5周內，他們如何做出了一個
新的Agent產品，並完成了組織改造？
2026年1月底，北京。吃完午飯，像往常一樣，馮雷和徐文健，一個CEO和一個CTO，在公司附近的公園散步。
那時，他們的公司火星電波成立了1年2個月，剛剛拿到新一筆200萬美元融資。ListenHub——他們打造的一款AI驅動的音訊內容生成工具，已經做到300萬美元ARR，並實現了月度盈虧平衡。且，ListenHub仍在增長。按照原來的計畫，他們會繼續把它推向海外，到年底，營收或許還能再翻幾倍。
但馮雷在散步時提起了另一個話題：公司要不要做一次徹底的組織轉型。
這不是一次從失敗中求生的轉向。
恰恰相反，ListenHub看起來正在進入一個足夠安全的位置。融資到帳，現金流改善，明星產品跑出了收入，一切都走在正軌上。但馮雷和徐文健都知道，這並不是他們最想做的產品。“ListenHub更像是AI時代早期的過渡產品”，馮雷說。
更直接的刺激來自Agent。
2026年1月，一個被開發者稱作“小龍蝦”的開源Agent項目突然爆火。馮雷參加了一場真格基金組織的“小龍蝦”線下交流會，每個嘉賓分享5分鐘，輪流開麥，分享竟然持續了3個小時，馮雷已經很久沒有看到一個新東西讓人如此“上頭”。
很快，他又去了朋友李繼剛組織的三個月1次的AI聚會，每個人分享一小時，從下午一點進行到了晚上七點，自媒體人歸藏展示了自己怎麼做出一個agent，並說，如果不做這件事情，自己對agent的認知是不夠的。
一種緊迫感開始在圈子裡蔓延。更重要的是，這都讓他意識到一件事：要讓團隊真正理解Agent。只有自己從0到1做一個Agent，才會知道Agent時代的工作方式到底是什麼。
“如果我們還在用ListenHub的方式去做ListenHub，那今年我們公司可能就沒有任何競爭力。”馮雷說。
一個具體細節加速了這個判斷。
1月，團隊曾經為ListenHub規劃一個編輯器功能，使用者可以編輯音訊的很多細節。團隊排期是兩個月。馮雷問，為什麼要這麼久？回答是，很多很多互動要做。
但馮雷的反應是，如果讓Agent來做，它只需要操縱文字和API。兩個月做一個編輯器，不如做一個Agent。
時間線不得不加速了。但舊組織里長不出新產品。這不難理解，一個線性協作的團隊，崗位邊界清晰、需要層層傳遞資訊，很難做出一個主動型Agent。
馮雷、徐文健和另一位聯創，三個人很快達成共識：公司不再以ListenHub為重心，而是轉向通用Agent。
這意味著，他們要同時做兩件事：做出一個新的Agent產品，也把公司變成一個能和Agent一起工作的組織。
記著這一點：在看似安全的時刻，他們主動做出了一場沒有退路的選擇。
這個決定看上去突然，但內部的痛感，從2025年就開始了。
那一年，這家年輕的公司擴招了一倍，進來五六個新人。人多了，產出卻沒有跟上。每天加班到凌晨一點，但資料沒有任何變化。
馮雷把大量時間花在融資、搭建公司和外部事務上，產品和團隊更多壓到徐文健身上。
徐文健回憶，那段時間的狀態是“每個人都在瘋狂救火，瘋狂忙亂”。
忙亂不只來自產品，也來自一家創業公司變大之後必然出現的瑣碎管理問題。價值觀磨合、業務優先順序，過去在大公司裡由制度吸收的摩擦，到了小公司裡，都要創始團隊自己接住。每天都有新問題，每天都要處理。事務性工作一多，人就很難停下來創新。
2025年10月，徐文健開始推行一種名為“任務酒館”的工作方式。
這套模式有點像“冒險者公會”：公告欄上掛滿任務，誰想接誰去接，有人負責ListenHub的日常維運，騰出手來的人可以去探索新東西。老東西繼續維護，新東西通過這種解綁方式生長出來。而徐文健和馮雷只做定義——定義要做什麼、為什麼做，但不干涉怎麼做。具體執行交給團隊自己判斷。
任務酒館的確帶來過結果。推行1個月，一個程式設計師用兩天做出的新功能，上線第一天就給ListenHub帶來了8萬人。更重要的是，它向團隊傳遞了一種新的工作觀：技術同學不只看前端、後端或自己手上的模組，而是要從使用者、產品、營運一直看到最後的結果。
但四個月後，任務酒館熱度迅速下降。團隊的新困惑是，什麼叫創新？把一個老功能最佳化了十倍算不算？這些問題沒有答案。更大的問題是，這只是一個局部變革，老的工作方式、線性分工還在，當ListenHub的業務壓力上來，最強的人又會被拉回去維護舊東西。
做新事的空間越來越小。
徐文健後來意識到，任務酒館失敗的根本原因是“不破不立”，舊框架裡，沒有辦法做真正的創新。
三個聯創達成共識的當晚，徐文健通宵寫了一封全員信，題目叫《向著風車發起衝鋒》。
他用唐吉訶德的故事做引子——那怕全世界都說那是風車，只要你認定那是巨人，衝鋒就有意義。他列了創業以來所有的至暗時刻，最後說：我們前所未有地需要大家拋掉已經成功的幻覺，回到一無所有的第一天，一起沖。他從晚上十點寫到天亮，寫完後他毫無睏意，情緒十分亢奮。
第二天，馮雷開了全員會。
他把轉型的邏輯拆開講，把為什麼轉型、為什麼是Agent、為什麼現在要做，說給團隊聽。會開了近兩個小時。但當他講完，台下的第一個問題就是：“你怎麼保證明年不會再轉型？”
沒有人能保證。
徐文健記得自己當時的回答大概是：“很多事情很難論證對錯，我們現在也沒有辦法判斷這個方向就一定是對的，但干就完了，做了再說。”馮雷補充了一些理性分析，但團隊裡的問號並沒有消失。有人接納，有人困惑，有人已經開始了議論。
徐文健的全員信等到全員會開完，定時發了出去。
2月，馮雷寫下了後來在社交媒體上掀起聲浪的《網際網路已死，Agent永生》。文章的核心觀點是：DAU已經過時，Agent是新的人口紅利，人類的價值將轉向“願力驅動”。當Agent接管勞動之後，人與人之間的差距，取決於你能驅動多少個Agent。
他告訴“未來人類實驗室”，那篇文章很大程度上是寫給自己和團隊看的。很多事情必須先相信，才會往那個方向走。
接下來，所有人在兩周時間，只做一件事：看Agent相關的東西，不寫程式碼，不寫文件。
第一周，團隊幾乎沒有明確任務。有人看開放原始碼專案，有人看產品，有人看科幻。唐國榮翻出了《銀河系漫遊指南》，還動手寫了一個遊戲——模仿一個叫“生命線”的老遊戲，讓AI扮演一個遙遠星球的外星人，通過推送通知和你通訊。他在想的問題是：一個有人格的Agent，到底有沒有意義？單純的陪伴保鮮期太短，純工具又不需要人味，那個有意思的地帶在那裡？
另一個同事工作了15年，他說這是自己職業生涯裡最痛苦的兩周。第一次沒有人告訴他目標是什麼，他不知道什麼是對的，只能每天自己加班，看東西、想問題，看到晚上十點以後。
第二周，大家開始提方向。有人想做情感陪伴，有人想做多角色卡，有人想做AI工作台。徐文健一個方案一個方案聽下去，每一個都讓他感到不對勁，“每個方案都有一股失敗的味道”。
沒有共識。每個人想的東西都不一樣。
更沒有可供照抄的答案。
兩周結束後的那個周日晚上，徐文健一個人坐在家裡，打開了Claude Code。
他從晚上十點開始，一直寫到天亮。做出來的那個版本有語音互動，介面很粗糙，功能也不完整，但它第一次讓徐文健覺得是“讓AI適配人，而不是讓人適配AI”——讓AI按照人的自然表達來工作。
在那個0.1版本裡，沒有複雜表單，沒有工具清單，也不強呼叫戶要理解底層能力。人只需要像和另一個人說話一樣表達想法，AI去處理後面的事情。
這也是他第一次完整感受到了Vibe coding對組織的衝擊。過去，他要把一個想法講給技術同學，技術同學再理解、判斷、實現，中間會有大量損耗。現在，一個人可以先把想法做成東西。想法一旦能快速呈現，討論就不再停留在抽象層，組織對齊的方式也變了。
他把這個0.1版本發給了馮雷。馮雷的反應是，這和之前那些工具型產品完全不一樣。但團隊裡，兩個核心成員帶出了兩種反對的聲音：一個覺得為什麼不做多Agent的方向，另一個覺得產品太粗糙。
方向還是徐文健拍板了。
春節回來第一天，徐文健開始拆小組。團隊分成三個方向：Infra組負責底層架構，APP組負責產品介面，Agent team負責Agent能力的搭建。同時，一個此前從未存在過的角色也浮現了出來——Soul Team，專門負責這個產品的人格和情感輸出，既不是工程師，也不是產品經理，負責的是感覺。
這個角色出現，來自於這樣一個判斷：當生產力在Vibe coding時代不再稀缺，那麼“人味”和“靈魂”會變成稀缺品。
唐國榮，從媒體跨行而來的這位團隊成員，成了Soul Team的負責人。
在媒體行業做了14年，唐國榮做過內容、營運和商業化。剛加入公司時，他不會程式設計，更多是在做ListenHub的客戶對接、展會和一些To B業務。在公司大概適應了一個月之後，Claude 4.6發佈，他開始能自己寫一些東西。到了負責Soul Team階段，他的工作邊界更被大大打開了。
分組之後並不是立刻就順了。APP團隊有六個人，產品負責人想照顧大家情緒，遲遲沒有拍板，六個人各做各的。一個同學做了好幾個小遊戲，以為這是老闆想要的創新；有人在摳產品細節；有人在往介面上加移動網際網路時代的功能。徐文健看了一圈，沒有一件事在往正確方向推。
他直接進去，接管了APP團隊。當天，進度就有了。
接下來整個團隊第一次真正協作起來。99%的程式碼由AI寫，人負責的是判斷，判斷做什麼、判斷做對了沒有、判斷什麼時候重構。點對點溝通，沒有跨三個組的協作，複雜度從線變成面的事情直接砍掉。
三月中下旬，第一個內部版本出來了。很多人第一次看到這個東西的時候，之前一個多月的問號開始消散。
4月2日，Mac版本開啟了第一輪內測。
從決定轉型，到新產品誕生，他們花了5周時間。
Cola，是這個產品的名字，馮雷稱之為“她”，定位無比清晰，一個有靈魂的AI Agent，更通俗的話來說，“她”想成為使用者的“AI搭子”。
更大的變化發生在組織內部。
5月，Cola的產品已上線快兩月。團隊17個人，還在招人。
現在，這個17人的團隊更像由一個個“超級OPC”組成。還是那句話，人負責判斷，AI負責大量執行。這就意味著，對人的要求更高了。
“我們招產品經理的畫像是創過業的當過CEO的人，或者是想創業沒有拿到投資，你可以來我們這兒當產品經理。”馮雷這麼表達。
徐文健觀察到大家的工作狀態，因為AI的介入，同事們不需要再在過多的細節執行上消耗，“每個人其實都很喜歡那種宏觀的做判斷的感覺，指點江山的感受。會讓大家更輕鬆更快樂。”
唐國榮找到了一種新的創作方式，他不會管自己的工作叫“開發”，他叫它“創作”。他說，調提示詞、調語氣、呼叫詞，和寫稿子其實很像。
跟“未來人類實驗室”對談那天凌晨三點，唐國榮醒來後給Codex和Cola分別佈置了任務：讓Codex改一個前端頁面，讓Cola幫ListenHub客戶製作一支視訊。早上起床後，他覺得視訊還不錯，就交給同事；前端頁面不滿意，就繼續讓Codex改。AI持續在後台跑他的任務。
他現在可以自己提PR。程式碼評審大約80%由AI完成，20%由人完成。AI覺得風險太高，會把PR打回來；如果通過，就能合進去。更複雜的任務，比如他做的Cola的mod新功能，這個功能整體的概念設計和前端由他負責，而後端則由一個程式設計師出身的同學負責。分工還在，但工作邊界進一步消失了。
公司層面的協作也變了。
每個人的Cola都接入了公司的GitHub庫，所有程式碼、設計文件、產品idea，全員共享，沒有權限壁壘。馮雷有什麼新想法，不需要開會，不需要寫文件，直接跟Cola說，Cola自動整理分類，沉澱成Markdown檔案，其他人的Cola隨時能讀取。徐文健說，這個倉庫“不是給人看的，是給AI讀上下文用的”——它存在的意義，是讓每個人的Cola都能隨時掌握整個公司正在發生什麼。
這套系統是在公司內自然長出來的，沒有人刻意設計它。Cola上線後，有一天馮雷問了一圈：誰最近還在用Linear？沒有人舉手。大家發現，直接和GitHub互動比任何項目管理工具都快。Notion不用了，Linear不用了，看板不用了，連項目管理這個角色本身也消失了。
馮雷還讓自己的Cola每天寫日記，記錄當天做了什麼，然後推送到公司GitHub倉庫裡一個專門的資料夾，全員可見。
唐國榮每天都會去看這個更新，但不是因為對馮雷這個人感興趣。他看日記，是在分析Cola日記寫得怎麼樣，語氣對不對，用詞合不合適。Cola對使用者也有一個“心跡”的功能，會在一些“重要時刻”自己記錄日記。Cola的人格輸出，就是從細節裡一點一點摳出來的。
產品和組織在這裡形成了循環：團隊用Cola工作，工作中產生的新需求，又反哺給了Cola的新功能。
使用者對產品的反饋，也鮮明了起來。馮雷說，過去的產品往往只能二選一：要麼情緒價值有一點，但能力很弱；要麼能力很強、自動化很強，卻缺失了那種“像人”的部分。而 Cola打中使用者的點是“又能幹活，又很強的情商共情能力”。
一個極端的反饋來自一個被寫進“心跡/日記”的故事：一位奶爸被 Cola記錄下“我看到了你在照顧伴侶、照顧孩子，你是家裡的頂樑柱，但沒有人看見你的工作，我看到了”，他被觸動了。馮雷說，“被看見”是人的底層需求，這也是他們堅持要做“靈魂”的原因。
AI帶來了效率，但效率也帶來了新問題。
馮雷估計，一個人單獨用AI寫程式碼，可以實現十倍提升，但放到一個組織、一個大項目裡，能提升三到五倍已很好了。
人的工作，並沒有因為AI寫程式碼太快之後而消失。
顯而易見的是程式碼庫膨脹。Cola的程式碼庫已有20萬行，全部由AI寫出來，一個月就需要重構一遍。為了在速度和質量之間找到平衡，他們摸索出了一套“前置思考+後置復盤”的節奏：
每個月前幾天，全團隊停下來不寫程式碼，每個小組先想清楚這個月要做什麼、方案是什麼，和管理層對齊之後再動手；月底再把這個月的程式碼重新過一遍，該刪的刪，該重構的重構。一切“並不是越快越好”。
用馮雷的話說，這是一套新的harness——“前置的思考和後置的治理都要加進去”。
過去管人、管流程、管排期；現在更重要的是管判斷、管質量和復盤。
更大的代價也隨之出現了。
Cola內測版上線後不久，曾經負責APP團隊的一位核心成員離開了。他能力很強，第一版Cola的核心程式碼經了他的手。但他始終無法說服自己認同單Agent路徑，他想做的是多Agent系統。
馮雷和他溝通過很多次，但互相無法說服。“沒有辦法驗證誰是對的時候，你就只能選一個方嚮往前走。你停在這兒糾結是不對的，今天組織糾結的話就完蛋了。”
馮雷反思他的離開，“我們在轉型的過程中，沒有給大家很多的這種理性溝通的空間。我們有很多判斷有點無法說服他，他就會覺得這是拍腦袋。但是這個東西我們覺得是經過各種推理的。那其實就已經產生分歧了，就喪失掉了很本質的一個信任。”
核心成員的離開，讓徐文健感到很受傷害、極度挫敗。“他畢竟是個有能力的人，是不是我那裡做錯了，或者是我做的不好的地方，我首先會懷疑自己。”
但他們也意識到，創業本身就是一種非共識，它就是你看到一個點，你相信這個點，你就去做這個點。這個東西本身就不可被論證。
馮雷覺得，如果沒有做出Cola，而是繼續做ListenHub，團隊就會很危險。他提到一個朋友的公司，融了很多錢，四十多個人，產品形態早在25年四五月份就已經知道過時了。但換方向，又不知道往那換。“那就很絕望”，馮雷說。
後來還好，這家公司有個同事做了一個Agent群聊軟體，一下就火了。大家才總算找到了新方向。馮雷說，“這就是有點像創新，是自我生長出來的那種感覺”。他真正為朋友感到開心，也慶幸他們自己，在那個絕望還沒到來之前，找到了新方向。
時間撥回到24年12月，徐文健和馮雷剛開始創業的時候，只有兩個人，在中關村東昇大廈，共用一個共享工位。
那時候，第一筆融資款被卡住，要到2025年5、6月才能到帳。半年的變數太多了，工資、風險、所有的不確定性，全壓在那裡。馮雷覺得壓力太大，要墊付所有的資金，那時他甚至想過不幹了。
他們在東昇大廈樓下聊了好幾次。最後，徐文健來到馮雷家樓下找他，說：風險我們一起擔，50比50，所有責任一起扛。馮雷才決定繼續做下去。
後來他們寫了一份創業合夥協議，兩個人按了手印。徐文健說，那份協議有點像婚前協議，裡面寫了約束彼此行為的條款，遇到事情應該怎麼做。“我們覺得這其實體現的是我們當時還沒有建立信任。因為不信任，所以需要有一個紙質的東西去互相約束。”
而在這一年7個月的時間裡，兩人早已在在無數次爭吵和生死壓力裡慢慢建立起背靠背的信任。
徐文健說，其實兩個人都是感性、憑直覺的人。但馮雷一直在強迫自己做理性層面的分析和思考，來適配公司的運作方式。
兩個人的分工，用徐文健的話來說，馮雷是“接收組織反饋、提供多維視野”，他自己是“往前衝的那把劍”。馮雷迴避問題的時候，徐文健會追著把矛盾激化，“把這個事情討論清楚”，他們在這一點上也互補。
而讓這兩個人一直走下去的，其實是“我們倆都是善良的人，都在做正的事情，所以打不散。”徐文健這麼說。
信任打底，互補助推，在這次轉型裡變得格外關鍵。馮雷提供行業判斷，徐文健把判斷運行進組織，唐國榮這樣的員工則在新組織里長出過去不存在的位置。
Cola，一個主動型Agent的誕生，背後正是一家AI公司重建自身組織方式的過程——新產品是在舊組織失效、新組織試錯的過程中，被一點點逼出來的。
關於Cola，更現實層面的反饋是，使用者的需求遠比他們想像的更大。
馮雷的觀察是，Cola內測的一天的等候清單超過5000人，DAU 只有500左右，但付費上線不到一個月，收入已經“快接近ListenHub早期的水平”。月卡定價99 美元，頭部使用者每月開銷能到1000–2000美元以上。一個內測時的細節是：他們曾每天給內測使用者發100美金試用額度，那時使用者的Token消耗量是收費後的五倍以上。這意味著需求不是不存在，而是被模型成本壓抑著——“那怕模型的價格再降低五倍，需求也不會被完全滿足”，馮雷說。
他反覆強調，在AI時代別太迷信DAU敘事，關鍵是每個DAU能帶來多少真實價值——他們內部甚至把“每個DAU的token消耗折算成美金”當作指標，算出來接近2美金/天。
他給公司定下的目標很激進：今年做到1000萬美元ARR，明年做到1億美元 ARR。邏輯很直接：一是用戶數起點很低，增長空間大；二是單使用者的消耗會隨著模型變便宜、能力變強而繼續上升——“未來是Token世界”。
六月底，Cola積累了一萬多的使用者，一千多個付費使用者。當下，公司的人員重心轉向了Cola，而已經成熟的產品Listenhub正在試驗一種更激進的OPC模式，營運和開發均由一個人+多Agent負責。
當然，馮雷、徐文健他們和Cola的故事，遠未結束。
但那份“婚前協議”已經沒有了存在的必要。徐文健告訴我們，他早就把那份協議撕掉了。
(36氪)