800+門店，正在被螢幕“接管”
小菜園南京總部的數字大屏前，高恆把時間切到了“今日”。
螢幕左上角，各項資料切片的時間戳以分鐘為單位跳動：14:40、14:41……
虎嗅到訪當日，受颱風白海豚影響，小菜園全國門店的實收，比上周同日同時間點降了10%。大屏上四個核心指標全部分鐘級刷新：今日實收對標上周同期、88VIP開卡數、堂食與外賣佔比、新店店均日值。
“很多公司講數字中台”，高恆指著螢幕說，“但做了數字中台也不代表能做到這個技術水平”。
這是2025年10月入職小菜園的CIO高恆，在過去十個月裡所做工作的縮影。用小菜園高管們的話來說，他不是來給一家餐飲公司裝系統的，他是來把一家靠“人盯人”和股份制跑到800家門店的中餐公司，改造成一家靠資料驅動的公司。
當然，改變也有“代價”。2026年半年報顯示：營收29.03億，同比增長7%；淨利潤2.9億，同比下滑24.3%。
過去一年，小菜園董事長汪書高主動調整戰略、最佳化外賣、推了88VIP付費會員，用短期利潤換客戶。而高恆做的事情，是讓這一切可量化、可追蹤、可複製。
放在行業裡看，這套動作顯得更不合時宜｡
過去兩年，中國餐飲的關鍵詞是收縮和價格戰：商場人流跌了三成，正餐同店銷售額普遍下滑20%，客單價一降再降，連鎖化率雖然爬到了25%，但正餐的標準化程度依然遠低於火鍋和快餐｡
大部分中餐公司的應對方式是關店､砍成本､蹭平台流量，而小菜園選擇了一條更慢的路，往供應鏈裡砸錢､往門店裡裝螢幕､往會員體系裡投人｡
虎嗅與小菜園各類股高管進行了深度交流後，試圖瞭解，這家從安徽銅陵排檔起家、用十年時間做到上市，又做到中式正餐連鎖門店數第一、GMV第一（2025年全年營收52.45億元）的餐飲公司，真的會被AI “顛覆”嗎？
高恆是汪書高三顧茅廬請來的。
精準地說，是去汪書高家裡談了三次、聊了六輪。中間也有很多行業“大佬”給汪書高介紹過人，但汪書高最後選了高恆。理由很簡單：“大廠來的，不會差。”
高恆入職前調查了小菜園，發現這家公司後面跟著的大部分是十幾年、二十年的老員工，而且汪書高把絕大多數股權都分了出去。這在餐飲行業幾乎是孤例。163個股東的頭像掛在南京辦公室的牆上，從店長、廚師長到區域經理、供應鏈負責人，大部分是從基層幹上來的。
汪書高給高恆的目標非常抽象：三年以後，小菜園的數位化管理要做到餐飲行業最先進，別人來學我們，甚至別人來買我們的管理系統。
沒有KPI，沒有具體方案。“你是專業的，按你的方法干。”汪書高說，“我就看結果。”
高恆入職的第十天，就遇到了一件讓他意外的事：公司決定砍掉外賣。
一個月，少了5000萬營收。
高恆找汪書高聊，說外賣是閒置資源的最大化利用，不該一刀切。汪書高的回答是：我們是做堂食的，外賣已經影響了出餐標準和時效。
話說到這份上，高恆只能先支援。但他心裡憋著一股勁：你說外賣影響堂食，那我就用資料證明給你看，到底影響不影響、影響多少。
這股勁，後來變成了一整套系統。
高恆剛來的時候，小菜園的數位化程度，用他的話說，“偏弱”。800多家門店，後廚靠列印單據傳菜，單子掉了、菜丟了是常有的事。每個廚師炒一道菜花了多久、誰炒的、最後有沒有退菜，沒人知道。門店管理靠月底看營業額：這個店做了3萬，那個店做了2萬，中間發生了什麼，黑箱。
“但這家公司的執行力很強”，高恆告訴虎嗅，他要給每家門店裝螢幕。前廳加後廚，一個店13～16塊屏，涉及強電改造、弱電改造，必須在晚上9:30歇業之後施工。汪書高“放話”出來：所有門店必須推。六個月，800家全部上線。“但阻力也很大，”高恆後來回憶，“大家對新東西的接受度和理解都偏弱”。
高恆入職的第二、三周，一直跟著兩個大區總待在門店，把情況摸了一遍。之後老闆和高管們也一直陪著他梳理問題、設計方案、把關，然後把他推到各個門店裡去看使用率、看準確率。
這跟大廠的工作邏輯完全不同。“大廠是純數字驅動”，高強告訴虎嗅，“小菜園的模式是先保證前端營運的人力儲備，然後再是資料驅動，有點年代感。”
高恆給每家門店裝的十幾塊螢幕，不是收銀機，而是崗位工作流。
前廳每兩個人共享一塊螢幕，上面顯示這個崗位每個時間點該做什麼：吧檯10:20做什麼、14:00做什麼、16:00做什麼；服務員16:00到崗先擺台、檢查。後廚8～9塊螢幕，案板幾點該切配、灶台幾點該化凍，全都寫在上面。
“目的很簡單，無限弱化一線人員的能力依賴。未來招人更簡單，一個大學生或者兼職進來，看螢幕就知道八點該幹什麼、九點該幹什麼。這是快速複製的必備階段。”
後廚的KDS系統（廚房顯示系統）是核心。
這套東西肯德基、麥當勞二十年前就有了。每個工位的螢幕上顯示現在要做幾個雞翅、多少漢堡，是快餐標準化的標配。但中餐的KDS要複雜得多：SKU多、工序多、對廚師手藝依賴高，西貝等正餐品牌也在推，但大多停留在“傳菜協同工具”的層面。
小菜園的做法是把KDS的邊界往外擴了一圈。
以前客戶點完餐，列印單據在不同檔口之間傳遞，容易丟單、沒法即時調度、也不知道一道菜到底花了多長時間。現在，案板備完菜點一下螢幕，灶台炒完再點一下，每一道菜的備菜時間、炒制時間、誰炒的、最終上到第幾桌、有沒有退菜，全部記錄在案。
“以前管門店只能管結果，今天營業額3萬。但結果已經發生了，你再做動作就晚了”，高恆說，“現在我們把管理放在過程裡。頭菜上菜時間4.8分鐘，退菜率多少，超時菜多少，這些過程指標管好了，結果自然不會差。”
這些資料彙總到前述南京總部的數字駕駛艙，分鐘級更新。大屏上，集團看板給董事長和高管看經營水位，大區看板、小區看板、門店看板逐級下沉。
給店長看的看板設計得很有講究，叫看自己、看標竿、看對標：看自己是自家資料，看標竿是同區域做得最好的店（三年目標），看對標是三個月內能趕超的店（區域排名第15的，就把第12名的資料拿出來）。營業資料和過程資料全部開放，賽馬機制。
更有意思的是門店診斷系統。AI自動抓取門店異常資料，推給小區經理和店長。
“AI診斷的結果不代表一定有問題，代表有疑問，需要管理者下去看”，高恆說，“我們不怕暴露問題，怕問題被隱藏。數位化就是把更多問題暴露出來。”
暴露到什麼程度？門店診斷裡有一項指標叫“農夫山泉跟米飯和湯的配比”。小菜園用農夫山泉煮飯煲湯，如果配比不對，說明門店可能偷工減料用了別的水。還有“人均水果價格不合理”。店長如果沒上餐廳水果，客戶不一定知道，但系統會報出來。甚至88VIP開通時訂單裡是否有贈菜，系統也會抓，防止門店為了完成指標用贈菜刷會員。AI進業務流程，誰來做最終判斷？
更有趣的是，“提效”也發生在高恆自己團隊身上。汪書高最初給了他24個純技術人員加維運，一共30多人。現在，技術團隊砍到了8個人，加高恆自己9個。
“整個技術體系全部通過AI來做，所以人能降到這個程度。”高恆告訴虎嗅。
如果說螢幕和KDS是把流程“搬”到線上，那AI才是高恆真正想打的牌。
他在小菜園落地的AI應用列出來有一長串：銷售預估、門店診斷、AI陪練、AI問數、AI品類分析、人頭點餐、炒菜機器人……但他自己很清醒：“這些AI東西只是在提效，只是在彌補過去某些地方的短板，還沒有對業務體系、業務形態產生質的變化。”
高恆也向虎嗅著重介紹了幾個已經跑通的系統。
銷售預估是目前落地效果最“硬”的一個。以前門店備菜全靠廚師長拍腦袋，預估不準、費時間、大區經理想管也管不了。現在點一個按鈕，系統自動算出明天要賣多少錢、每道菜多少份、需要多少原料。第二天早上，系統還會直接告訴廚師：肉餡準備多少、排骨化凍幾斤。
7月份，這套系統的銷售預估偏差率是9%。高恆給自己定的目標是兩個月內做到20%以內，最終目標10%，現在已經超額完成。
炒菜機器人是另一條線。炒菜機器人這兩年在餐飲行業並不新鮮，碧桂園的千璽機器人、海底撈的智慧餐廳都試過，但大多停留在概念店或少數試點，真正大規模鋪到幾百家門店的正餐品牌幾乎沒有。小菜園目前近300家門店配備了機器人，新開的店必須上兩台。
CFO王翔從財務角度補充了一組資料：使用機器人的門店，後廚人員配比有所最佳化，人工成本呈下降趨勢，但員工收入競爭力沒有受影響。因為機器人替代的是更重複的工作，後廚的人均業績增長明顯。
人頭點餐是即將上線的功能。客戶選好大人小孩數量、口味偏好和價位檔，AI根據每家門店的廚師擅長菜品、銷量、備貨情況自動搭配套餐，每個門店的推薦菜都不一樣。
"核心邏輯在於，我掌握了客戶點菜的流量分發入口，"高恆說，"如果我想推新上的飲品，可以；如果庫存裡土豆絲剩得多，推土豆絲也可以。這就是網際網路的玩法。"
當虎嗅問到：”企業在AI應用上應該先改流程再上AI，還是先上AI再倒逼流程”時，他的回答是：“用AI倒逼流程，對公司是災難性的。”
"今天AI還沒到那個程度，過度追求AI化公司一定會出問題。餐飲公司跑那麼快幹嘛？科技公司都還沒到這種程度。讓公司的人去匹配AI的流程不現實，應該是AI在我們原有的流程上面怎麼更好地幫助我們。小菜園今天跑得好好的，為什麼要做那麼大的變化？不是自己給自己找痛快嗎？"
這番話跟外界想像中“大廠來的CIO高舉高打搞AI顛覆”的劇本完全不同。高恆很清楚，小菜園真正的瓶頸不在技術。
2025年上半年，小菜園的淨利率做到了13%以上。汪書高覺得“不健康”。營收增長不多但利潤增長多，說明賺的是客戶的錢。下半年，臭鱖魚、紅燒肉、地鍋雞等招牌菜主動降價，降幅從13%到25%不等。CFO王翔算了一筆帳，上半年這些菜品的價格調整，給利潤帶來了大幾千萬的讓利。
緊接著2026年1月，小菜園上線88VIP付費會員，年費88元。市場負責人左丞把這套體系的四條權益拆解為解決四個問題：
68元首單代金券解決“來不來、買不買”的問題，一到兩餐就能回本，決策成本極低；每周工作日半價菜解決“心智”問題，打造工作餐新場景，讓使用者每周都有理由來；全年88折解決“還來不來、續不續費”的問題，覆蓋所有菜品，賺的是增量生意的錢而不是存量使用者的錢；米飯紙巾免費解決“身份感”問題。就像外賣的免配送費、淘寶的包郵，用一個使用者特別在意的小細節把會員和普通使用者區分開。
到7月底，88VIP會員達到151萬，超過年初預期。剔除7月新會員後，復購率超過65%，全年預計能達到80%以上。一個付費會員的人均貢獻是普通會員的213%。半年時間，通過頻次增長帶動了189萬桌的增量客流。
左丞對比了行業裡的其他模式：西貝做過299元的付費卡，呷哺做過208元的券包，海底撈一直做免費會員。小菜園選了中間路線：既有體驗驅動也有權益驅動，有門檻做篩選但門檻不高，讓使用者快速回本但又能記住品牌。“付費會員不是冷冰冰的數字，”左丞說，“它有點像使用者交的保護費，是因為對品牌的信任。我們就要把這種信任收藏下來，走得更遠。”
砍外賣是另一個關鍵決策。2025年11月，小菜園對外賣按下暫停鍵，一個月少了5000萬營收。汪書高的邏輯是堂食體驗優先，外賣已經影響了出餐標準和時效。高恆一開始是反對的，但九個月後，他用一組資料讓汪書高的態度發生了鬆動。
今年7月，小菜園把外賣拆分為閒時和忙時，高峰期優先保證堂食體驗，閒時儘可能提高營業額。資料顯示，7月外賣實收環比6月增長22.5%，但堂食出餐時間從8.06分鐘只微增到8.19分鐘，外賣穩定在7.13到7.21分鐘。營業額漲了，交付能力幾乎沒受影響。
“董事長看到這個資料後，又提出了要注重交付品質的要求，”高恆說，“於是我們會在出餐口安裝攝影機判定出餐水準。”
這些決策的財務結果，寫在2026年半年報上：營收29.03億，同比增長7%，創歷史新高；淨利潤2.9億，同比下滑24.3%。堂食人均消費從57.1元降到50.5元，但翻檯率從3.1次/天漲到3.5次/天，堂食收入同比增長18.1%。外賣收入同比下降10.6%，佔比從39%降到32.6%。
到了7月，資料開始向好。堂食實收同比增長29.6%，跑贏了23%的門店增速：在客單價因為降價和88折被拉低的情況下，堂食實收還能跑贏門店增速，說明降價和會員的策略開始見效。汪書高說，今年5、6、7這三個月，營收比以前一天多200萬左右。
小菜園的數位化起步晚，這是事實。但起步晚未必全是壞事。
當西貝、外婆家這些前輩在十年前就開始投入IT系統的時候，小菜園還在銅陵開排檔。那些早期系統如今面臨技術老舊、架構沉重的問題，而小菜園可以直接上最新的AI技術，一步到位。高恆的技術團隊能用AI寫程式碼，24人砍到8人，某種程度上也是因為沒有歷史包袱：不需要維護一堆老系統。
而800家門店的規模、151萬付費會員、自有供應鏈和2萬多名員工，給了小菜園一個很多公司沒有的東西：資料閉環。每一道菜的炒制時間、每一個會員的消費頻次、每一台冷鏈車的溫度軌跡、每一家門店的經營指標，每天都在產生海量資料。這些資料反過來訓練AI模型，讓銷售預估更準、讓門店診斷更靈、讓人頭點餐更懂客戶。
高恆給自己定了一個時間表：2026年聚焦門店數位化，2027年推進供應鏈數位化，2028年全面AI化。
“2028年為什麼可以？因為接下來AI還在持續發展，會更多跑出來。同樣因為小菜園坐擁800家正餐門店，更容易跑出餐飲界的AI化。當它跑出來的時候，我們就不再是一個普通的餐飲公司，而是一個科技型的餐飲公司。”
這是高恆的野心。汪書高告訴虎嗅：“AI只是一個工具，是更便捷的管理方式。開餐館本質還是買食材、追求新鮮、做產品。AI代替不了廚師用心做菜，也代替不了員工的笑容。”
兩個人的認知並不完全重合，但恰好形成了一種張力：一個仰望星空，一個腳踏實地。過去十個月，他們在外賣上有過分歧，在投入上有過博弈，但最終在資料面前找到了共識。
一個容易被忽略的事實是：在所有中餐品類裡，炒菜是最難規模化的。火鍋靠鍋底和食材標準化，酸菜魚靠大單品，這兩個賽道已經跑出了海底撈和太二。
但炒菜SKU多、工序複雜、對廚師手藝依賴高，過去能做到全國連鎖的正餐品牌屈指可數，西貝、外婆家、綠茶各有各的瓶頸。小菜園在做的，是把炒菜，做成可複製、可規模化的生意。
當被問及中餐能不能跑出麥當勞、肯德基那樣的全球連鎖時，汪書高的回答是：“我覺得正好運氣好，趕上這個時代。”而高恆的回答是：“工業化不是讓手藝消失，而是讓中餐被更多人吃到。”
800家店只是起點。3000家店的目標寫在馬鞍山工廠的設計產能裡，也寫在高恆的五層架構圖上。
至少現在，當汪書高再做一個重大決策的時候，他不再只靠感覺和經驗了。他的辦公桌上，多了以分鐘為單位刷新的螢幕。 (虎嗅APP)