二月一個悶熱的午後，雅加達郊區Alam Sutera購物中心的Kopi Kenangan咖啡館人頭攢動。其菜單上最暢銷的飲品是Kopi Kenangan Mantan，由印尼羅布斯塔和阿拉比卡咖啡豆拼配，搭配牛奶、奶精和當地棕櫚糖調製而成。23歲的市場行銷專業學生埃爾森·羅奇利（Elson Rochilie）正在排隊點單，他表示自己很喜歡這裡能以親民價格提供各類精品咖啡。
羅奇利正是該連鎖品牌聯合創始人兼首席執行長愛德華·蒂爾塔納塔2017年在印尼首都開設首家Kopi Kenangan即取即走門店時，所瞄準的核心客群：想在街頭小販售賣的廉價速溶咖啡之外尋覓替代品，但又不想花兩倍以上的價錢買星巴克和唐恩都樂等國際連鎖品牌的年輕人。
憑藉這一處於“最佳平衡點”的精準定位，Kopi Kenangan獲得了回報。
公司在2021年完成9600萬美元C輪融資後成為獨角獸，並在兩年後在門店覆蓋範圍方面超越了星巴克印尼業務。如今，該公司自稱是印尼最大的咖啡連鎖企業，截至去年12月佔據三分之一的市場份額，擁有1136家國內門店和188家海外門店。37歲的蒂爾塔納塔看好印尼優質咖啡日益壯大的客戶群體，正醞釀一項2億美元的投資計畫，到2030年要將門店數量增加兩倍以上，達到4000家。
“我們希望成為東南亞最具主導地位的公司或品牌，不僅僅是在門店數量上，還包括收入和盈利能力。”他表示。印度諮詢公司Redseer Strategy Consultants駐新加坡合夥人羅尚·貝赫拉（Roshan Behera）認為，這位企業家的雄心，與整個地區零售咖啡行業的快速變革不謀而合。貝赫拉在郵件中稱，消費者“正遠離非組織化、低品質的管道”，轉向“有保障的、升級的體驗”。與此同時，精品咖啡消費者也在尋找“既能提供高端品質又無需為之支付高昂價格”的替代品。
Redseer在2025年4月的一份報告中估計，印尼咖啡市場——包括咖啡館、餐廳、酒店以及零售店銷售的咖啡——將以11%的年複合增長率，從2024年的67億美元增至到2030年的126億美元。報告預測，隨著中產階級壯大和可支配收入提高，同期印尼咖啡外食消費佔比將從2024年的約五成增加到65%至70%。
為了趕上這波浪潮，Kopi Kenangan一直在飛速擴張，去年新開347家門店，幾乎每天一家。蒂爾塔納塔透露，品牌在新冠疫情之後連續五年虧損，2025年恢復盈利，淨利潤達1700萬美元，收入增長45%至1.84億美元。蒂爾塔納塔表示，公司增長勢頭不減，第一季度銷售額同比激增70%至5700萬美元。他補充說，他的目標是到2030年實現6.5億美元的收入。
到目前為止，Kopi Kenangan已通過至少五輪融資（最近一輪是C輪）總計籌集2.34億美元，投資方陣容星光熠熠，其中包括美國說唱歌手Jay-Z的風投公司Arrive和美國網球運動員塞雷娜·威廉姆斯的Serena Ventures。其他知名投資者包括：印度Peak XV Partners（原紅杉印度及東南亞業務）、新加坡主權財富基金GIC、中國香港億萬富豪周凱旋（Solina Chau）的維港投資（Horizons Ventures），以及由Meta Platforms（Facebook母公司）聯合創始人、定居新加坡的愛德華多·薩維林（Eduardo Saverin）聯合創辦的投資公司B Capital。
蒂爾塔納塔表示，他不會為擬議中的擴張向投資者尋求資金。基於內部預測，他有信心僅依靠公司自身現金流來為計畫提供資金。至於潛在的上市計畫，他表示，“從治理的角度來看，我們肯定已經具備IPO的條件，尤其是在印尼，”但他堅稱，談論上市時機或規模還“為時過早”。（2024年，蒂爾塔納塔曾向《福布斯》亞洲版透露，他的目標是五年內上市。）
“要成為一個真正的全球品牌，我們每年需要新增兩到三個國家。”
Kopi Kenangan在其本土市場以及新加坡、馬來西亞和印度的門店幾乎均為直營，在菲律賓和澳大利亞則採用特許經營模式（在海外，其門店名稱為Kenangan Coffee）。蒂爾塔納塔表示，他計畫到2030年再進入10到15個國家和地區，目標是在印尼擁有2600家門店（貢獻了75%的收入），在馬來西亞擁有800家門店（佔銷售額的15%），其餘分佈在其他地區。蒂爾塔納塔說，在印尼和馬來西亞的擴張將採取公司自營形式，但在新市場，特許經營店將是默認選項。他認為，“要成為一個真正的全球品牌，我們每年需要新增兩到三個國家。”
Kopi Kenangan約85%的門店是沒有座位的即取即走檔口，一杯Kopi Kenangan Mantan售價22,000印尼盾（1.30美元），一杯美式咖啡售價20,000印尼盾。這遠高於街頭推車速溶咖啡8000印尼盾的價格，但遠低於國際品牌在印尼35,000至50,000印尼盾的定價。根據政府機構印尼統計局的資料，截至去年8月，印尼的平均月工資為200美元。
千禧一代和Z世代是Kopi Kenangan銷售的主要推動力，尤其是在其應用程式端。
蒂爾塔納塔說，顧客可通過應用下單自取或外賣，該管道現在是“公司最大的增長來源”，佔“我們銷售額的近一半”。去年12月，其月活躍使用者達到150萬，比前一年翻了一番多。
頗有諷刺意味的是，這款應用其實是疫情的副產品。蒂爾塔納塔回憶道，當時公司是被迫進行“大規模戰略重組”。由於封鎖導致辦公室和購物中心客流量下降，他被迫關閉了數十家門店，並開發了這款應用，以維持營收。同時，他大舉在住宅區和加油站開設即取即走檔口。
聯合創始人、董事詹姆斯·普拉南托（James Prananto）評價稱，這場危機考驗了蒂爾塔納塔的領導才能，而這對公司的成功至關重要。“就他所帶來的價值而言，他很有遠見，而且總是致力於推動改進、力求完善。”普拉南托曾入選2019年《福布斯》亞洲30 Under 30榜單。
Peak XV董事總經理羅希特·阿加瓦爾（Rohit Agarwal）稱讚蒂爾塔納塔是一位“負責任的領導者，關心員工，善待顧客，並且非常善於管理資本。”Peak XV自2019年起通過多輪融資總計注資2500萬美元，自那以來，Kopi Kenangan的估值增長了“10到15倍”。阿加瓦爾回憶起他與蒂爾塔納塔在雅加達一家酒店的第一次會面，場面有些不同尋常。這位年輕的創業者帶著四杯咖啡出現，堅持讓投資者逐一品嚐。阿加瓦爾說，它們的味道讓他回想起父母在家用牛奶、水和糖沖調的咖啡。“那種味道，就是讓人覺得恰到好處。”他感慨道。
蒂爾塔納塔將連鎖店命名為Kopi Kenangan（印尼語意為“咖啡記憶”），試圖挖掘這種懷舊情懷。為貼合這一主題，他堅持所有市場都只使用印尼咖啡豆，但印度除外，他稱原因是當地存在關稅和非關稅壁壘。但Kopi Kenangan並不排斥根據地區偏好調整配方，例如在新加坡，人們希望少放糖。此外，蒂爾塔納塔說，品牌每兩個月就會推出新的飲品或咖啡豆品種，例如2月推出的Choco Beng Blast系列，將咖啡與印尼標誌性的Beng-Beng巧克力飲料相結合。
儘管如此，Kopi Kenangan的大規模擴張眼下仍面臨挑戰，最嚴峻的便是激烈的競爭。
星巴克在二十多年前進入印尼，如今已不再是Kopi Kenangan剛成立時那樣的巨人。根據將星巴克品牌引入印尼的餐飲公司Map Boga Adiperkasa的資料，當時這家全球咖啡巨頭在23個主要城市擁有320家分店。目前其門店數為595家，約為鬥志昂揚的競爭對手Kopi Kenangan的一半。
如今，蒂爾塔納塔正密切關注一批本土連鎖店，如Janji Jiwa、Fore、Tomoro Coffee和Lain Hati，它們的經營模式與Kopi Kenangan相似，並且也在考慮在亞洲擴張。其他地方還有泰國的Cafe Amazon、馬來西亞的Zus Coffee、越南的Highlands Coffee和韓國的Compose Coffee，後兩家的大股東是菲律賓億萬富豪陳覺中（Tony Tan Caktiong）的快樂蜂食品公司（Jollibee Foods）。此外還有中國巨頭瑞幸咖啡，擁有超過31,000家門店（大部分在中國本土），並有區域擴張的意願。瑞幸也使用印尼咖啡豆，不過尚未進入印尼市場。
蒂爾塔納塔表示，他並不將這些競爭對手“視作本質上的挑戰”，因為它們正在幫助擴大市場，改變亞洲人消費咖啡的方式。他說，根據他自己公司的研究，印尼人均現煮咖啡消費量為2.7杯，為亞洲最低。他估計，未來四年這一數字可能上升到4.2杯。因此，這是一個“巨大且大體上尚未充分開發的市場”，有“很大的增長空間”。
Zus Coffee聯合創始人兼集團首席營運官田振輝（Venon Tian）也表示贊同，他說：“市場足夠大，人人都有發展空間。”Zus的目標同樣是大幅增加門店數量，計畫到2030年在3月初約1000家的基礎上增長三倍，覆蓋馬來西亞、菲律賓和泰國。6月底之前， Zus還將揭幕雅加達首家門店，悄然進入Kopi Kenangan的領地。
蒂爾塔納塔表示，比起競爭對手，更讓他保持警覺的是咖啡豆價格飆升。由於供應受限、運輸受阻和美國貿易關稅，在截至2026年1月的兩年裡，紐約洲際交易所基準阿拉比卡咖啡期貨價格上漲近一倍。儘管3月底回落至每磅3美元左右，但仍比2024年1月高出50%以上。蒂爾塔納塔表示，為避免將成本上漲轉嫁給消費者，他正在實現採購來源多樣化，通過期貨合約避險價格，並在其他方面削減成本，例如直接從工廠購買一次性杯子。
過去五年裡，蒂爾塔納塔試圖通過向上打入高端市場、向下滲透大眾市場來擴大Kopi Kenangan客戶群，認為“不斷創新和突破界限至關重要”。
為了吸引富裕客戶，他在印尼一線城市推出了兩類全新概念店：提供手工沖煮選擇的Kenangan Heritage，以及菜單比傳統Kopi Kenangan門店更豐富的Kenangan Signature。這些咖啡館總共大約有十幾家，面積更大，達250-300平方米（相比之下，即取即走檔口為20-30平方米，普通咖啡館為100-200平方米），定價是普通門店的兩倍或更高。
蒂爾塔納塔還同時瞄準大眾市場，2024年推出高度本地化的連鎖店Satu Kenangan（意為“一個記憶”），主要採用特許經營模式，在住宅區開設小攤位銷售現煮咖啡，單杯最低售價7000印尼盾。但他承認，這三項嘗試都沒有完全成功，因此他決定“修正路線”，暫停這些項目的擴張。“作為創始人，你必須願意根據資源的最佳利用方式，做出艱難的決定。”他說。
“作為創始人，你必須願意根據資源的最佳利用方式，做出艱難的決定。”
蒂爾塔納塔特別指出，Satu Kenangan“是一次戰略實驗，讓我們深刻領悟到一個重要的教訓：低價並不必然能保證成功。”他補充說，“消費者購買的是體驗和值得信賴的品牌，而不僅僅是便宜的產品。”
不過，有一項業務卻取得了成功，那就是自2022年起在城鎮和農村地區便利店銷售的即飲產品線，品牌名為Kopi Kenangan Hanya Untukmu（意為“只為你”）。蒂爾塔納塔表示，該業務增長迅速，2025年的單位銷量增長兩倍，不過他也承認這樣的增長是在較低的基數上實現的。他說，“即使（到2030年）開出2600家咖啡館，我也無法覆蓋印尼全部2.8億人口。”因此，即飲產品是幫助觸達更多受眾的“很好的載體”。
手上有如此多的業務，蒂爾塔納塔始終保持著緊張的節奏，早上5點鍛鍊，每天喝3到5杯咖啡提神。他說他每個月會走訪40到50家自家門店，“時刻把握市場脈搏”。Peak XV的阿加瓦爾表示，這位首席執行長“可能每天工作15到17個小時”。
這股創業勁頭在蒂爾塔納塔很小的時候就已顯現。他是三個孩子中的老大，父親是一位連續創業者，母親是進口護膚品分銷商。蒂爾塔納塔在高中時曾兜售寶可夢卡，後來在波士頓的東北大學學習金融和會計，但因父母遇到財務問題，他不得不在兩年半內完成了四年的本科學業。
2010年畢業後，他回到家鄉，與父親一起創辦了一家煤炭行銷和銷售公司，但2014年煤炭價格因供應過剩暴跌，這家企業受到衝擊。一年後，他離開公司，決心建立自己的品牌，讓他能夠自行定價，而不是被動受市場力量重創。他的首次創業嘗試是一家名為Lewis & Carroll Tea的精品茶連鎖店，目前在雅加達仍有一家門店（蒂爾塔納塔表示，他現在只是小股東，不參與日常營運）。
為了尋找一個可以規模化的項目，他轉向了咖啡，與高中朋友、現年36歲的普拉南托一起創辦了Kopi Kenangan，並邀請現年38歲、有初創公司行銷經驗的辛西婭·查埃魯尼薩加入。蒂爾塔納塔擁有公司17%的股份，普拉南托持有10.7%，擔任董事長的查埃魯尼薩持股0.3%。
三人用各自的積蓄湊出1.5億印尼盾，開設了第一家門店。一年後的2018年，他們從印尼風投公司Alpha JWC Ventures（目前仍是股東）籌集800萬美元種子資金，並將資金用於國內擴張。在獲得後續幾輪融資的支援後，他們於2022年進軍馬來西亞，隨後又迅速進入新加坡、菲律賓、澳大利亞和印度。
印度研究公司Tracxn資料顯示，印尼有超過32,000家初創公司。去年，水產養殖獨角獸eFishery被曝誇大營收並倒閉，震動印尼整個初創企業生態系統。蒂爾塔納塔表示，這是一個“必要的警醒”，因為它暴露了將快速增長置於透明度和基本面之上的系統性風險。儘管Kopi Kenangan的擴張目標“大膽”，但他堅稱公司自創立之初就遵守公司治理規範，聘請四大會計師事務所之一的普華永道負責審計，還引入外部顧問對內部控制進行壓力測試。“無治理，則增長無意義。”他補充道。
這位聯合創始人堅稱，競爭激烈的市場並未讓他感到不安，因為他相信Kopi Kenangan能提供一些特別的東西。“從第一天起，我們就相信全球會對印尼咖啡連鎖品牌產生獨特的興趣和需求。”他說。“我們一直說，我們是立足印尼，走向世界。征程才剛剛開始。” (創業邦出海進行時)