深度｜Google為什麼總能做對決策？

將高度理性的資料驅動，與極度尊重個體創造力相結合。

多年前，Gemini大模型的發佈讓全球科技圈重新審視Google的AI佈局。

當外界還在討論其與GPT的參數比拚時，很少有人注意到一個細節：這款跨模態大模型的核心技術，源自Google2017年開放原始碼的Transformer架構，以及收購併長期投入的DeepMind實驗室——兩項看似不相關的佈局，在近十年後形成了精準共振。

更早之前，當亞馬遜AWS已經在雲端運算市場佔據半壁江山時，Google雲（GCP）仍一度被視為“追隨者”，但如今憑藉AI原生雲的定位，成為全球第三大雲服務商，增速持續領跑行業。

從搜尋引擎的絕對壟斷，到Android系統佔據全球移動裝置七成以上份額，從雲端運算的後發先至，到AI時代的技術引領，Google成立二十多年來，幾乎在每一個關鍵技術轉折點都踩准了節奏。

與之形成鮮明對比的是，微軟有比爾·蓋茲、薩提亞·納德拉，亞馬遜有傑夫·貝佐斯，蘋果有史蒂夫·賈伯斯、蒂姆·庫克，這些CEO的個人光環幾乎等同於公司符號。而Google的歷任CEO，無論是埃瑞克·施密特、拉里·佩奇，還是如今的桑達爾·皮查伊，都顯得低調內斂，甚至在大眾認知中“存在感不強”。

更值得玩味的是，科技行業對“管理文化”的討論，多集中在微軟的刷新、亞馬遜的Day1、蘋果的極致產品主義，Google的決策邏輯卻始終像一個黑箱。它沒有喊出振聾發聵的管理口號，也沒有形成可複製的“爆款方法論”，卻總能在複雜的市場博弈中做出正確選擇——以至於時至今日，在浪潮迭起的時代變化裡，這家公司從未落跑，市值更是超越蘋果，成為全球第二極。

這背後，究竟隱藏著怎樣的運作模式？

驅動Google持續做對決策的“發動機”，又是什麼？

01 決策去中心化：讓聽到炮火的人掌握話語權

在試圖理解Google如何做出決策時，一個常見的認知誤區是，尋找單一的、閃耀的個人權威或一句朗朗上口的管理箴言。

但Google的決策體系，從根源上摒棄了“CEO集權”的模式。

拉里·佩奇和謝爾蓋·布林在創立之初就意識到，技術創新的不確定性決定了最正確的決策往往不是來自頂層設計，而是源於一線團隊對技術趨勢和使用者需求的敏銳感知。這種認知，最終演變成Google“去中心化決策網路”的核心邏輯。

在Google內部，幾乎不存在一言堂式的戰略制定流程。任何一個團隊，只要能拿出足夠有說服力的技術論證和市場分析，都可以向公司申請資源支援，甚至挑戰既定的戰略方向。

2013年，當Google雲還處於起步階段時，內部有三個團隊同時在探索不同的雲端運算技術路線：一個聚焦基礎架構即服務（IaaS），一個主攻平台即服務（PaaS），還有一個嘗試將Google的核心技術（如巨量資料處理工具BigQuery）封裝成行業解決方案。

不過這種“內部賽馬”，並不像當下許多網際網路公司的無序競爭。

但與此同時，任何重大產品決策，從介面設計到市場進入，都必須通過嚴格的A/B測試和資料分析來驗證。即便是備受推崇的“20%自由時間”制度，其存續與調整也依賴於內部對創新產出率的持續評估。

內部有一條廣為遵循的原則：“不要聽信‘河馬’，即最高薪人士的意見。” 在會議中，無論職位高低，最有說服力的不是頭銜，而是支援觀點的資料質量。一位初級工程師可以用詳實的A/B測試結果，質疑甚至推翻副總裁的產品設想。

這創造了一種近乎“智力平等”的辯論場域，決策過程從權力博弈轉向真理探求。

最終，Google沒有簡單地選擇某一條路線，而是將三個團隊的優勢整合，形成了“基礎架構+平台+行業解決方案”的三位一體模式。也正因此，Google雲避開了AWS早期“重IaaS輕生態”的短板，也沒有重蹈微軟Azure初期“定位模糊”的覆轍，在AI時代憑藉“雲+AI”的協同優勢實現彎道超車。

在Google，“做決策”並不是高管的核心職責，決策往往在技術精英層的深度辯論中產生，CEO的角色更接近於辯論主持人、資源協調者和最終執行責任的承擔者，很少直接干預具體業務的決策，工作重心是協調跨部門資源、保障內部溝通順暢、維護公司的長期價值導向。

這正是Google最獨特也最易被誤解的一點：它的決策權威，日益從個人身上轉移到系統之中。這解釋了為何其CEO相對低調，卻不妨礙組織高效運轉。

佩奇和布林最持久的遺產或許並非某個具體產品。OKR才是核心處理程序，它強制要求目標公開透明、野心勃勃且可衡量。全公司上下，從CEO到基層團隊，每個人的OKR都相互可見。這一機制產生了兩個革命性效果：

第一，它讓組織的力量在縱向和橫向上自動對齊，減少了因資訊不透明導致的重複勞動或方向偏離；第二，它使績效評估基於對公共目標的貢獻度，而非上級的主觀印象，進一步削弱了辦公室政治。

“賦能而非管控”，讓Google內部形成了一種“自下而上”的決策動力。每個團隊都有足夠的自由度去探索，那麼公司要做的，是通過完善的資源調配機制，讓有潛力的方向獲得足夠支援。

因此，Google的CEO無需像賈伯斯那樣扮演產品先知，也無需像貝索斯那樣事無鉅細地掌控，更無需像馬斯克那樣以個人形象繫結公司品牌。

02 長期主義：不做“緊急但不重要”的決策

Google的決策邏輯押注長期價值，但這種長期主義並不是簡單的“延遲滿足”。

2006年，Google以16.5億美元收購YouTube時，這家視訊網站還處於虧損狀態，外界普遍質疑Google花天價買了一個燒錢機器。

但佩奇和布林看到的，是視訊內容即將成為網際網路主流形態的趨勢。

在收購後的十年裡，Google沒有強迫YouTube快速盈利，而是持續投入資金最佳化演算法推薦、搭建內容生態、完善創作者激勵機制。直到2019年，YouTube才成為Google營收的第二大支柱，如今更是佔據全球視訊串流媒體市場的半壁江山。

反觀同期的競爭對手，雅虎視訊、微軟MSN視訊等，因急於追求短期盈利，頻繁調整戰略，最終在競爭中掉隊。

除此以外，早年廣告業務爆發時，有團隊提出“根據使用者搜尋記錄精準推送廣告，甚至向第三方出售部分資料”，這個方案能讓短期收入大幅提升，卻被管理層否決。

當時負責廣告業務的負責人拿出一份使用者隱私調研指出，大部分使用者願意接受適量廣告，但他們反感資料被濫用。團隊的邏輯很清晰：廣告收入的根基是使用者信任，破壞信任換短期增長，得不償失。如今，Google廣告業務依然是全球最賺錢的廣告模式之一，核心就在於使用者的信任積累。

我們常常稱讚一家公司“反應迅速”、“抓住風口”，但Google的許多重要決策，在外界看來恰恰是“緩慢”甚至“遲鈍”的。雲端運算是另一個典型的例子。

當亞馬遜AWS已經攻城略地、微軟Azure開始全力追趕時，Google雲似乎還在不緊不慢地搭建自己的技術架構。市場焦急，分析師質疑，客戶在流失。按照大多數公司的決策邏輯，這時應該立刻推出一套模仿對手的簡化產品，先搶佔市場再說。

緊急嗎？非常緊急。重要嗎？似乎也重要。但Google的選擇是，繼續挖它的運河。

因為它知道，如果僅僅複製一個AWS的替代品，自己永遠只能是追趕者。它要的，是修建一條完全不同的河道：一個真正為雲原生時代、為機器學習和巨量資料而設計的雲。

這個決策意味著要忍受好幾年的市場質疑和份額落後，要把巨大的資源投入到像Kubernetes這樣的開源基礎設施中（當時看來這簡直是在為對手做嫁衣），要說服開發者接受一套全新的思維和工作方式。

這個過程一點也不激動人心。但當數位化處理程序深入到下一個階段，企業不再滿足於簡單地把伺服器搬到網上，而是需要在雲上建構智能、靈活的應用時，人們才發現，Google挖的那條運河，恰好通往未來最需要水的地方。

需要注意的是，在Google，有些團隊的任務就是應對“今天”和“本周”的問題，比如營運和最佳化現有產品。但另一些團隊，他們的OKR（目標與關鍵成果）時間跨度是三年、五年，甚至更長。

他們的成功標準不是下個季度的營收，而是能否在某個根本性的技術或科學問題上取得突破。公司允許，甚至鼓勵一部分資源長期游離在“緊急”的業務壓力之外。

這就好比一片森林，既有生長迅速、吸收養分的灌木層，也有生長緩慢、但最終決定森林高度的喬木層。決策時，你不能因為灌木長得快，就把所有陽光都給它。

那麼，是誰在守護這種長期視角？在一個沒有強勢、獨裁型CEO的公司裡，這個責任是分散的。

技術骨幹們承擔了一部分。在Google，高等級工程師擁有巨大的影響力。他們的晉陞和評價，很大程度上取決於對技術方向的判斷和貢獻。系統也承擔了一部分。OKR體系要求目標必須具有“挑戰性”，這天然鼓勵了超越當前能力的思考。當然，領導者依然是關鍵的守門人。

長期主義的決策，結果不會立竿見影。但當它終於因為佈局深遠而迎來收穫期時，人們往往稱之為“幸運”或“遠見”。

03 湧現的智慧：建構創新生態而非規劃創新路徑

在《重新定義團隊》這本書裡，Google所認為的突破性創新，往往無法被“計畫”或“指揮”。

規劃創新，聽起來很合理。設定明確的目標，分配資源，制定時間表，然後執行。但創新的本質，尤其是突破性的創新，常常是“規劃”不出來的。就像你無法在1920年規劃出網際網路，在1990年規劃出智慧型手機的具體模樣一樣。突破往往誕生於意料之外。

Google很早就意識到了這一點。早期著名的“20%時間”政策，本質就是一種制度化的湧現機制，通過明確的制度授權，為自下而上的創意提供了資源、時間和合法性。Gmail、GoogleNews等里程碑產品皆源於此。儘管這一政策的形式隨著公司規模擴大而演變，但其核心，通過給予自主權來激發創造力，已融入Google的基因。

這個制度能運轉，靠的不僅是規則本身，依然是一整套與之匹配的決策邏輯。

首先，Google的決策尊重“自下而上”的發現。 在大多數層級森嚴的組織裡，資訊的流動和想法的認可，高度依賴匯報線。在這個過程中，想法很可能因為某個中間人而被過濾掉。Google通過技術論壇、內部程式碼開源、扁平化的項目啟動流程，努力讓好的想法能自己“浮”上來。

其次，它鼓勵看似“不務正業”的跨界碰撞。管理層不會只根據“這個主題和我們的核心業務有多相關”來決定是否支援。他們認為創新常常發生在學科的邊緣和交叉地帶。保持知識的廣泛流動和跨界交流，就是在為不可預測的創新增加機率。

在一個規劃驅動的文化裡，失敗是必須避免的污點，但在一個生態思維的文化裡，“嘗試-失敗-學習”是系統進化的基本方式。

Google關停過無數產品，從Google+到Google眼鏡的消費者版本。這些決定當然不是輕易做出的，但公司不會因為一個項目的失敗，而全盤否定背後的團隊或個人，更不會因此就關閉所有高風險的探索通道。

內部常常流傳著一些項目被砍掉的故事。有些項目可能有不錯的使用者資料，有忠實的團隊，甚至已經開始產生收入。但一旦評估認為，它只是對現有模式的微小改進，或者偏離了最核心的技術方向，就可能被終止。

資源，尤其是最頂尖的人才會被重新調配到那些更具基礎性、更可能定義未來的工作上。

這個決策過程通常是痛苦的。但它傳遞了一個訊號：在這裡，衡量一個決策的價值，不僅看它能否立刻解決一個麻煩，更要看它能否在五年後依然重要。

這形成了一種文化，人們提出新想法時，會更自然地去思考它的長期潛力。

這種思維在技術戰略上體現得尤為明顯。面對人工智慧的浪潮，Google早在十多年前就系統性佈局。收購DeepMind，開創性地發佈Transformer架構論文，開發TensorFlow開源框架……一系列決策看似分散，實則遵循著同一邏輯：在最底層、最肥沃的土壤中播種，然後耐心培育整個生態。

所以當ChatGPT引發生成式AI熱潮時，外界驚覺Google早已在演算法、算力、資料、人才和基礎設施各層面構築了深厚壁壘。它的決策已超越追逐某個產品熱點，轉向投資一個必然到來的技術時代的全部基礎要素。

這種模式要求決策者具備非凡的耐心和長遠的戰略定力。許多投入在短期內看不到回報，甚至會被外界詬病為“方向散亂”或“反應遲緩”。但Google的決策系統容忍這種模糊性，因為在正確的生態裡，湧現出的成果將遠超任何精心設計的路線圖。 (新眸)