耐吉重返批發時代：大中華區營收暴跌17%，還要向經銷商低頭

曾幾何時，在北京三里屯或深圳萬象天地的旗艦店門外，年輕人為一雙限量版Air Jordan徹夜排隊。但在2025年冬天的財報季，這種由潮流溢價構築的神話正加速瓦解，耐吉正在失去年輕人。

12月18日美股盤後，耐吉（NYSE:NKE）發佈2026財年第二季度(2025年9-11月)業績報告。儘管當季124.3億美元的總營收略高於華爾街預期，但大中華區業績大幅下跌引起外界關注。報告期內，耐吉大中華區營收同比重挫17%至14.23億美元，息稅前利潤大幅縮水49%，幾乎腰斬。

對於這份成績單，資本市場已經用腳投票。12月19日，耐吉股價在開盤後一路下挫，最終收跌 10.54%，創下年度單日最大跌幅，市值一日之內蒸發102.29億美元（約人民幣720億元）。

暴跌背後，是耐吉過去五年激進推行的“DTC（直面消費者）”戰略正式宣告受挫。“我們的品牌一直以來都在向消費者提供折扣（處於低價狀態），尤其是在數字管道，這影響了我們在整個整合市場中的高端定位。”在當地時間12月18日舉行的業績交流會上，耐吉CEO Elliott Hill 坦言正在面對DTC戰略的後遺症。

耐吉CFO Matt Friend補充稱，耐吉的批發業務已恢復增長，NIKE Digital減少了促銷活動，並正在與合作夥伴保持更具戰略性的同步營運。

在上任後，Elliott Hill開始向經銷商示好，並在業績交流會上點名致謝合作夥伴，釋放出重返“批發時代”的強烈訊號。

當耐吉選擇重新出發，這家運動巨頭在中國市場還能剩下多少底牌？

耐吉大中華區業績失速，是當前中國運動消費市場競爭格局演變的結果。過去二十年，耐吉在國內的運動市場擁有主導性的品牌溢價和定價權，但隨著國貨品牌的崛起，這一局面發生了實質性扭轉。

2024年，安踏集團收入同比增長13.6%至708.26億元，連續三年位居中國市場行業首位，市場份額保持第一。過去一年，兩大頭部本土品牌（安踏+李寧）的營收總和已達到耐吉與阿迪達斯在華總收入的1.2倍。

此外，在二三線城市的核心商圈，本土品牌正利用垂直整合供應鏈進行技術包抄。當安踏將自研成果迅速覆蓋至300-600元主流價格帶時，耐吉仍高度依賴經典款式的配色更新。安踏的專業系列及李寧的專業跑鞋、籃球鞋線，通過高頻次的技術更新打破了耐吉的科技壟斷。

與本土鞋服品牌的差距，在耐吉最新季報中仍在拉大。2026財年第二季度，耐吉大中華區營收同比下降 17%，息稅前利潤（EBIT）同比縮水49%。

對此，在業績交流會上，Matt Friend坦言，過去多個季度，耐吉持續面臨門店客流下降、當季售罄率走弱、市場中陳舊庫存水平偏高等挑戰。耐吉的品牌長期處於折扣狀態，尤其是在數字管道中，這削弱了公司在整個整合市場中的高端定位。

“這些問題導致折扣銷售佔比上升、折扣幅度加大、退貨率上升、批發折扣提高、為清理庫存而產生的減值費用增加。”Matt Friend表示，這一循環對大中華區的盈利能力造成了顯著衝擊。

一位深耕華南市場的鞋服分析師對時代周報記者直言：“耐吉當下的尷尬在於，它曾引以為傲的數位化戰略和‘老三樣’（AJ1、Dunk、Air Force 1）在中國高頻變幻的消費邏輯面前顯得反應遲鈍。”

產品創新能力式微、管道管理能力下降與本土品牌的崛起，都導致了耐吉在貨架競爭中喪失了第一感官優勢。

在業績交流會上，耐吉管理層指出，本季度，耐吉在大中華區採取了以下行動：持續推進NIKE 門店試點項目，該項目在本季度取得積極成效，其客流與同店銷售表現優於整體門店網路；聚焦體育，通過新品創新與更高水準的零售呈現，推動跑步業務持續增長；在“雙11”期間降低促銷強度，導致銷售同比下降約 35%，但符合計畫；加快合作夥伴庫存退回，並對合作夥伴與耐吉自有庫存進行減值處理。

耐吉管理層表示，公司要將試點門店的動能擴展至更多門店、提升所有數字平台的品牌呈現，並清理市場中過剩產品，這些仍有大量工作要完成。

如果說本土競爭是外部推力，那麼耐吉自身的管道戰略失誤，則是導致其大中華區陷入深層失速的癥結所在。

此前五年，耐吉在全球範圍內推行了一場極具野心的“DTC”革命，前任CEOJohn Donahoe試圖繞過傳統的零售批發鏈條，通過自營 App 和官網建構一個毛利更高、資料更精準的數字帝國。在中國市場，這種變革演變被稱為管道“削藩”。

在被“削藩”的日子裡，經銷商的日子並不好過。耐吉合作方滔搏（06110.HK）於10月發佈截至2025年8月31日的上半財年業績，公司營收同比下滑5.79%至122.99億元；歸母淨利潤為7.89億元，同比下降9.69%；耐吉和阿迪達斯主力品牌收入同比下降4.8%至108.11億元。

“當品牌方試圖把所有利潤都留在自己兜裡時，它也帶走了經銷商維護品牌的積極性。”資深鞋服管道商林琳（化名）對時代周報記者表示，耐吉“削藩”的這些年，國貨品牌擺在了滔搏和寶勝的貨架上，進一步形成了對耐吉的衝擊。

在林琳看來，短期看，直銷確實拉高了耐吉的帳面毛利，但長期看，它讓品牌失去了線下零售的蓄水池功能與最敏銳的觸覺。過度追求DTC 導致大量庫存積壓在自營系統內無法消化，耐吉被迫在官網進行降價，這種做法不僅擾亂了原本穩定的市場價格體系，也進一步給利潤表現帶來壓力。

在業績到達瓶頸期之際，耐吉果斷換帥。2024年10月，Elliott Hill接任John Donahoe成為耐吉CEO。Elliott Hill是鞋服行業的老兵，在耐吉有超30年經驗，從銷售實習生做起。上任後，Elliott Hill選擇向經銷商低頭，耐吉也由此回歸批發時代。

“由於Elliott Hill的個人背景是銷售、市場（而非產品），因此他的回歸表明，Nike致力於在批發、‘DTC’之間採取平衡的分銷戰略，並且不會破壞其目前的創新管道。”花旗分析師在一份報告中寫道，預計投資者將不再過度關注中國市場帶來的短期趨勢走弱、潛在盈利風險，而是更多地關注品牌復甦的時機和規模。

在最近的業績交流會上，Elliott Hill甚至逐一點名致謝合作夥伴，強調要與滔搏和寶勝重新站在一起。Elliott Hill表示，耐吉正在與合作夥伴寶勝和滔搏緊密合作，調整合作的方式。

“我們已經診斷清楚問題所在，一定會讓耐吉重新成為中國消費者心中一個被熱愛、具備高端屬性、持續創新的品牌。”Elliott Hill強調。

重回批發時代的結果，很快反映在財務資料中。2026財年第二季度，耐吉批發收入為 75 億美元，按報告和固定匯率計算增長 8%。NIKE Direct 的收入為46億美元，按報告基準下降 8%，原因是 NIKE 品牌數字業務下降 14%，NIKE 自有門店下降 3%。

對於經歷了一段“削藩”之痛的耐吉來說，重新擁抱批發管道無異於一場刮骨療毒：短期內利潤率的承壓在所難免，但這是修復其大中華市場重拾經銷體系信任必須付出的代價。

如果說重返批發是耐吉在管道端的止損，那麼重塑產品的專業主義，則是另一種回歸。

多名業內人士對時代周報記者表示，過去幾年，耐吉為了維持業績，進入了路徑依賴模式，瘋狂發佈了大量配色雷同的Dunk、AJ1 等休閒球鞋，這種做法不僅稀釋了品牌稀缺性，更減弱了耐吉長期以來的品牌心智。

Elliott Hill上任後啟動了一系列被外界稱為“撥亂反正”的變革，試圖為耐吉爭取下一個增長周期的入場券。

首先，耐吉啟動了名為“Win Now”的行動，旨在通過回歸運動本質、加速產品創新和最佳化市場佈局來推動品牌復甦。具體而言，耐吉已經在北京和上海等核心城市開始推進 “Win Now” 行動，重點包括加強對產品創新的敘事表達、精簡產品組合、在重點門店中提升產品陳列與呈現方式。

耐吉管理層強調，下一步，公司必須進一步調整方法，以適應中國市場獨特的單品牌門店結構以及數字優先的市場環境。“這一次重設，需要耐吉團隊以及耐吉門店合作夥伴都以全新的方式思考問題，這將需要時間。”

一個微妙的正面訊號已經出現。儘管大中華區業績整體慘淡，但耐吉的跑步類產品已經連續2個季度實現了20%的增長。耐吉試圖向市場證明，當耐吉重新關注硬核創新時，它依然擁有搶回被昂跑、Hoka 等新銳品牌分食的專業市場的底氣。

然而，對於中國市場而言，耐吉的翻身仗註定是一場持久戰。一方面，本土品牌安踏、李寧已經通過垂直整合建立起了極致的本土響應速度；另一方面，中國年輕消費者的心智正被更加細分化、社群化的戶外品牌收割。

針對中國市場的特殊性，耐吉管理層表示，公司仍需在整合市場中進行更深層次的結構調整，以打破當前的負循環。要將試點門店的動能擴展至更多門店、提升所有數字平台的品牌呈現，並清理市場中過剩產品，仍有大量工作要完成。

“預計逆風仍將持續，但正在為這一關鍵市場的重返增長奠定基礎。”耐吉管理層指出。

在這個刮骨療毒的周期裡，耐吉必須重新放下姿態，回到喧鬧的商場貨架，像一個新手一樣去傾聽每一個中國消費者的真實需求。對於耐吉來說，重返批發時代只是邁出了糾錯的第一步，這場反擊戰才至中局，本土鞋服市場的競爭難度仍在升級。 (時代週報)