在波克夏的股東大會上，有一個女性名字經常被巴菲特提及，她就是特蕾西·布裡特·庫爾（Tracy Britt Cool）
本期內容來自2024年，播客節目 The Knowledge Project 對特蕾西一次長達2小時的專訪。
特蕾西在堪薩斯州曼哈頓的一個農場長大。2009年，她剛從哈佛畢業，就給巴菲特寄去了一封自薦信，還附帶上自家農場生長的一包玉米番茄一併過去。憑著這份勇氣他贏得了面試機會，最後也成功當上巴菲特的財務助理，而一年她才25歲。
在接下來她任職於波克夏的10年間，被巴菲特委以重任，先後擔任了冰雪皇后、卡夫亨氏董事會成員，以及Benjamin Moore（塗料）、Johns Manville（建築材料）、Larson-Juhl（畫框）…執行董事長。
巴菲特對他給予高度評價，稱她是自己的消防員，她也被外界廣泛視為巴菲特的門徒。但在2020年，她選擇離開波克夏，合夥創立自己的投資公司—Kanbrick。
在這次談話中，特蕾西談到了農場長大對他的影響、如何與巴菲特結緣、為何選擇離開波克夏、如何看待長期主義、如何像巴菲特一樣評估企業、AI給企業帶來的利與弊。
很精彩的內容，我們能學習她的，絕不僅僅是投資與分析企業。
01、從讀書到企業反轉：讓"紅色"被坦然面對
謝恩·帕裡什：你最近在讀什麼書？又是什麼讓你對艾倫·穆拉利在福特的那場反轉如此著迷？
特雷西·布裡特·庫爾：傳記方面我剛讀完梅琳達·蓋茲那本關於人生轉折的新書，還重讀了凱瑟琳·格雷厄姆的自傳，都很精彩。但要說企業反轉，穆拉利的《美國偶像》是我讀過寫得最好的一本，沒有之一。
他做反轉的時間點正是2008、2009年，福特和整個汽車行業都極度艱難，而他展現出的紀律性令人驚嘆。比如他要求團隊每周開會報告，起初大家都帶著代表"一切順利"的綠色進來，而他真正想做的，是引導他們坦然面對、客觀呈現業務裡的紅色，從這些挑戰中學習，讓大家明白犯錯是可以接受的。
由於我自己也在小得多的規模上做過反轉，他那種以人為本、對紀律的專注、對建立持續改進與容錯文化的執著，給我留下了極深的印象。
謝恩·帕裡什：穆拉利說過一句話讓我至今難忘——如果你不參與到這套哲學裡，那你就是在選擇不做我們團隊的一員。這種把選擇權交還給員工的表達很有意思。結合你自己當CEO的經歷，你怎麼看?
特雷西·布裡特·庫爾：我完全認同。當你設定了一種文化、期望和營運系統，你就該對員工說，這是你願意參與的嗎？如果不是，我們理解，你可以選擇離開。
我當CEO推動轉型時常說一句話，團隊都快聽煩了——如果在這個新文化裡你五天有四天不開心，那這裡可能並不適合你，我們鼓勵你向前看，會把你"晉陞"為我們的客戶。
你希望團隊是真正投入、專注於推動業績的，但這些工作也得能引起他們的共鳴、是他們在乎的。我接手Pampered Chef時毫無營運經驗，那是一家被波克夏收購後連續下滑了約十年的企業，但它的護城河還在——強大的品牌和管道，只是迷失了方向。
網際網路興起後客戶開始上網購物，從根本上顛覆了這家直銷企業。諷刺的是我並不會做飯，只能從最基礎學起，但那是一個去實踐、去成長的絕佳機會。我之所以想從董事會走進實戰指揮室，是因為我相信價值創造正從投資端轉向營運端——如今資本已被商品化，1980年代全美只有二三十家私募，2020年卻接近兩萬家，賣家分走了更多價值，這意味著你必須在合夥之後親手去創造價值，而這要求你更專注於營運。
02、農場、哈佛與波克夏的教訓
謝恩·帕裡什：你在堪薩斯州的農場長大，那麼小就承擔責任。農場教會了你什麼？後來你又是怎麼一路走到哈佛、走進波克夏的？
特雷西·布裡特·庫爾：我開玩笑說前半生都在試圖離開農場，現在卻想給自己的孩子也弄一個，因為那是培養工作熱忱、奉獻精神和解決問題能力的極好環境。
我父親擁有並熱愛那個農場，他工作比我見過的任何人都努力，但對他來說那根本不算勞作，是他的摯愛。這是我學到的第一課：當你找到熱愛的事，它會成為一種激情。第二是獨立，農場逼你自己摸索把事情解決。
我上小學三四年級就開始經營自己的農貿市場攤位，雇朋友、琢磨該按小時付薪還是付佣金、付獎金，還學會了供求和定價，西瓜季初稀缺時賣8美元一個，旺季就只能賣2美元。
我把攤位從一周500美元做到2500美元，這些商業基本功無比寶貴。我父親完全放手讓我嘗試，那是一個相對安全的成長空間。當時我只知道想離開農場，便認定教育是出路，於是到處投申請，因為在堪薩斯之外我誰也不認識。
謝恩·帕裡什：你本科畢業就直接進了哈佛商學院,還給很多CEO寫信。這兩件事是怎麼發生的?你從波克夏又收穫了什麼?為什麼最終離開?
特雷西·布裡特·庫爾：從大學起我就給CEO們寫信，純粹是想學習。我給貝爾斯登的阿斯·格林伯格寫信，他很大方地請我去交易大廳坐了幾個小時答疑。這讓我領悟到，人們其實願意幫助年輕人，作為學生你能接觸到那些本該對你說"不"的人。
我也曾為帶學生代表團去奧馬哈而給巴菲特寫信，由此漸漸認識了他，這正是我後來去波克夏的緣由。
在那裡十年，我學到的核心首先是長期複利的價值——複利是世界第八大奇蹟，如果你在結構上被設計成能長期思考，價值巨大。
其次是人的價值：找到高誠信、熱愛所做之事的人，給他們正確的激勵、充分的自主權與高期望。
最後是持續學習——巴菲特每天都在閱讀、變得更好，波克夏生態裡的人也是如此，這與我農場的成長經歷產生了共鳴。
這些教訓都是永恆的，他通過那些格言相對一貫地展現出來，每個人都能向他學習。至於為什麼離開，波克夏資本規模太龐大，部署資本、尋找真正偉大的投資都很難，而我隱約看到一個機會，可以用長期視角去幫助那些今天沒有被很好服務的中等規模公司，去創造一些全新而特別的東西。
謝恩·帕裡什：凱瑟琳·格雷厄姆提到過，巴菲特曾搬來一堆年報教她從財務視角去管理《華盛頓郵報》，還只是給她看一張跨越五年、十年的資產負債表。僅憑一張資產負債表，究竟能學到什麼?
特雷西·布裡特·庫爾：你能從中看到極其多的東西——沉澱了多少庫存、需要多少資本、應收帳款是在爬升還是下降。如果你再去理解這家企業的業務驅動因素，就更能讀懂它。
我發現一個常被忽視的事實：我們總是習慣性假設領導者全盤理解這些，但財務素養是有高低的，有些人懂戰術卻未必懂背後資本運作的底層邏輯。CEO大多從銷售、行銷或營運一線走上來，極少出身財務線，所以你不能想當然。
一家企業每天都在做資本配置決策——要不要投資這家工廠、要不要進這片新市場，甚至招聘也是，以十萬美元年薪招一個長期留用的人，折現下來其實是一筆百萬級的投資。
說到底，財務只是一套詞彙和一門語言，只要有人耐心帶你走一遍就完全能聽懂。所以我當CEO時每年都帶全體領導者去拆解業務驅動因素、把利潤表逐項講清，因為這正是人們以為"理應知道"、不懂時又羞於發問的東西。
03、長期主義、結構與人
謝恩·帕裡什：每個人都把"長期"掛在嘴邊，但說和做是兩回事。真正踐行長期，到底意味著什麼？你又是怎麼平衡短期和長期的？
特雷西·布裡特·庫爾：我從三個維度看長期。
第一是你是否真有長期的思維和視野；第二是你是否擁有一個允許你長期思考的結構，因為如果結構本身鼓勵你三五年就賣掉企業，你的長期視野就會和結構對抗，被逼著做短期決策；第三，長期是有梯度的，50年是非常長的長期，但中間存在不同檔位，你不必非做到50年，可以兼顧視野的優勢和一定的靈活性。
但你也不能只想長期。我們在Pampered Chef做反轉，第二年表現不錯，到第三年卻遭遇挫折——因為我們把太多精力放在了長期戰略、國際化和新品類上，忽視了眼前的基本盤。
現實是短期和長期都得管好，你若只想長期，可能根本熬不過短期。所以我們不得不重新聚焦，抓眼前的銷售和挑戰，從而騰出空間去思考長期。正如芒格所說：找一個簡單的想法,並嚴肅地對待它。最棒的CEO都專注基本功，山姆·沃爾頓每周都去好幾家店，全身上下都是關於基本原理的。
謝恩·帕裡什：你反覆強調結構對長期思維至關重要。能不能講講，為什麼時間視野必須和結構相匹配？這又如何影響到人和文化？
特雷西·布裡特·庫爾：如果你的時間視野是三到五年賣掉企業，那麼由於人性和激勵的牽引，你做的每件事本質上都會流於短期。你會反覆糾結，是該投資開拓新市場，還是現在立刻提價？是該建立人才系統和文化(三五年都未必回本)，還是現在精簡成本以增加短期價值？
傳統私募會給企業加4到6倍槓桿，我們只做2到3倍，還常用"賣家票據"這種更溫和的方式，因為槓桿在上升期放大回報、下降期同樣放大虧損，我們渴望多一點安全邊際。
文化和人是任何企業最根本的基石，尤其在資源有限的中等規模公司。所以我們總是先從人開始，是否把正確的人放在正確的座位上？是否有正確的文化和員工凝聚力？然後才是使命，最後才是業績。
如果你一上來就盯業績，就會錯失那些對協調一致至關重要的基石。"員工是最寶貴的資產"這句話太容易說出口，但踐行它，意味著要用對待戰略、KPI、預算一樣結構化、嚴謹的方法去對待人。我們常反問企業：你們的"人員行事曆"在那裡?
謝恩·帕裡什：為一家正在走下坡路的企業吸引人才是什麼體驗？？這就像一支0勝17負的球隊，很難招到能改變文化的人。你們是怎麼做到的?
特雷西·布裡特·庫爾：我們很早就花大量心血去理解自己的"員工價值主張"——人們為什麼要來Pampered Chef？
我們發現，他們來並不是因為本身多熱愛產品或我們的地理位置，而是渴望學習和成長，而我們能用一種唯才是舉的機制更快地給他們回報。所以我們非常專注於講好故事，我們要轉型一家企業、重新發明用餐時光、一次一餐一次一個回憶地重新想像生活。
這開始在那些熱愛學習、想做獨特之事的人身上產生共鳴。我們最終吸引了許多本不會去一家廚房用品公司的人——我自己本來也不會去。當我接手時，公司只有10%的業務是數位化的，員工甚至沒有筆記型電腦，而客戶已經大舉轉向網購和移動端。
我們換掉了大半團隊，引入新的技術領導者，把對技術的定位從後勤支援轉變為真正的營收引擎，最終把數位化佔比從10%做到了75%，而且依然是通過原有的顧問管道完成，強化而非拋棄了自己的競爭優勢。
04、像巴菲特一樣評估企業
謝恩·帕裡什：你們一年只投一兩家、卻要看五百家。你們是怎麼找公司的？評估時又看那些維度?
特雷西·布裡特·庫爾：我們想去一個有很多好魚的池塘釣魚，先通過資本回報率從定量上判斷是否存在護城河，再從定性上理解它有多寬、是否持久。我們把審視的維度稱為"5個M"。
第一是護城河(Moat)：也就是競爭優勢——它像保護城堡的護城河，可以來自品牌加管道的組合、低成本地位、網路效應等。
第二是市場(Market)：它是否在增長、增速是否高於GDP、是否可持續、競爭格局如何。
第三是管理層(Management)：今天是否有強團隊，或者我們能否幫它補上銷售、財務等關鍵崗位。
第四是更多潛力(More Potential)：即今天尚未被充分利用的增長機會，比如我們幫一家做船罩的Marine Concepts從單一市場擴張到經銷商網路。
第五是安全邊際(Margin of Safety：我們不希望每件事都必須完美才能成功，要保留彈性以應對疫情、關稅這類不可控衝擊。這五者可以有機交織，但並不必然繫結。
謝恩·帕裡什：定量評估時你們主要看什麼？投入資本回報率裡的"盈利"和"資本"，你們具體怎麼定義？為什麼說定量也會誤導人？
特雷西·布裡特·庫爾：我們主要看投入資本回報率，也就是企業的盈利，除以為支撐這些盈利所必需沉澱的資本。盈利我們通常用EBIT而非EBITDA，因為在多數行業裡折舊和攤銷是實打實的真金白銀，盯著EBITDA容易給自己一種虛假的安全感。
資本則要看實際沉澱在企業裡維持營運的部分——固定資產、應收帳款、庫存等。一家還可以的公司大約有20%的資本回報率，偉大的公司則能超過50%,而最棒的企業通常不太消耗資本。但定量只是一部分，更核心的是定性：你能不能定義它、解釋它、理解它?
報紙行業就是教訓——它們的財務報表在護城河已經開始定性侵蝕之後，還好看了相當長一段時間，資料產生了滯後才最終跌落。所以我們總是把定量和定性結合起來看。
我們也會刻意避開醫療、金融、保險、房地產，專注於自己能力圈內的服務業、工業和消費品，因為保險一旦定錯價，很長時間都摸不清真實成本，可能給組織帶來沉重打擊。
謝恩·帕裡什：護城河每天都在變化。你認為在那些地方它正在變強?AI又會帶來什麼?
特雷西·布裡特·庫爾：在當下斷言某條護城河正在變強很難，因為往往要回看過去十年才看得清。AI很可能會侵蝕許多行業的護城河，因為它降低了新進入者的門檻和成本。
但也可能有一小部分企業，AI反而讓它們更強——比如某家已經建立起極難複製的、帶技術人員的銷售服務網路的公司，AI能讓它報價更快、成本更低,再把紅利讓給客戶，從而更高效地留住更多客戶。
現階段它有點像一場大亂鬥，過早斷言誰是贏家、誰是輸家並不明智。我腦海裡最大的疑問是：這種優勢有多階段性、演變有多快，會不會淪為一場逐底競爭，最終價值被客戶而非公司截留？
所以關鍵還是看你是否已經擁有護城河、或能否在一個允許你維持它的窗口期裡建起護城河。如果是受監管、資質有限的空間，或者你已鋪開龐大的一線服務網路，別人就更難複製。
顛覆即將廣泛來臨，所以如果你今天擁有一家絕佳的企業，更該認真思考如何把護城河築得更牢。我也認為最棒的企業通常不太消耗資本，但科技公司正在發生轉變——過去靠網路效應幾乎不需要資本，如今因為AI，資本投入顯著上升，這反過來可能讓別人更難跨進來。
05、招聘、營運系統與成功
謝恩·帕裡什：你們打造了一套Kanbrick營運系統(KBS)。為什麼要費心做一套可複製的系統？而大多數人在招聘上又犯了什麼錯？
特雷西·布裡特·庫爾：當我做CEO時渴望向外學習，發現最頂尖的公司——丹納赫、馬蒙、豐田——都有一套可擴展、可複製的整合型管理系統，各部分相互強化，孤立地做某一項，價值會大打折扣。
沒有更多人去抄丹納赫的作業，是因為它極其困難，需要把它內化為企業的DNA，而短周期持有的私募根本等不到收割全部紅利的那一天，許多投資者自己也從未當過營運者，營運團隊在他們的決策桌上往往只是二等公民。
招聘上，絕大多數人會跳過最關鍵的第一步——建構記分卡，急著寫JD、發職位、邊面試邊琢磨，結果未來賠進大把時間和金錢。我們很大程度上遵循《誰》這本書的"選人"流程：一張好的記分卡有三部分——使命(這個職位要驅動什麼，可衡量、有時限，並講清"如何做")、3到5個清晰的成果、以及職能與文化兩個層級的勝任能力。
招聘主管做好後要分享給合夥人去無情挑刺，在極早期就達成一致。找人這一步絕大多數公司都太被動，主動投簡歷的往往未必是你想要的，真正的王牌通常在現職乾得很開心，得主動出擊去找。
謝恩·帕裡什：你們怎麼評估誠信？有沒有什麼提問的小技巧能逼人說真話?
特雷西·布裡特·庫爾：誠信屬於文化勝任能力。我們會用情景式問題——講講你曾犯過的一個錯、做錯過的一件事，看人們會分享什麼；再輔以行為測評，並通過他們主動提供和未主動提供的背景調查人來交叉驗證。
還有一個能改變一切的字眼：在做頂格分級面試時，我會讓你寫下每一任直屬主管的名字，然後把"如果我打電話給薩莉"換成"當我打電話給薩莉"——僅僅把"如果"換成"當"，人們吐露的內容就會劇烈轉變，變得更直接、更毫無保留。
我面試時最大的危險訊號是"揮手糊弄"：你一深挖，對方答不上來就開始天馬行空。真正精通本行的人能清晰、簡練地解釋為什麼做某事、為什麼不做,那怕他們還沒有解決問題的全部技能,也理解癥結在那。
謝恩·帕裡什：你進過冰雪皇后、佳斯邁威、卡夫亨氏等許多董事會，學到了什麼?最後,對你個人而言，什麼才算成功?
特雷西·布裡特·庫爾：我最大的體會是，絕大多數董事會並沒有為企業增加多少價值，他們常常在不那麼關鍵的領域鑽得太深，卻在最該貢獻價值的地方投入太少。每家企業其實只有三到五個能創造最大價值的巨大槓桿，最好的董事會會釐清它們、圍繞它們驅動對話，而不是糾纏於那些緊急卻無法改變企業走向的小事。
我見過有的董事會在摳產品包裝，有的把112頁的PPT一頁頁唸過去，這都是對寶貴時間的浪費。真正好的會議，應該讓管理團隊坦誠拋出"這是我們眼下最大的三個雷區、最需要你們幫助的地方"，然後把大部分時間留給討論而非匯報，這需要心理安全感和信任。
至於成功，對我而言核心就是讓事物在被我交手之後，變得比我剛發現它時更好——無論是我合夥的公司、打交道的人，還是我的家庭，讓它成為某種有特殊意義、能為周圍的人創造價值的美好事物。我們也始終從自己的使命出發——幫助組織和人達到他們的全額潛力,所以每段合夥我們都在問:那個全額潛力可能是怎樣的,我們帶來的技能、經驗和視角能否幫他們加速抵達那裡。那,就是我眼裡的成功。 (泥人八六)