中國星巴克，孤身闖暗巷
坐在星巴克喝一杯咖啡，對於Z時代的年輕人來說已經變得稀鬆平常，甚至星巴克都排不到咖啡首選前十。但對1999年的國貿居民來說，它還是極為新鮮的“舶來品”。那時北京的房價才2000元每平，一杯看不懂的卡布奇諾，憑什麼讓中國人心甘情願掏19元？
星巴克創始人霍華德・舒爾茨在自傳《一路向前》中回憶道，“公司面臨的一個挑戰是需要讓這個以茶聞名的國度瞭解咖啡文化。”讓習慣喝茶的中國人改喝咖啡，星巴克一定程度上充當了“啟蒙者”的身份，等了整整9年，才跨過盈虧平衡線。
與精英身份掛鉤，出品穩定、環境優雅，憑藉「高端品牌心智」和「第三空間體驗」，星巴克教會中國人喝咖啡，中國也成了星巴克全球最大的海外市場。
在這期間，「全直營」和「標準化」，曾是星巴克賴以生存的根基，也是白領們獲取“確定性”的來源。
2026年，星巴克中國徹底變了。中國本土PE博裕投資管理的基金，成功拿下星巴克中國零售業務60%股權。中國內地現存的約8000家直營門店，將逐步過渡到「特許經營模式」，由新成立的合資企業操盤營運。
星巴克中國變為中國星巴克——雙方願景是門店擴張到2萬家，最新戰略是“千人千面”，鑽進本土咖啡扎堆的社區，跟瑞幸、庫迪們貼身打巷戰。
瑞幸3萬家店、庫迪1.8萬家店，9.9的平價咖啡和更具溫度的主理人店遍地開花，更重要的是“咖啡已回歸本質——牛馬的飼料”，不會再有人在豆瓣和微信公眾號教你如何在星巴克點單。
此時星巴克中國讓出控制權，將指揮棒交給更懂中國消費者的本土機構，還是要回答兩個問題：左手下沉、右手品質該如何平衡？2萬家店會讓星巴克中國更賺錢嗎？
星巴克交出方向盤
無論是公元前誤食咖啡豆而歡快“起舞”的山羊，還是用咖啡果煮水來提神的僧侶，大概都沒料到，一顆小小的豆子，後來會是世界上價值最高的農產品之一，讓咖啡商業版圖遍及全球。
星巴克是消費變遷與文化流轉的具象載體，也是觀察咖啡行業的最佳樣本之一。
在中國市場，時代的餽贈讓星巴克過了20年幾乎沒有對手的好日子。
直到2017年轉折開始發生。據《金融時報（Financial Times）》統計，星巴克中國的市場份額在那年達到42%的峰值，隨後一路下滑至2024年的14%。
同年，神州優車董事長陸正耀悄悄啟動瑞幸咖啡項目。瑞幸聲稱要“做每個人都喝得起、喝得到的好咖啡”，還要把價格打到15元之內，其後掀起咖啡大戰，將價格卷到9.9元以內，瑞幸市場部更是出了名的強中強。
低價是王道，行銷頻出圈，到2023年，瑞幸居然超越了星巴克，成為中國第一的連鎖咖啡品牌。同一時期，喜茶、M Stand、挪瓦咖啡、gaga等一系列本土咖啡品牌，憑藉低價策略、高速拓店、下沉滲透，形成合圍之勢，共同推高中國咖啡市場的規模。
星巴克的高溢價開始被稀釋，市場份額連連下滑，產品品質護城河也被迅速追平。
日本消費觀察大師三浦展在《第四消費時代》中指出，在第三消費時代，人們追求個性化消費和享樂主義，崇尚時尚和奢侈品牌。消費慾望被滿足後，物慾減退，開始注重購物體驗、人性化的服務和產品功能，由此步入第四消費時代。簡而言之，就是從“買更多、買更貴、彰顯自我”，到“買剛好、買實用、追求內心與連接”。
星巴克的第三空間體驗消費，相比奢侈品來說是第四消費。但瑞幸庫迪們拿著9.9的生椰拿鐵、橙C美式重新定義咖啡，星巴克的輕奢反而顯得不值。
星巴克中國也沒閒著，通過產品創新、場景滲透、聯名破圈三大核心策略破局，徹底告別過往“躺贏”姿態，開始主動適配中國市場節奏。
在產品策略上，推出了真味無糖系列，向健康人群看齊；打造了“非咖”產品線，挽回被喜茶們吸走的噬甜人群；三大王牌品類星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵，共計數十款產品迎來集體降價。
在場景上，星巴克開始脫離商圈，走下沉路線。2026財年第一季度，星巴克新進入13個縣級城市，截至季度末，已在全國1103個縣級市佈局8011家門店。
聯名破圈的動作更是密集，合作迪士尼、史努比、五月天、瘋狂動物城、敦煌美術館、哈利·波特等超級IP，一改往日的高端刻板形象。跟鴻蒙智選的合作，更讓星巴克迅速打入科技生態與年輕消費群。
這套組合拳效果不錯，2025年下半年，星巴克中國業績回暖。財報顯示，2025財年全年，星巴克中國營收同比增長5%至31.05億美元，但受平均客單價下降5%影響，同店銷售額仍下降1%；2026財年第一財季，星巴克中國營收同比增長11%至8.234億美元，同店銷售額連續三個季度實現正增長，增幅達7%。
回暖並不意味著脫困，全球總部的集權式管理和重資產模式，讓星巴克中國反應慢負擔重，疊加創新缺失、數位化緩慢，很難適應中國市場的全新競爭節奏。
星巴克中國選擇了重構自我，出讓股權與重整戰略，以換取更長遠的生存空間。
千人千面打巷戰
星巴克“換帥”，紮根中國本土的私募股權集團，博裕資本，接手了星巴克中國60%股權。
天眼查資料顯示，此前博裕曾成功操盤過阿里、美團、小紅書、SHEIN、寧德時代等明星項目，與星巴克更密切的“博裕系”還有蜜雪冰城、SKP以及塞尚乳業。
星巴克保留了40%股權，手握星巴克品牌和智慧財產權，美美授權，美美“收租”。
合資交易落地之後，星巴克中國將以“特許經營”為主，8000余家店擴展到2萬家，開啟更徹底、全面的中國本土化營運。
現任星巴克中國CEO劉文娟曾一手領導數字創新部（下轄外賣和快取業務），因為業績突出而被總部連續提拔。在近期的星巴克中國夥伴論壇上，劉文娟宣佈了全新的“千店千面”戰略：讓星巴克從一個標准化的全球品牌，轉向深度適配並服務不同地域、不同社區。
千人千面，具體來說，有三個動作很重要：一是產品研發上充分放權，二是到下沉市場開小店、打巷戰，三是把話語權交給一線員工。
以往星巴克常備詬病創新不足，原因在於其產品研發體系幾乎由全球總部主導，中國市場往往只是做季節性的微調。
1.星巴克中國拿到完整的產品決策權後，推陳出新的速度明顯加快了。
比如，星巴克專門為中國市場定製了一支淺雅烘焙豆“春和景明”，推出“每日鮮萃”咖啡，還研發了“真味無糖”“高蛋白創新平台”等健康產品線，適配中國消費者的需求。
不過，這也意味著，星巴克20餘年積累起來的「標準化」的優勢，面臨被淡化的風險。
2.社區，將成為咖啡品牌增量的貢獻主力。
據贏商網統計，到2030年，中國預計將形成2萬個以上新社區，到2035年，中國社區商業消費將逐漸佔到社會消費零售總額的1/3。
深入不同社區打巷戰，適配低線城市，在門店形態上，星巴克也找到了新的突破口。
標準化的大店不再是首選，星巴克打出了10平米景區小店、寫字樓便捷門市、演唱會現場咖啡小車等新牌，姿態更靈活，更碎片化了。劉文娟透露，星巴克目前已經進入1000多個縣級行政區，未來三年，至少要覆蓋1500個以上的縣級行政區。
門店形態的鬆動，讓星巴克一定程度上擺脫了重資產擴張限制，反面則是“第三空間”概念的瓦解。星巴克很少有“一店一社區”的成熟營運經驗，它能用AI分析客流高峰，但很難復刻主理人的熱愛和獨立店的鄰里屬性，能否改變範本化基因，也要打個問號。
這在財務上來說是用股權換規模，用重資產換現金流。能不能真正解決中國市場的結構性問題，不確定性依舊很高。
3.在管理上，星巴克中國選擇讓產品背後的“人”活起來。
比如，員工可以定制門店音樂播放列表、組織適合門店的活動，自創的特色飲品也有機會收入電子菜單。在員工背後，公司還將為其配備1000位AI首席增長官，升級店經理AI助手和供應鏈，試圖用技術拉近員工與顧客的距離，提升營運效率。
說一千道一萬，這就是借“千店千面”重回特許經營。星巴克國際業務首席執行長佈雷迪·布魯爾直言，“一下子切換到輕資產模式，利潤空間更大。”
值得注意的是，對星巴克全球來說，未來中國業務的銷售收入會分成兩部分：一部分是按40%持股比例，分享合資公司的利潤；另一部分是向合資公司出售咖啡豆、收取品牌授權費的“供應鏈與特許收入”。
特許經營門店只有部分可確認為母公司收入，店多了風險被稀釋了，並不意味著就能賺到更多的錢。
商業世界，永遠不變的就是變化。星巴克踩著百勝中國和麥當勞們過河，走上「深度本土化」的正確道路。門店下沉了，價格還要繼續降嗎？特許經營了，品質能夠保證嗎？資本介入了，擴張節奏能自控嗎？
中國星巴克會不會更好，我不知道。但它起碼會更懂中國消費者，還是值得期待。 (本原財經)