AI眼鏡的出現，其實是完美融合了虛擬世界AI和物理世界AI。AI眼鏡能夠讓虛擬資訊與現實世界無縫疊加，打破數字與物理的邊界，實現AI能力與應用場景融合。三是AI眼鏡將“AI專家級技能”轉化為底層外掛，重點是隨身攜帶，直接賦能。無論是B端的工業維護、複雜手術，還是C端的語言同傳、生活百科，使用者無需漫長的學習周期，即可在AI的即時指引下完成專業任務。隨著多模態大模型對環境感知的加深，AI眼鏡將推動人機互動進入“主動智能”時代。過去是使用者下指令給AI，AI再回覆，這是一種偏向於被動響應。未來是使用者不再需要學習如何操作眼鏡，而是眼鏡主動理解使用者並預判需求，AI眼鏡通過監測眼動追蹤、生物訊號與環境聲場，預判使用者需求，更加偏向於主動服務。互動範式將進一步從“人適應工具”向“工具適應人”轉變。5 未來展望：未來誰來引領AI眼鏡時代AI眼鏡發展面臨的核心挑戰在於：消費級AI眼鏡整體仍面臨從“興趣產品”到“大眾必需品”之間的斷層。C端付費意願偏低的核心瓶頸主要在兩方面：一方面，應用生態欠缺，由於AI眼鏡從AR產品基礎上升級而來，除大模型功能外，缺少豐富的原生AI應用，實用性難超越“手機+大模型”。另一方面，AR路線的互動方式還不夠自然，因硬體條件受限，基於AR技術的AI眼鏡的操作使用複雜，學習成本有待進一步降低。未來誰來引領AI眼鏡？關鍵在於誰先引領AI眼鏡的原生內容生態，未來部分中國品牌在此領域有可能實現跨越式發展。一是國內消費電子市場的優勢，不僅使用者基數大，而且創新技術接受度高。根據德勤調研，2024年中國消費者對AI、AR/VR產品的興趣度高達73%，超過美國的58%。二是供應鏈和產業優勢，集合了全球消費電子產品供應鏈的中上游，珠三角和長三角地區產能佔全球70%，2025年Q1中國智慧型手機品牌在全球市場份額超過1/3。三是技術迭代快，得益於市場擁抱新興技術疊加產業鏈完整，中國廠商的新品研發和改進升級周期短。根據波士頓諮詢，中國廠商的綜合研發周期在6-8個月，而美國品牌在12-18個月。回顧過去，智慧型手機行業的發展歷程展現了全球科技產業的區域轉移和動態演進。2007年蘋果推出的iPhone開創了互動新時代，其iOS生態系統和App Store模式也重塑了行業標準。而近年來，全球市場呈現出多元化競爭。在移動網際網路的商業模式創新方面，中國企業在移動支付、短影片等數字服務領域也有顯著突破。從硬體技術演進上看，從折疊屏到AI晶片，全球產業鏈、尤其是部分中國公司正在大力度推動創新。AI眼鏡，這一新興賽道尚未形成絕對領導者，技術路線、應用場景和區域市場的多元化，使得任何具備核心技術突破或生態整合能力的企業都可能重塑未來的行業格局。6 全球AI眼鏡主要玩家6.1 Meta：全球AI眼鏡消費市場頭號玩家Meta目前在AI眼鏡的佈局上，同時推進兩條技術路線，但資源分配和優先順序已出現分化。路線一是AR+AI智能眼鏡。這是Meta2025年的核心增長點，資源已全面向該領域傾斜。代表產品是Ray-Ban Meta、Oakley Meta AI產品。其中，Ray-Ban聯名款憑藉AI識物和語音互動成為爆款；而Oakley Meta AI則憑藉3K視訊錄製、超長續航和專業運動監測成功切入高端性能市場。根據Wellsenn XR資料，2025年增強現實類的AI眼鏡全球銷量746萬台，Meta旗下品牌Ray-Ban、Oakley出貨量超600萬台，份額佔比約80%，已成為Meta觸達大眾市場的入口。產品售價方面，Ray-Ban Meta均價約300-329美元，加上2025年底上市、單價更高的Oakley Meta AI，499美元起。路線二是MR混合現實、VR頭顯。Meta將其定義為“生產力與沉浸式體驗”工具，但目前正面臨硬體輕量化趨勢的挑戰。代表產品是Quest 3、Quest 3S、Quest Pro。2025年出貨量約220萬台，同比下滑10%以上。目前Meta已經減少了對此類產品的廣告投入，將其定位從“移動計算未來”調整為“高性能遊戲、辦公終端”。Meta Ray-ban是目前最為成功的AI眼鏡。為何它能成為爆款？核心優勢是極致的輕量化，它一開始就保留了傳統眼鏡的形態，使用者全天候佩戴無負擔。配合Llama4的多模態能力，實現秒級互動。雖然受限於物理體積，其端側算力在暗光、動態變焦及超長續航上仍有侷限，比如錄製掉幀等問題依然存在，但全天候佩戴舒適度+隨身AI助手，切中了大眾需求。比如通過指令“HeyMeta”喚醒，眼鏡通過前置的高畫質攝影機捕捉畫面，並將圖像資料上傳至雲端的Llama4模型進行理解，AI模型會在1-2秒內通過隱藏式定向揚聲器將答案直接說給使用者。二是合作模式創新，雷朋(EssilorLuxottica依視路陸遜梯卡)與Meta的深度共生，分工明確。雷朋負責極致的工業設計、鏡框工藝以及全球數萬家線下門店的管道鋪設，Meta則負責軟體生態、AI演算法及定製化晶片。調研顯示超過60%的購買者是因為雷朋品牌而進店，隨後被MetaAI的功能留存。作為製造方，依視路2025年第三季度財報顯示，集團營收增長中有4個百分點以上直接由智能眼鏡業務貢獻。三是全面的光學支援。提供定製服務，近視、散光及老花使用者可直接根據驗光單配鏡。提供經典的墨鏡鏡片及偏光鏡片，另外，智能感光是2026年最主流的選配方案。鏡片可隨紫外線自動調節顏色，室內為全透明AI眼鏡，室外變為專業墨鏡。6.2 雷鳥:中國AI眼鏡代表企業中國AI眼鏡企業表現活躍。雷鳥和Rokid兩家中國企業從AR賽道起家，通過差異化戰略快速崛起，已成為AI眼鏡行業的核心玩家，有潛力成為該領域的"DeepSeek"。雷鳥2025年1月發佈對標MetaRayBan的雷鳥V3 AI眼鏡，定價2000以下；2025年5月發佈量產級彩色MicroLED光波導AR眼鏡雷鳥X3 Pro，定位高端，價格8000以上。市場表現方面，雷鳥創新2025年上半年國內AI AR眼鏡市場份額達39%。其X3 Pro通過自研的AR應用虛擬機器，可直接安裝主流Android應用，極大豐富消費端生態。AI系統方面，雷鳥的國內版與阿里通義千問深度定製，系統級多模態AI，支援語音喚醒小雷、物體識別、實景問答、AI錄音轉寫摘要、即時翻譯等，海外版整合Google Gemini。雷鳥眼鏡開始出海。與博士眼鏡成立合資公司開拓定製化需求，借TCL管道進軍東南亞，2025年海外銷售同比增長380%，產品覆蓋25國超50萬使用者。2025年11月，雷鳥創新完成超10億元C輪融資，創下國內AI+AR眼鏡領域單筆最大融資紀錄。6.3 Rokid：深耕本土、B端驅動Rokid展現了強勁的增長勢頭。其與暴龍眼鏡聯名推出的新款Rokid Glasses成為國內爆款，據公司官方披露，預計截至2026年底，該系列產品的累計訂單量將突破20萬台。Rokid已完成全國超過1000家線下加盟店的佈局。這種“眼鏡店+科技感”的零售模式，使其在非極客的大眾消費市場中獲得了高觸達率。Rokid針對中國使用者的使用習慣，選擇了開放平台模式，全面接入了國內頂尖的AI生態。目前已深度整合通義千問、DeepSeek、豆包、智譜清言等大模型。使用者可根據需求切換不同的AI後台，解決了單一模型在特定垂直領域（如程式設計、創意寫作或方言識別）的侷限性，實現了“AI自由選擇”。Rokid將重心放在了移動辦公與垂直B端場景。通過與文旅、教育、工業等行業的深度定製，其產品已成為國內文博導覽和工業輔助領域的首選。6.4 蘋果：高端定位蘋果曾是AI眼鏡的領軍企業，但其高端定位、價格高、增長緩慢。2023年6月發佈的Vision Pro，儘管其設計初衷並非一款AI眼鏡，Vision Pro也沒有部署大模型；但因為其發售時間正值大模型浪潮（發售於GPT4問世後的三個月），而Vision Pro讓產業界意識到其作為AI技術應用載體的潛力巨大。更重要的是，大家意識到，AI眼鏡能全面革新互動體驗。Vision Pro的實力體現在兩方面：一是前文提到的蘋果獨有的空間計算作業系統；二是在硬體上下了血本。Vision Pro在硬體上採用高性能方案，確保端側算力富餘。高性能裝置才能支援更豐富、更深度的應用生態。和初代iPhone設計一樣，蘋果在Vision Pro的硬體方面沒有吝嗇，不但搭載了用於Mac Book的M2晶片來支援高性能計算，同時還專門設計了一顆R1晶片負責即時感測器處理（分攤了原本為M2準備的任務），降低在動態場景下的延遲感，確保互動的流暢體驗。保障性能的代價是犧牲佩戴體驗和成本。Vision Pro本體重量650g，外接電池350g，一公斤的頭戴式產品很難保持長時間佩戴。拋開體驗，其成本之高也稱不上消費級產品。根據Wellsenn XR測算，Apple Vision Pro的綜合硬體成本約為1982.25美元，蘋果推出時的基礎定價3499美元，而同期iPhone 16 Pro Max定價1199美元。因此，Vision Pro在設計時就屬於生產力工具定位，主要使用者群體規模小，也註定了蘋果不得不將大眾市場讓給Meta。Vision Pro的定位瓶頸限制了其增長潛力，2025年，Vision Pro出貨僅4.5萬台，大幅低於2024年的23.6萬台。究其本源，蘋果產品雖然在性能上出色，但犧牲佩戴舒適性，後果是市場持續購買意向不足。6.5 小米：AI眼鏡=生態入口小米則選擇了“生態入口+性價比破局”的打法，將AI眼鏡視為其“人車家全生態”的新互動入口。小米採取了典型的單款爆品策略。2025年6月正式發佈，通過極高的性價比迅速切入大眾市場。2025年全年預計銷量約20萬台，位列智能音訊眼鏡品類前列。小米AI眼鏡的特色是可直接操控小米系列智能家居。將其作為連接手機、汽車、家居的隨身互動入口。AI方面，接入DeepSeek、豆包、通義千問、文心一言等多模型，實現多模態互動響應。作為高頻使用工具，聚焦生活視覺助手功能，主打即時翻譯、圖文識別、百科問答、掃碼支付及第一視角拍攝。依託小米極致的供應鏈成本控制，通過一體化設計實現了功能的高度整合，同時保持了極具競爭力的終端售價。6.6華為：智能化場景延伸華為目前的策略是將AI眼鏡作為其全場景智慧生活，以及智駕場景的延伸。主要產品是Vision Glass，採用雙目Micro-OLED方案，主要面向消費級市場。Mate Glass Pro針對B端工業與醫療場景。另外，華為還有Eyewear系列，這是不帶顯示、僅主打音訊通話與降噪的智能音訊眼鏡。華為在AI能力的建構上不依賴單一第三方，AI能力方面，深度部署盤古大模型的端側版本，配合鴻蒙系統，實現極低延遲的語音互動。生態核心優勢也在於眼鏡、手機、電腦與車機的無縫聯動。AI不僅是語音助手，更是鴻蒙生態中的萬能控制點。華為眼鏡未來最具差異化的優勢是與華為智駕系統的深度整合。眼鏡可作為駕駛員的輔助資訊終端。 (澤平宏觀)

不久前，日本永旺公司宣佈位於天津市的3家超市和位於河北三河市的1家超市將終止營運。此前，由於業務長期低迷，同樣源於日本的伊藤洋華堂也將北京全資子公司伊藤洋華堂90%股權出售給本土企業。而在這背後，則對應出中國零售市場大型超市正在發生的深刻變化。“超市”和“大賣場”擊退百貨商場大型超市(Hypermarket)也稱“大賣場”。表面上看，與傳統的“超級市場”(Supermarket)的區別主要在面積上。通常業內會把面積超過5000平方米的大型超市稱作“大賣場”，“超市”的面積通常在1000平方米以上。在經營品類上，超市主要經營食品和日用品，大賣場經營則範圍更多更廣。曾幾何時，外資“超市”和“大賣場”在中國市場獨領風騷。1995年，日本零售巨頭大榮(Daiei)在中國天津開設了首家超市“天津商場”店，面積在2000平米左右。開業伊始，大榮以獨特的經營模式在本地引起轟動。隨後幾年，大榮陸續在天津開設了10多家門店，成為在天津家喻戶曉的超市品牌。不過，由於大榮在日本本土遭遇經營危機，天津的大榮超市在2004年被中資的物美集團收購，大榮從此退出中國市場。與此同時，法國零售巨頭家樂福(Carrefour)也開始進入中國市場，並於1995年在北京開設了第一家大型超市，面積超過8000平米。隨後，家樂福從1996年開始大舉擴張中國市場，成為中國“大賣場”的領軍者，門店數在高峰時超過180家，很多門店面積超過一萬平方米。也幾乎是在同一個時期，天津還誕生了一家本土大賣場品牌“家樂”。“家樂”最初模仿美國的郊區大賣場模式，在天津東麗區開設了首家門店，主打低價、倉儲式經營。不過，後來發現郊區模式並不符合本地實際，因為美國人都是開車購物，2000年前後中國的私家車還很稀少。於是，“家樂”改在天津中心城區開店，並取得成功。隨後幾年，“家樂”迅速成為天津本地門店數最多的大賣場巨頭，並以“家世界”的品牌擴張到北京和陝西等地。但是，隨後由於資金鏈出現困難，於2006年被迫將50多家大賣場出售給華潤集團，後更名為“華潤萬家”超市。此後進入中國的外資超市還包括美國沃爾瑪(Walmart)，英國Tesco，德國麥德龍(METRO)，法國歐尚(Auchan)，日本永旺(AEON)，泰國易初蓮花(LOTUS MARKET)，韓國易買得(E-mart)、樂天(LOTTEMART)等。中國本土也陸續誕生了物美、世紀聯華、永輝、人人樂等超市大賣場品牌。源自台灣地區的大潤發後來與歐尚的中國大陸業務則合併為高鑫零售。在這個階段，大賣場成為中國零售市場獨領風騷的存在，並改變了消費者的購物習慣，也導致傳統的百貨商場模式逐漸式微。電商突起，“洋超市”紛紛敗退不過，隨著阿里巴巴和京東的出現，中國的電子商務開始興起，消費者不僅可以在網上比價，還可以享受送貨上門的服務，傳統的線下零售模式開始受到衝擊。而在2010年後，隨著智慧型手機的越來越普及，用手機購物推動了電子商務的飛速發展。淘寶天貓和京東迅速成為中國零售市場的領軍者。在電商的衝擊下，加上便利店、社區團購、會員店開始興起，家樂福等大賣場的優勢不復存在，人流越來越少，業績逐漸下滑。在每況愈下的大勢下，“洋品牌”開始陸續出售中國業務。樂購原本是頂新集團的零售業務，2004年被英國TESCO集團收購。在2014年，轉為由華潤集團和英國TESCO合資經營，“TESCO樂購”門店也陸續更名為“華潤萬家”。2020年，TESCO將合資公司的剩餘股份出售給華潤，徹底退出中國市場。家樂福出售中國業務的結局則比較悲慘。2019年，蘇寧易購以48億元收購了家樂福中國業務80%的股權，彼時家樂福中國業務已經虧損多年。但蘇寧接盤後，並沒有扭轉局勢，加上蘇寧本身不斷遭遇資金難題。自2023年起，家樂福中國門店陸續關閉。2025年，蘇寧對家樂福中國業務實現了100%控股。但此後，蘇寧又以每家超市“1”元的象徵性價格剝離了家樂福中國門店，家樂福也退出了中國零售業務。德國現購自運巨頭麥德龍也在2020年將中國業務80%股權出售給物美集團。目前，麥德龍仍在中國營運的門店近100家，覆蓋60多個城市。便利店、會員店逐漸發展蔓延雖然很多“洋超市”已經退出了中國市場，但以山姆(Sam's CLUB)和開市客(Costco Wholesale)為代表的“會員店”模式在中國則與大賣場形成冰火兩重天的態勢。同為全球最大零售企業沃爾瑪旗下的業務，沃爾瑪超市在中國的大賣場數量也在逐步下滑。不過，沃爾瑪公司旗下的“山姆”會員店業務卻異軍突起，受到中國消費者，特別是中產階層的追捧，一躍成為中國零售市場單品牌的老大，2025年收入超過了1400億元人民幣。山姆目前在中國的門店僅有60多家，但每家門店平均年銷售額超過了22億元。山姆會員店也在同步推進電商業務，通過電商銷售的佔比超過50%。而美國倉儲會員店老大開市客也在穩步擴大中國市場的佈局。從2019年在上海開設中國大陸首家門店，目前已在上海、江蘇、浙江和廣東有七家門店，單店年銷售額均超過了10億元。不過，開市客目前尚未進入中國北方市場。與此同時，另一種以“7-11”為樣本的便利店模式開始在中國各區域市場逐漸發展起來。日本的零售巨頭伊藤洋華堂(Ito Yokado)在收購了美國便利店品牌 "7-Eleven"後，逐漸把這種模式在日本推廣普及並成為一種覆蓋面最廣泛的零售模式。伊藤洋華堂公司也因此更名為柒和伊控股(Seven & i Holdings)，便利店成為其核心業務。通過特許經營模式，柒和伊控股將 "7-Eleven"品牌擴展到亞洲眾多國家和地區。在中國大陸地區，"7-Eleven"的營運則比較複雜。北京等區域由日本總部負責推廣，上海業務由台灣統一超商負責，廣東業務則歸屬香港牛奶國際。日本三大便利店巨頭的其他兩家羅森(LAWSON)和全家(FamilyMart)也在逐漸擴張中國業務。自2019年開始，歐洲折扣超市巨頭奧樂齊(ALDI)開始在上海開店，並於2025年進入江蘇市場。目前，奧樂齊中國門店數量已經突破100家，並計畫在2026年內進入浙江市場。奧樂齊的門店面積基本在500到1000平方米之間，通常只售賣1500到2000種商品，主打社區超市和低價策略。胖東來偏居一隅卻一枝獨秀近30年來，中國零售業的各種業態進行了激烈的市場競爭，但偏居一隅的胖東來卻在河南許昌悄然發展起來。資料顯示，僅在河南省有13家門店的胖東來，2025年總銷售達到了235億元。其中，超市業務貢獻了126億元，珠寶業務貢獻了24.5億元，茶葉業務貢獻了10.6億元。據稱，胖東來創始人於東來曾在2025年初表示，為了不讓員工太辛苦，計畫將年銷售額控制在200億元以內，沒想到前三季度就超過了200億元。關於胖東來的成功經驗，網上已經有各種解讀。但其中核心的一點，就是老闆要與員工共同享受企業的收益，用真金白銀把員工變成合夥人。從1999年起，於東來就把公司利潤的50%分配給員工。2025年更是把公司38億元的資產轉化為股本。其中，12名店長每人分得2000萬元股本，8600多名員工每人分得20萬元股本。胖東來並不像其他零售企業一樣追求全年無休式經營，每周二都會閉店休息。員工每天工作時常為7小時，每年有40天帶薪年假。有了以上的措施，胖東來才能在門店服務上獨樹一幟，既讓消費者買的滿意，又讓員工干的開心。學習胖東來，門店“調改”成潮流面對每況愈下的情況，很多國內超市品牌開始學習胖東來的經營策略。而胖東來也慷慨的貢獻了自己的經營理念。總部在湖南的超市品牌步步高和全國性超市品牌永輝都先後開始學習胖東來，對門店進行“調改”。胖東來主要通過以下辦法對這些門店進行“調改”：一是對商品結構進行大換血，淘汰三四線品牌，引進一線品牌增加爆款，並大幅提升生鮮食品比例。二是提高員工待遇，縮短工作時間，激發員工的服務意識。三是提升賣場環境，取消原來的動線模式，加寬通道，並對照明進行最佳化。四是在服務方面明確賠付標準，從“被動應對”轉為“主動保障”。2024年4月，步步高率先開始“調改”。在胖東來團隊的親自參與下，對長沙梅溪湖門店進行了系統性的改造。調改開業後門店的日銷售額比此前增長了10倍，客流量增長了6倍。目前，步步高已經完成湖南地區20多家門店的調改工作，所有調改門店都已經實現盈利。步步高調改的成功，也讓永輝看到了希望。永輝創始人張軒松帶領十多位高管親自到河南許昌拜訪於東來，而於東來也決定啟動對永輝的幫扶。2024年6月，永輝開始在河南兩家門店啟動“調改”。截至2025年底，已經有超過300家永輝門店完成了深度調改。永輝計畫在2026年6月前完成所有存量門店的調改。卜蜂蓮花超市(原易初蓮花)由胖東來團隊深度指導調改的廣州三元裡店也已經於2026年1月底開業。其最大亮點是引進了超過120款胖東來自有品牌產品，並實現了60%的生鮮直采。通過增加工資、減少工時、增加休假，讓員工能夠輕鬆工作、專注服務。卜蜂蓮花計畫在2026年以該店為藍本，陸續啟動國內50多家門店的調改工作，並採用“一店一策”的精準最佳化手段。華潤萬家也在借鑑胖東來的經驗，對門店進行“調改”。華潤萬家內部將這種改造稱為“一體化煥新”，根據區域特點，將原有門店的“大而全”模式向“精而暖”的社區生活中心轉型。2026年初，華潤萬家已經在天津完成了四家門店的改造。新開業的門店定位“品質生活超市”，普遍實現了銷售額和客流的翻番增長。其中，天津灣凱德MALL店也被當作全國調改“標準店”。問題和陣痛不過，對於積重難返的大賣場形態來講，“調改”雖然必須，但也未必是萬靈藥。永輝已經公告2025年預計淨虧損超過21億元，主要原因涉及供應鏈重構、商品大換血、員工漲薪。進行調改的門店，通常在開業前幾個月會有爆發式增長，但隨後的客流通常會回歸常態。有業內人士指出，“調改”的核心在於“找回對消費者的尊重”。對胖東來的學習，並不是簡單的複製，而應該將“以人為本”的理念真正融入到本品牌的發展基因中。未來如何讓這些調改超市真正實現持續盈利，讓消費者們重回賣場，才是擺在各家超市品牌面前最重要的課題。 (全球企業動態)