從“夥伴”到“兼職”，從大店到即提店，星巴克正在做一場艱難而務實的手術
14.5萬元——負責招商的程勇還記得，2019年，這是他所在縣城第一家星巴克開業當天的營業額。
那一天，門店爆滿，點單的人、圍觀的人擠在一起，店員從早上忙到晚上12點多。平時不愛喝咖啡的程勇也點了一杯，成為他少數喝過的幾杯星巴克之一。
單店日銷14.5萬元，在今天也是極高的營收水平。根據星巴克最新公佈的2026財年二季度財報，按照中國區域總營收7.99億美元、7991家門店的體量估算，單店日均營收為7554.6元人民幣。以同樣的方法估算，瑞幸2025年的單店日營收額約為5000元。
然而這樣的神話沒能持續太久。幾年後，這座縣城的第二座商業綜合體開業，除了星巴克，還有瑞幸、庫迪、幸運咖等品牌陸續進駐，這家星巴克的業績被逐步稀釋，只剩下全市首店的光環。
九年前瑞幸咖啡橫空出世時，在宣傳標語、產品和定價等方方面面都隱隱地把星巴克作為“對立面”，宣揚“做一杯中國人自己的咖啡”。那時無論是瑞幸還是星巴克，大概都沒有想到十年不到的時間，中國本土咖啡真的有實力把海外的龍頭企業、中國咖啡市場的教育者重新“教育”了一番。
市場的風雲變幻逐漸說明，瑞幸初出茅廬時提出的這幾個問題——比如“好咖啡，其實不貴”“你喝的是咖啡，還是咖啡館？”——精準擊中了星巴克在高定價、大店模式上的潛在危機，後者最終用出售部分股權的方式來無聲地作出回應，調整自己在中國市場的姿態。
曾經被忽視的下沉市場成了星巴克未來重點攻克的區域。星巴克咖啡公司董事長兼首席執行長倪睿安（Brian Niccol）說，與博裕的合作，將有力加速星巴克在中國市場、特別是中小城市及新興區域的拓展。星巴克中國CEO（首席執行長）劉文娟在4月8日確認，未來三年，星巴克中國要進入1500個以上縣級行政區。
在四川南部30萬人口的威遠縣城，今天春節後冒出了兩家星巴克，均座落在縣城萬達廣場商業區一帶，同時縣城裡還有四家瑞幸咖啡，四家庫迪咖啡，八家蜜雪冰城。
2025財年，星巴克中國已經突破了“下沉猶豫”，將低線市場作為擴張的核心戰場——全年新進入166個縣級市場，較上一財年接近翻倍，第四財季單季新增47個縣級市場進駐。下沉市場（三線及以下城市）門店在整體的佔比從2024年末的17%升至35%。
然而，下沉市場與星巴克能否“雙向奔赴”，是一個問題。多個縣城的商場招商人員對《財經》表示，當前星巴克的營業額比不上同場位置更偏僻、面積更小的瑞幸。
對於下沉市場而言，星巴克的品牌調性依然是稀缺品。這對縣城商場來說依然有吸引力，引入星巴克，一定程度上證明了商場調性、體現招商能力。不過，鋪排規模也可能會影響品牌調性。“麥當勞和肯德基在大規模下沉後，逐漸失去了進駐優先順序。”一名商場招商人員說。
面對品牌調性、門店規模、業績增長這個“大三角”，星巴克中國目前給出的答案是：都要。
“資本的進入會改變星巴克的品牌定位嗎？我要說，大家不需要任何這樣的焦慮。”劉文娟在4月的年度夥伴論壇上說。未來，門店規模要從8000家增加至2萬家，同時，全部門店轉為特許經營。
消息一出，市場把特許經營理解為星巴克要開放加盟，實際上它並非此意。星巴克方面向《財經》明確表示，特許經營的意思是，無論是現有的8000家門店，還是計畫新開的1.2萬家門店，都會由星巴克和博裕資本成立的合資公司來經營，稱之為特許經營，而非開放個人加盟。
星巴克正在進行進入中國20年來最徹底的一次改造。從它已有的一些變化中——產品降價、大量使用兼職、提高人效、轉戰下沉市場，出現一個模糊的趨勢——它可能會越來越像瑞幸。
01 取消“咖啡豆股票”、店長“一管多”、多用兼職
作為一家外企，星巴克成熟的員工培訓成長體系、福利待遇在勞動力市場上一直有很強競爭力。然而最近兩三年，它在中國的用工方式與體繫上發生了明顯調整。這與用人成本、競爭壓力不無關係。
據介面新聞1月報導，多地星巴克正在縮招或不招全職員工。4月，《財經》詢問多家星巴克門店，得到的回覆同樣是不招全職，只招兼職，兼職中又傾向於不用繳納社保的學生兼職。
門店人手也在縮減。在星巴克工作過十幾年的店經理楊春曉說，10年前，自己剛當上值班主管時都不需要進吧檯，現在必須支援。“同樣的客流，放在十年前，一個班次用6到8個人，現在一個班次用2到3個人。能不忙嗎？”
北京一位工作了近10年的在職店經理黎峰補充，通常來說，越忙的門店，全職員工比例越高。“一家日均客流260人的門店，過去會安排5個全職，現在減至4人。”
如今，一名星巴克員工通常身兼數職，點單、加熱、飲品製作、打包、收客區、低峰清潔。“近兩年，有些新店開業都湊不齊人。”黎峰說。
星巴克一直在員工工資和福利待遇上支出龐大。2025財年（2024年10月1日-2025年9月30日），星巴克全球門店員工的工資與福利約佔其總淨收入的26.5%，而瑞幸2025年的這項支出僅佔總淨收入的約13.4%。在中國市場，星巴克雖未曾披露具體用人成本，但據行業媒體FBIF測算，瑞幸門店的人效大概是星巴克的2.1倍。
星巴克過去一直以優質外資僱主形象示人，致力於在公司內部打造“家文化”。在這裡，6萬多名員工無論職級高低，都被稱為“夥伴”。所有人，包括兼職員工，工作到一定年限就會獲得星巴克的股票——“咖啡豆股票”。以店經理為例，黎峰表示，這一等級每年會拿到10股，根據5月5日星巴克收盤價104.94美元/股計算，折合約1049.4美元（約7136元人民幣）。
2010年，星巴克中國設立“星基金”，用來對遭遇特殊變故的員工進行緊急經濟支援。楊春曉記得，此前有一名員工的母親患癌，領導曾幫助其向上申請支取了20萬元。對於員工而言，這是實打實的支援。星巴克中國還推出了住房補貼，推動員工返鄉工作，給員工父母、配偶、子女上保險，甚至連寵物生病都有專門的帶薪假期。不過，這些福利基本只有全職員工能享受。
2015年前後，於星巴克鼎盛時期入職的員工們，不少都將這份工作視為自己的事業。加入之前，黎峰在汽車、網際網路、廣告行業都待過，最終因為喜歡咖啡，在2017年入職星巴克，從全職咖啡師做起，疫情期間升為店經理。楊春曉雖然一開始只把這份工作視為過渡，但公司的人性化福利政策讓她留下來工作了十幾年。
但是隨著經營權、股權的變化，公司文化和員工福利也可能發生變化。多位店經理及店員向《財經》表示，就在與博裕的交易達成後不久，各區線上開會通知，確定取消“咖啡豆股票”。取消的原因是，交易落成後，中國區員工不再隸屬於星巴克公司，而是合資公司員工，根據美國證監會的規定，不能持有美股。
星巴克方面對《財經》稱，除了取消“咖啡豆股票”，其他員工福利與過去相比沒有任何變化。
4月，劉文娟表示，星巴克中國的所有福利政策會延續到2026財年結束（今年9月30日），新的長期激勵方案將在今年四季度出台。
一位在星巴克工作了10年、最近才離職的湖北店經理提到，從2025年開始，她所在片區開會時，領導就曾吹風，未來還會縮減高天數的年假、帶薪病假。
身為店經理，楊春曉時常要處理新員工的心態問題。她覺得年輕的員工們不再有主人翁意識。她認為這也有公司的原因，原先新員工入職需要到公司進行三天的企業價值觀培訓，如今縮為三小時，線上進行。楊春曉表示理解，畢竟門店缺人，不能光培訓不幹活。
也有顧客抱怨星巴克咖啡師不會拉花，對此黎峰有點無奈。星巴克咖啡師內部有一套評級體系，以圍裙顏色為標誌，按咖啡技藝水平從低到高依次為綠色、黑色、咖啡色和紫色，每升一級都要考試。從綠圍裙到黑圍裙，拉花是考試項目之一。
在黎峰看來，公司越來越多地使用兼職員工，他們既沒有時間，大多也沒有意願學習拉花，“沒那麼多人考（黑圍裙）了。”同時，門店人手縮減，也讓一杯杯細緻地拉花變得不現實。
店經理們的壓力越來越大。據介面新聞報導，2025年初，星巴克中國開始了一項名為“啟航項目”的方案，主要內容是將部分門店組建為多店社區，由一位星巴克店長管理兩家門店，意在形成商圈協同、打通資料隔閡。
但在黎峰眼裡，“啟航項目”呈現出另一面。他告訴《財經》，近一年來，他所在的北京區域，很多店經理都離職了。背後既有公司最佳化的原因，也有的是員工扛不住壓力，主動離職，二者的矛頭都指向了疫情結束後突然變得嚴苛的績效考核。
去年中秋節，介面新聞、《羊城晚報》等曾報導星巴克員工為完成指標倒貼購買月餅的現象。不只是食品，店裡每上新一款飲品、杯子、周邊，都有相應的銷售指標需要完成。一旦完不成業績就不及格，黎峰認識的許多店經理因此離開。對此，星巴克方面沒有回應。
最近幾個財年，星巴克中國區經營呈現出“以價換量”的趨勢。2024財年，因頻繁促銷，星巴克中國平均客單價同比下降8%。2025財年，門店同店交易量增長4%，客單價則下降5%。到了2026財年二季度，同店交易量保持增長，增速為2.1%，客單價同比下降了1.6% 。
面對員工流失，公司對策不是招募、選拔更多店經理，而是在現有的人力上挖潛。黎峰說，在北京，已經一年多沒有組織店經理的晉陞考核了，“過去每年至少兩次。”一些店經理開始被要求分管雙店。上述湖北店經理提到，武漢已經有約20個這樣的資深店經理。
在降本增效成為行業普遍追求的餐飲行業，縮減人力、使用兼職、強績效管理、店長“一管多”，都算不上新鮮事。但對於星巴克的員工來說，這些變化之所以難以承受，一個重要原因是過去的日子太好過了。
“我剛剛升為店經理的時候，就有這些KPI指標，只是目標設定還沒那麼誇張，後面就完全沒有SMART原則了，無上限。”上述湖北店經理說，即便指標完成了，也會被要求做到更高，以拉動大區資料。SMART原則是一種幫助個人或組織制定合理目標的管理方法。
至於變化是什麼時候開始的，多名員工對《財經》提到了同一個年份——2023年。
2023年二季度，瑞幸的單季營收第一次超過了星巴克。同年9月，劉文娟被任命為星巴克執行副總裁兼星巴克中國聯席首席執行長，2024年9月正式出任公司CEO。
最新財報顯示，2026年一季度，瑞幸和星巴克中國的總營收分別為116.9億元和54.4億元人民幣，瑞幸在報告期內的GAAP營業利潤為7.16億元，星巴克方面沒有公佈中國區利潤，但提到國際業務的總體利潤率提升790個基點，達到20.3%，一半受益於星巴克中國相關的待售會計處理。
02 不開放個人加盟，交給合資公司“特許經營”
在茶飲咖啡賽道，儘管單個品牌可以憑藉產品創新短暫成為明星，但核心壁壘始終是規模和供應鏈。蜜雪、古茗、瑞幸都深諳此道。
2025年，瑞幸咖啡超額完成了開店計畫，拓店超過8000家，門店數突破3萬家，其中聯營門店約佔三分之一。瑞幸咖啡CEO郭謹一在業績說明會上表示，國內咖啡產業仍處早期發展階段，具備很強的上行潛力。加大投入開店、提升市場佔有率會是瑞幸未來很長一段時間內的核心戰略。
那怕是宣佈暫停部分城市聯營申請的庫迪咖啡，規模也已經達到1.8萬家。相比之下，星巴克中國2025財年只淨新增了415家門店，是五年來最低水平。
星巴克在中國的門店規模在8000家左右，精準地說，截至3月29日的資料是7991家，比上一財年末的8011家店淨減少20家。
相比本土咖啡品牌在擴張模式上的“直線條”，星巴克中國在規模擴張上經歷了“從特許到直營再到特許”的搖擺。
1999年，星巴克初入中國市場時，採用的就是區域特許經營模式。它將市場分為三塊，分別授權給三家公司：香港美心集團負責香港和廣東等地，北京美大咖啡負責北方市場，台灣統一集團負責台灣和江浙滬地區。
但很快，星巴克開始收回自主權。2005年，星巴克在中國成立企業管理公司，此後的12年，陸續從上述三家企業手中拿回了門店經營權。到了2017年，除港澳台，中國內地的3000多家星巴克全部轉為直營模式。
品牌收回經營自主權通常意味著自認已站穩腳跟。當時的星巴克完成了咖啡在中國的初步市場教育，市面上又沒有一個與之匹敵的對手，不出意外的話，大片的空白市場都將在未來一一囊括。然而事與願違，它撞上了成長速度遠超想像的本土品牌。
此後，儘管星巴克在中國的門店數增加到了8011家，翻了兩倍多，市佔率卻持續下降。根據歐睿國際的資料，星巴克中國的市佔率2017年為42%，2024年跌到了14%。
如今，新的市場處境再度將星巴克推向了特許經營，不過並非開放加盟，星巴克方面對《財經》明確表示，特許經營指的是交給合資公司營運，合資公司目前也沒有計畫找下級代理商。
國際餐飲品牌在中國遭遇瓶頸後，將特許經營權交給本土資本，星巴克不是首例。兩大國際快餐企業在十年前就重組中國業務，引入戰略投資者。
2017年，麥當勞將中國內地和香港業務以約20.8億美元出售給中信集團、中信資本及凱雷投資。將未來20年的特許經營權交予合資企業。之後，三方合資企業不僅幫助麥當勞在中國的門店翻了幾番——從2500家店增加至2025年底的7740家店，也成功助其開拓了下沉市場。
國內肯德基的特許經營則更早，始於1998年。最初，肯德基引入新加盟商的方式分為“不從零開始”的賣店模式和個人加盟兩種。
賣店模式就是將原有的成熟、盈利門店轉給個人，開價一家甚至達到800萬元左右；個人加盟則針對新開門店，要求加盟商至少有300萬元資金實力。
肯德基於2016年9月將其中國業務出售給春華資本和螞蟻金服共同投資的百勝中國控股有限公司，交易金額為4.06億美元。此次交易後，百勝中國成為獨立營運的上市公司，負責肯德基、必勝客等品牌在中國的特許經營權。
王德鑫從事餐飲行業多年，十多年前就加盟了肯德基，目前在河南、山東等地擁有10多家肯德基。他告訴《財經》，當時的實際情況中，一家肯德基初期投資至少500萬元。
他還表示，肯德基早期遴選加盟商看重餐飲管理經驗，2016年由百勝中國接棒營運之後，基本只接受管道加盟，也就是要求加盟商在某些管道或地區擁有大量自有物業或資源，對餐飲經驗則不作要求。
03 星巴克擁抱縣城，縣城想擁抱星巴克嗎？
從目前的8000家店到計畫中的2萬家店，還有1.2萬家差距。星巴克必須回答的問題是，怎麼開？
過去，它的開店策略明顯傾斜於高線城市。《2025中國咖啡產業報告》顯示，星巴克85%的門店分佈在一線或新一線城市。這裡經濟發展水平高，消費理念開放先進，是推廣“第三空間”的理想田地。
隨著門店加密、競爭加劇、房租等固定成本抬高，不少高線城市門店在經營上出現疲態。
楊春曉管理的門店位於北京國貿-大望路CBD核心區的一棟大廈樓下。在那裡，幾乎每一座大廈下都有一家甚至幾家茶飲咖啡店，整個區域光是星巴克就有十幾家，競爭非常激烈。這種情況下，每家店只能吃掉所在大廈的客流。近年來，隨著大廈租戶流失、客流降低，營收端不斷受挫。
成本端，房租往往是大頭。很多門店在原先的租賃期結束後，被業主要求抬高抽成比例或轉為固定租金，不少門店因此面臨虧損。楊春曉表示，直到今年年初離職前，她所在的門店已經連續虧損好幾年。而在這片區域，真正實現盈利的店很少，多數都是“這個月賺下個月賠”。上述湖北店經理也透露，在武漢，虧損的星巴克門店數佔比約為20%。
黎峰認為問題就出在星巴克一直引以為特色的“第三空間”上。“北京一家太古裡，它的房租數，就需要多少門店背回來，更何況還有北京坊、嘉裡中心這種旗艦店，房租一樣非常高。”
這也是瑞幸當年隱晦喊話“你喝的是咖啡，還是咖啡館？”的真正所指——由於星巴克大店模式背後是高額房租，消費者為咖啡支付的高額費用裡有很大一部分是品牌的房租成本。
星巴克一家傳統標準門店的面積為100平方米-200平方米不等，近年來為開拓下沉市場將標準降低至80平方米-120平方米，而根據瑞幸咖啡最新政策，聯營門店面積最小可為30m²，最大為120m²，單店面積僅為星巴克的三分之一甚至更低。財報資料顯示，2025年，瑞幸的門店租賃成本及其他營運成本為112.4億元人民幣，約佔總淨收入的22.8%。星巴克沒有單獨披露中國市場的相關資料。
很多人質疑“第三空間”是否還能奏效，至少在目前，星巴克給出的答案依然是堅持，但是會以迭代的形態去堅持。
4月8日，星巴克中國提出“千店千面”策略。虎嗅引述接近星巴克中國人士稱，這是星巴克在觀察中國市場後，從價格戰、效率戰之外找到的第三條更適宜星巴克的路線，即通過差異化的門店形態，疊加更多在地化、個性化的社區價值，強化星巴克的“第三空間”體驗。
“千店千面”在門店形態上，最小的咖啡車店只有10平方米，下沉市場的店型在100平方米左右，縮減了堂食區，重點打造配餐區域和外賣取餐口。門店概念上，星巴克將杭羅、蘇州園林、廣州醒獅等非遺文化與咖啡結合起來，在全國六個城市都推出了非遺主題店。
過去幾個月，星巴克還組織了1.5萬場針對手工、寵物、跑步、騎行、友好社團的活動，未來還要將營運主導權下放給門店，讓員工主導店裡放什麼音樂、做什麼飲品、辦什麼活動，進一步突出門店的差異化。
下沉市場是星巴克的另一條出路。星巴克中國將目光轉向縣城。這也是星巴克聯手博裕的主要訴求之一。
盈利能力上，縣城門店更勝一籌。2024年，星巴克中國董事長王靜瑛曾表示，“我們在過去幾年進駐的縣級城市新門店，展現出了比高線市場新門店更出色的盈利能力。”
背後原因不難推演。比起高線城市，縣城的薪資水平和房租都更低，經營成本低。多數情況下，縣城商場也不如高線城市商場那樣強勢，對品牌有更多讓利。
南方一座縣城商場的招商人員范東昇告訴《財經》，自從2019年前後商場立項以來，星巴克就是他們首批接觸的品牌之一，“必須拿下”。
為了“拿下”星巴克，商場不僅提供全場最好的大門位置，還有裝修補貼和宣傳費用，並簽訂了排他協議，承諾未來不會引進瑞幸、庫迪等品牌。租金從營收中按比例抽成，第一年為7%，逐年遞增，這在商場餐飲業態5%-20%的扣點範圍中處於較低水平。
多名縣城商場招商人士表示，星巴克對下沉市場的吸引力主要體現在其品牌調性上。“品牌組合就代表了商場定位。”范東昇說，其所在的商場不僅是全縣第一個商業綜合體，也是整個地級市最引人注目的商業項目之一，要體現商場調性、體現招商能力，非星巴克不可。
不過，在持續了一年多的茶飲咖啡價格戰和外賣大戰之後，消費者對喝一杯現制飲料的心理價位錨點已經發生變化。在下沉市場，如若沿用以往高舉高打思路，價格敏感的縣城消費者未必會輕易為星巴克買單。
在2025財年，在單店營收上，星巴克中國同店銷售額下降1%。具體來看，同店交易量增長4%，但是客單價下降5%。在第四財季，其同店銷售額增長2%，這主要得益於交易量增長9%，不過其平均客單價下降7%。
《財經》採訪的多名不同縣城商場招商人士均表示，星巴克的營業額比不上同場位置更差、面積更小的瑞幸。在廣東某縣一座萬達廣場，星巴克的坪效比同場瑞幸低了約20%-30%。另據平安證券2023年發佈的咖啡系列研報，星巴克中國門店的坪效為2.02（萬元/平方米/年），瑞幸則為5.58。
據范東昇稱，其所在商場的星巴克目前月營收30萬元左右，在他看來這算不上好。在引進之前，商場對這家星巴克的成績就不樂觀，因為客群並不匹配——縣城商場以家庭客、學生為主，而星巴克偏商務，更吸引公務員、白領、小老闆等中產人士，受眾面窄。下沉市場與星巴克能否“雙向奔赴”，需要時間回答。 (財經雜誌)