2026年世界人工智慧大會前夕，階躍星辰舉行了一場自成立以來規模最大的發佈會。這也是印奇第一次以階躍星辰董事長的身份公開亮相。
在這場發佈會上，階躍亮相了首款智能體手機STEPX Neo。但印奇只用幾句話簡單帶過，沒有公佈價格、配置、商業模式和量產節奏，甚至在WAIC展台，這部手機也並未向大眾展示。
印奇只是將其描述為“階躍在AI端側的首次探索”。從公開資訊看，這款手機的確仍處於探索初期。但實際上，手機在階躍內部所處的位置，要重要得多。
而在階躍打出手機這張牌背後，這家公司的戰略重心正在發生更巨大的變化。手機仍是AI第一入口嗎？ 誰在爭奪AI手機入口？
虎嗅獨家獲悉，階躍星辰內部正在按照兩條戰略線推進：一條仍以大模型為核心，另一條則以智能體終端為核心，目前手機只是初步探索。
其中，以大模型為核心的業務仍以上海階躍星辰智能科技股份有限公司這一原有主體營運；手機業務則被放入一家新公司獨立營運。
工商資訊顯示，2025年8月，智躍星辰智能科技有限公司成立，由上海階躍星辰智能科技股份有限公司和上海智齊匯力管理諮詢合夥企業共同持股。據虎嗅瞭解，這家公司主要承接階躍的手機業務。
也就是說，STEPX Neo並不只是模型團隊用來展示端側能力的一款概念產品，手機已經成為階躍與大模型平行推進的一項業務。
與此同時，海外業務也將成為階躍的戰略重點。
虎嗅瞭解到，階躍正在搭建海外商業化團隊，計畫向海外銷售大模型API，其中將以語音模型為主。按照目前的規劃，階躍的大模型和手機都將進入海外市場：模型為手機提供差異化能力，手機則成為模型直接觸達使用者的產品載體，兩條業務線相互促進。截至發稿，階躍星辰方面未予置評。
從階躍的戰略重心變化來看，階躍做手機背後更大的棋局已經開始顯現。
它想要的並不只是賣出一款手機，也不只是把自己的模型裝進更多裝置。階躍正在嘗試同時掌握模型、系統和終端，並在國內市場之外，重新建立一套由自己控制的產品和商業閉環。
半年前，也是在階躍官宣印奇董事長身份前後，印奇曾對媒體表示：“大模型目前的商業模式沒有閉環，更大的想像力還是要去端側找。”半年後，階躍拿出了自己的第一款手機。
從曠視科技到千里科技，再到階躍星辰，印奇身上的標籤看似越來越多，方向卻越來越統一：把AI從演算法和模型帶入終端，最終進入真實世界。
與同時期成立的幾家大模型創業公司相比，階躍正在走向一條更加複雜、也更加激進的道路。它想做的，已經不只侷限於一家模型公司。
但問題是，為什麼是手機？一家仍需要持續投入數十億元追趕模型能力的創業公司，為什麼還要進入一個供應鏈極其繁瑣、競爭激烈、此前並不擅長的行業？
這個答案，要從階躍成立之初講起。
01. 印奇的初心
階躍星辰是一家很難繞開印奇去理解的公司。
從公開資訊來看，印奇直到2025年底才正式成為階躍星辰董事長。但實際上，在階躍成立之初，他就已經參與這家公司的戰略設計、核心團隊組建和人才招募。可以說，印奇是階躍星辰的靈魂人物。
一位階躍星辰的早期投資人告訴我們，“我們選擇階躍的原因很簡單，因為這家公司的班底很成熟，而印奇所承擔的角色也並不簡單。”
2023年，階躍剛剛組建起一支覆蓋模型研究、基礎設施、系統和工程能力的創始團隊。與幾名研究者共同創業不同，大模型公司需要同時解決演算法、訓練叢集和工程系統問題。早期的階躍吸納了很多曠視的頂尖人才，比如張祥雨。也正是這個班底，成為了投資人眼中階躍星辰最性感的地方。
“優秀人才都是被vision吸引的。印奇在公司長期路徑設計和願景規劃上，起到了很多指導和啟發作用。”。上述投資人告訴虎嗅，在這支團隊中，印奇承擔的角色並不是具體訓練某一款模型，而是決定公司長期要往那裡走，以及把不同背景的人聚集到一起。
這與印奇過去的經歷有關。
從曠視科技到千里科技，再到階躍星辰，印奇完整經歷了中國兩輪AI創業浪潮。曠視曾經聚集了中國最頂尖的一批電腦視覺人才，但上一代AI技術能夠解決的問題，主要仍停留在識別和感知層面。當技術能力本身存在上限時，一家公司的商業空間同樣會受到限制。
某種程度上，這也是上一輪電腦視覺公司面臨的困境，技術能夠解決的主要是感知問題，圍繞人臉識別形成的To G業務沒有找到理想的商業化通路，最後反而是自動駕駛成為相對明確的落地方向。
這段經歷很難不影響印奇後來對階躍的設計。相比於單純研究者背景的創業者，他更早考慮的，不僅僅是模型能力能否進入第一梯隊，更重要的是，當大廠真正進入競爭之後，一家模型創業公司最終能夠處於什麼位置。
2023年底，階躍成立還不到一年，印奇曾向早期投資人提出一個當時並不算主流的判斷：大模型創業公司最強的競爭對手將會是字節跳動。
“我印象很深，當時他跟我說，大模型最強的競爭對手就是字節。”該投資人回憶，“如果做一款C端的Chat產品，其實很難跟字節這樣的公司硬剛。”
兩年後，這個判斷已經成為現實。豆包依靠字節的流量、產品矩陣和持續投入迅速擴大使用者規模。與此同時，阿里、騰訊等大廠也先後將千問、元寶推向C端。對於需要持續投入巨額資金訓練模型的創業公司而言，如果產品形態與大廠完全同質化，競爭最終很容易變成一場資源消耗戰。
階躍並非沒有嘗試過C端產品。2023年至2024年，階躍曾推出冒泡鴨等偏娛樂和陪伴屬性的產品，也探索過圖文互動等不同產品形態。但這些嘗試並沒有幫助階躍建立一個足以與大廠競爭的使用者入口。隨著模型能力轉向推理、Agent和更複雜的任務，階躍最終停止了這類產品。
在投資人看來，這不只是因為產品資料沒有達到預期，也因為階躍逐漸判斷，這類偏娛樂和陪伴的應用並非AGI能力演進的主線。繼續投入，或許能夠獲得一定規模的使用者，甚至產生一些收入，卻很難為模型能力的長期提升提供足夠價值。
不做同質化的C端應用之後，階躍需要迫切回答的一個問題是：收入從那裡來？
中國的大模型公司普遍選擇進入企業市場，通過私有化部署、行業解決方案和定製項目獲得收入。但印奇在階躍成立之初，就排除了將To B定製作為公司主要商業模式的可能。
“簡單做To B服務可以帶來收入，但中國和美國的To B生態很不一樣，尤其是定製化服務，長期會給公司帶來很大挑戰。”另一位階躍的早期投資人表示，印奇當時已經明確，階躍不希望成為一家依靠定製和服務支撐收入的公司。
這意味著，階躍成立之初雖然還沒有決定造手機，卻已經為自己劃出了兩條清晰的邊界：它不能依靠一款與豆包相似的聊天產品與大廠爭奪使用者，也不能變成一家不斷承接項目的大模型技術服務商。
剩下的選擇並不多。階躍需要找到一種標準化、可以重複銷售的產品，同時建立由自己掌握的使用者入口和商業閉環。
但至少在2023年，手機還不是一個明確的答案。
按投資人的說法，階躍成立後的最高優先順序，仍然是讓模型能力留在第一梯隊。在此基礎上，公司對不同產品形態保持開放：做過C端應用，也與手機廠商和汽車廠商合作，將模型裝進不同終端。手機並非一條從成立之初便設計好的路線，而是在過去兩年中逐漸探索和收斂出來的結果。
真正的變化發生在2025年下半年。這位早期投資人告訴虎嗅，從這一時期開始，終端成為階躍更加明確的戰略重心。印奇也投入了更多時間，參與階躍的戰略、人才和組織管理。
在投資人眼中，印奇與其他大模型公司創始人最大的不同，是其能力橫跨技術、商業、戰略和人才。他對印奇還有一個更直接的評價：“最後會發現，一號位都是最能扛事的人。印奇承擔責任、take risk的能力很強。”
手機的確是一項需要有人承擔風險的決策。它意味著階躍不只要繼續投入模型訓練，還要進入此前並不擅長的硬體、供應鏈、管道和售後體系；更重要的是，當階躍決定親自做手機，它與原有手機廠商客戶之間的關係也可能隨之發生變化。
當然，手機並不是印奇在2023年就已經想好的答案，但它符合印奇從一開始便為階躍劃定的戰略邊界：避開與大廠同質化的C端競爭，不依賴難以複製的To B定製，同時建立一套屬於自己的產品和商業閉環。
02. 階躍不能只做模型
印奇的選擇並不難理解。
如果階躍繼續只做模型，它能夠看見的未來已經非常清晰，也十分有限。
過去三年，基座模型一直是一場投入巨大、結果卻很難持續領先的競爭。每一代模型發佈後，領先優勢通常只能維持幾個月，隨後便會被新一輪訓練、開源模型或者大廠的產品迭代迅速追平。對於一家創業公司而言，每年投入數十億元，很多時候只能換來繼續留在牌桌上的資格。
階躍面臨的問題也不是模型能力已經掉隊。恰恰相反，它仍然擁有一支完整的模型團隊，也一直在持續訓練基座模型。但當頭部公司的能力差距不斷縮小，模型本身越來越像一種基礎設施時，單純保持“不掉隊”，很難直接轉化為一家公司的使用者規模和商業價值。
如果只做基座模型，階躍需要繼續與字節、阿里、騰訊以及其他大模型創業公司競爭；如果把模型開放為API，它又要面對價格、呼叫量和開發者生態的競爭；如果將模型提供給手機和汽車廠商，階躍最終仍然只是別人產品中的一個能力模組。
模型固然是階躍最重要的資產，但模型並不是一個完整的產品。
這可能是印奇比大多數模型創業者更早意識到的問題：一家模型公司的真正挑戰，不只是能否訓練出更強的模型，而是能否將模型能力轉化為由自己控制的產品、使用者和收入。如果不能完成這一步，階躍即使一直留在第一梯隊，也只能繼續作為“六小龍”之一，被放在同一張模型榜單上反覆比較。
要擺脫這種競爭，階躍需要擴大自己的邊界。
事實上，在階躍決定做手機之前，印奇已經在千里科技嘗試過類似的路徑。
2024年，印奇通過股權受讓進入當時的力帆科技，並於同年11月出任董事長。此後，力帆科技更名為千里科技，戰略重心也從傳統汽車製造轉向“AI+車”。在這套體系中，階躍提供模型能力，千里科技負責智能駕駛、智能座艙以及模型在汽車終端上的工程落地。模型不再只是通過API被呼叫，而是開始與作業系統、感測器和整車產品結合。
從這個角度看，如今階躍星辰的思路和千里科技很像。
汽車是一個比手機更重的終端，但邏輯是相通的：模型負責理解、決策和互動，終端負責進入物理世界，並最終抵達消費者。只有兩者結合，模型才不再是一套隱藏在後台的技術能力，而能成為一款產品的核心組成部分。
千里科技後來的人事變化，也延續了這套思路。
2026年，印奇正式出任階躍董事長後，千里科技引入了榮耀前CEO趙明。趙明隨後出任千里科技聯席董事長，負責推進AI技術向產品和市場轉化。作為一名在手機行業工作超過二十年的管理者，趙明擅長的並不是模型訓練，而是產品定義、供應鏈管理、管道建設以及全球市場拓展。
一家以“AI+車”為核心戰略的公司，卻請來了一位前手機公司CEO負責商業閉環，這件事本身已經說明，印奇對於AI終端的理解並不侷限於汽車。
相似的人才路線，也出現在階躍內部。
虎嗅從接近階躍的知情人士處獲悉，階躍手機業務的營運主體智躍星辰，其團隊中相當一部分成員擁有榮耀工作背景。階躍終端總裁倪嘉悅此前也曾長期任職於華為終端和榮耀，先後負責全場景業務和中國區業務。
公開資訊顯示，智躍星辰已經組建起一支相對獨立的硬體團隊。
榮耀背景在其中並非偶然。
從華為體系中獨立後，榮耀曾在極短時間內重新建立供應鏈、管道、產品和品牌體系。這些能力恰恰是階躍作為一家模型公司最缺少的。它不缺演算法研究者和模型工程師，但如果要把手機真正變成一門生意，就需要一批知道如何定義產品、協調供應鏈、進入線下管道並開拓海外市場的人。
因此，階躍手機業務的形成，並不是模型團隊自然向硬體延伸的結果。更準確地說，印奇正在模型團隊之外，重新搭建一套屬於終端公司的組織能力。
階躍做手機背後更大的想像力在於，如果只做模型，階躍只能在基座模型的賽道中與其他公司競爭，依靠模型能力和Token呼叫證明自己的價值。但當它擁有手機和汽車這樣的終端後，階躍試圖獲得的就不只是模型收入，而是對產品定義、使用者入口和下一代作業系統的話語權。
03. 手機只是這盤棋的第一個“子”
手機只是階躍這套終端戰略的第一塊拼圖。
虎嗅獨家獲悉，階躍正在組建海外商業化團隊，計畫面向海外市場銷售大模型API，其中將以語音模型為主。與此同時，STEPX手機也已經被納入海外銷售規劃。
按照階躍目前的設想，模型與手機不會成為兩項彼此割裂的業務。模型為手機提供差異化能力，手機則為模型提供直接觸達消費者的入口。手機獲得的使用者和使用場景，也可以反過來推動模型、智能體和作業系統迭代。
表面上看，階躍正在從賣Token走向賣手機。更準確地說，它希望通過賣出手機，掌握Token被消費的入口。
這與傳統手機公司的商業模式並不相同。印奇曾公開表示，階躍未來不會依靠簡單銷售硬體或應用預裝廣告賺錢，手機只是智能體服務的載體，最終的商業模式仍然會回到Token消耗。
這也意味著，STEPX Neo的價值不能只用硬體利潤衡量。階躍真正希望驗證的是：當模型、作業系統和手機掌握在同一家公司手中，個人智能體能否成為一個新的消費入口，使用者是否願意持續使用、甚至為智能體服務付費。
一旦這套模式在手機上跑通，它也不必永遠停留在手機裡。
按照階躍的定義，Step AOS並不是一套只能運行在STEPX Neo上的手機系統，而是位於Android、Linux和RTOS等端側作業系統之上的智能體運行環境。它最終可以進入汽車、PC、IoT裝置，以及更多尚未出現的AI終端。
千里科技與智躍星辰，也因此構成印奇終端戰略中的兩塊拼圖：前者以汽車為載體，後者以手機為載體，階躍則向兩個終端持續提供基座模型、端側模型、作業系統和智能體能力。
從這個角度看，印奇真正想建立的，不是一家手機公司，也不只是兩家分別做汽車和大模型的上市公司，而是一套從模型延伸到作業系統，再進入不同硬體終端的產業體系。
手機只是這套體系中距離消費者最近的一環。
但這盤棋面臨的第一個矛盾，恰恰來自階躍過去建立起來的商業基礎。
截至2025年底，階躍已經與國內60%的頭部手機品牌達成合作，模型裝機量超過4200萬台，覆蓋OPPO、榮耀、中興等廠商。過去，這些手機廠商是階躍的客戶；當階躍推出自己的作業系統和手機品牌之後，它們也可能成為階躍的競爭對手。
印奇對此給出的回答是開放。他表示，原有的To B業務仍會繼續，一旦Step AOS和生態成熟，階躍也願意將其開放給現有手機廠商。
但問題在於，Step AOS真正想要掌握的，正是手機廠商最難讓渡的部分：系統權限、使用者入口、長期記憶和產品定義權。
階躍希望通過自有手機證明，它有能力重新定義智能體時代的終端；但它越能證明這一點，原有手機廠商就越需要重新評估與階躍合作的邊界。一個同時擁有模型、作業系統、個人智能體和手機品牌的合作夥伴，很難永遠只被視作一家中立的模型供應商。
第二個問題則更加現實：消費者為什麼要購買一台階躍手機？
對於消費者而言，模型能力並不是一項孤立的購買決策。價格、晶片、影像、續航、系統穩定性、品牌、管道和售後，仍然決定著一台手機能否真正賣出去。
階躍可以從榮耀吸收大量擁有產品、供應鏈和管道經驗的人才，卻不能直接繼承榮耀的品牌認知和銷售網路。智躍星辰能夠在短時間內搭建起一家手機公司的組織，卻無法在同樣短的時間內成為一個成熟的消費品牌。
尤其是在國內手機市場高度集中的情況下，“模型原生”究竟是不是一個足以讓使用者更換手機的理由，仍然沒有答案。
海外市場或許能夠為階躍提供另一種可能。相較於在國內與華為、小米、OPPO、vivo和榮耀正面競爭，階躍可以通過營運商、區域管道以及大模型API合作，在部分市場重新建立品牌和使用者入口。
但出海並不會自動降低造手機的難度。語言和模型需要本地化，手機需要適配不同國家的通訊標準、應用生態和合規要求，管道、零售和售後體系也需要從頭搭建。銷售大模型API和銷售一台消費電子產品，本質上仍然是兩種完全不同的生意。
更重要的是，階躍需要同時承擔模型與硬體兩場戰爭。
基座模型的競爭仍未結束。階躍需要持續投入算力和人才，保證模型能力不掉出第一梯隊；手機業務則需要投入供應鏈、庫存、管道、市場和售後。兩條戰略線如果能夠互相促進，會形成一套比單純模型業務更大的商業閉環。
印奇想要的飛輪是：模型讓手機變得不同，手機帶來使用者和Token消耗，真實的任務資料再推動模型和智能體迭代。
階躍並不是因為已經贏下模型競爭，才有餘力去做手機。恰恰相反，它是因為看到了只做模型的上限，才決定把戰場進一步擴大。
這場選擇可能讓階躍進入一個更大的商業空間，也可能讓它同時陷入兩場昂貴的戰爭。但至少，印奇不再準備把階躍的命運，只押在一張模型榜單上。 (AGI介面)