華為五年逆襲營收回升至8809億元，高級管理顧問首度披露“現金流至上”如何貫穿始終。
從1996年起，黃衛偉便長期跟蹤、研究華為。他是1996年《華為基本法》的執筆人，後者的開篇至今仍被反覆引用：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎麼辦？”
一語成讖，這番警示在2019年成為華為不得不直面的現實。華為終端業務、通訊業務、作業系統等全面受阻，甚至連程式語言和工具都得自己攻關。2021年，華為全球銷售收入6368億元，相較2020年減少2546億元。
但華為最終完成艱難突圍。2025年，華為營收8809億元，淨利潤680億元。2026年，在關鍵的半導體領域，華為半導體總裁何庭波提出了“韜（τ）定律”。華為昇騰NPU、鯤鵬CPU以及手機麒麟晶片不斷突破技術上限，華為由此建構了自己的算力新敘事體系。
除了半導體領域，華為也切入了多個利潤豐厚的行業，與世界最頂級的公司展開競爭。在智駕領域，它輸出全套技術解決方案；在作業系統上，它也通過自研鴻蒙，硬剛Google、蘋果。
黃衛偉稱華為目前是“以一當十”的狀態，但這種擴張也存在邊界。“華為創造價值，主要是靠人的智慧，而不是靠物理裝置，也不靠重資產的製造業。”
例如，華為堅持不自己造車，黃衛偉認為背後便有兩重考量：第一，裝置是重資產，年年更新，對公司現金流的壓力很大；第二，儘管有AI和機器人賦能，但整車製造需要很多一線操作人員，這和華為的組織和人力資源體系不匹配。
目前，黃衛偉是華為公司高級管理顧問，也是華為管理思想的總結者和布道者。
最近兩年，任正非愈發低調，他減少了講話頻次，公開場合更是難得一見。從去年開始，黃衛偉增訂了他和編委們主編的“華為管理三部曲”——《價值為綱》《以客戶為中心》和《以奮鬥者為本》。三本書的初版於2014年、2016年、2017年首次出版，內容摘自任正非的內部講話和相關文章。
2026年4月，時隔9年，《價值為綱：華為公司財經管理綱要》再版，它增補了任正非在2017年至2025年的部分內部講話和文章，其中一些片段得以瞥見華為突圍的刀光劍影。
部分內容摘錄如下：
“我們要把核心製造掌握在自己手裡，擴大核心製造。為什麼一定要把核心製造掌握在我們自己手裡？核心製造外包出去，以為是降低了成本，但有些外包廠可能想自己多賺錢，讓員工少拿錢，工資給得低，人員流動太快，熟練程度就降下來了，有可能工藝就穩不住，產品質量就下降了。”
——任正非在強化來料質檢中心建設規劃及預算匯報會上的講話，總裁辦電郵講話（2024）
“對於成本高的器件，要繼續追求高品質，不要擴大產能，轉為保障供應，不要市場化。”
——任正非對上海海思計畫會議的批示，總裁辦電郵講話（2024）
“我們一定要在這個時代就對算力平台壓強式投入力量，要鉚足勁，我們是有先天條件，有機會與時代同步的。”
——任正非在公司824戰略規劃匯報會上的講話，總裁辦電郵講話（2025）
“在AI上，相對to C（面向個人使用者或消費者），為什麼我更加重視to B（面向企業）？因為to B領域的資料質量高，這個業務我們已搞了二三十年，有一定的基礎。”
——任正非，《抓住時代機遇，敢於上“戰場”的都是英雄》，在醫療衛生軍團（西）座談會上的講話，總裁辦電郵講話（2025）
近期，黃衛偉接受了《中國企業家》專訪，從財經管理的視角，為我們解讀了這家巨頭近年來迸發的技術創新活力和宏偉願景。
對現金流的重視優先於利潤
《中國企業家》：過去，華為對公司的財經管理做過那些調整？
黃衛偉：從2003年開始，華為把收入確認的時間點，從發貨確認收入延伸到了收到客戶初驗報告以後確認收入。在通訊裝置行業，一般現金回流的規律是簽訂了合同以後，客戶要先付30%的款，然後華為開始採購、製造，通關以後交付給客戶，客戶再付30%；拿到初驗報告以後，再付30%，餘下的10%的款項在裝置完好運行一年後付齊。
收入確認推遲了幾個月，雖然對他們的當期收入有影響，但從長期來看，確保了華為的利潤和現金流基本同步。許多企業都存在損益表上有利潤，資產負債表上現金不足的現象，有的企業報表上雖有現金流，但可能是貸款負債形成的，不是真正經營創造出來的現金流。
《中國企業家》：為什麼要做這樣的調整？
黃衛偉：為了完全擠掉收入和利潤實現的水分。發貨確認收入形成的是應收帳款，它不是現金。
有很多企業不夠重視應收帳款或者周轉率，超長期的應收帳款容易變成呆帳、壞帳、死帳。體現在資產負債表上，這些企業的損益表很漂亮，但對一個注重安全的經營企業來說是有漏洞的。
《中國企業家》：華為被限制的前後幾年，財經管理有那些調整？
黃衛偉：2017年到2025年，華為突出的特點是重視現金流，對現金流的重視優先於利潤。我們當時寫《華為基本法》的時候，其中有一條，華為的經營目的是追求一定的利潤率水平下，增長最大化——在2019年更顯出了它的重要性。
為什麼是一定的利潤率？華為的利潤分配首先是股票的分紅，要確保持股員工的利益。其次，未分配利潤要轉成資本，轉成股本，可以用於投資。華為不採取重資產模式，它實質上是個輕資產公司。所以，並不依賴未分配利潤的重資產投資。
其實在利潤之前，華為已經將研發和戰略市場的投入在損益表上作為費用，當期就核銷掉了。所以，它不在重資產上投入的話，就對華為的利潤壓力很小，壓力主要是要滿足持股員工的分紅。
華為也不是上市公司，它不需要滿足股東對短期回報的要求，它沒有股價的壓力。
華為會控制員工的分紅預期，它不是越高越好，太高可能會削弱員工的奮鬥意志。通過這樣的機制，使得華為有更多的利潤投在研發上，利潤率大體保持在8%左右。
《中國企業家》：現金流這個指標為什麼重要？任正非甚至強調：現金流為王；華為如果死，是死在現金流上，而不是利潤上。
黃衛偉：現金流是生存的關鍵，任正非提到，他曾帶高級幹部去看客家的土圍子。為什麼土圍子能活下來，是因為它中間有一口水井。對公司來說，就是現金流，只要現金流不斷，整個企業正常經營就不會受到影響。
《中國企業家》：公司業務要擴張，另一方面也要控製成本和費用。擴張和控製成本經常會相互矛盾，華為是怎麼處理的？
黃衛偉：2019年以後，華為很重要的一個理念是既要控製成本，更要創造價值，靠節約是做不出華為的。華為在平衡的過程中，還是把更多的資源投入到未來。這樣使得華為可以持續成長，持續創造現金流。
華為堅守的主航道都是面向人類的基本需求。通訊是人類的基本需求。最初，這個需求沒有被滿足的時候，是高毛利高利潤的產業。隨著資本和其他企業的進入，這個產業陷入過度競爭。有一些上市公司會退出，但華為沒退出，因為這是人類的基本需求，會長期存在，你不干別人也會幹。
華為堅持做下去，重新把通訊產業的盈利結構做起來，讓整個產業的技術門檻、盈利門檻變高，競爭對手再想進來，已經回不來了。這時候，外部環境變化了，華為把邊緣性的業務剝離出來，重新估值，做資本運作，潛在價值一下子體現出來了。2020年，華為剝離了子品牌榮耀，市場傳言賣了400億美元。
《中國企業家》：歷史上，華為出售業務的案例很少，榮耀算不算特例？
黃衛偉：在華為的成長過程中，它有幾次併購剝離出售，最早是華為電氣，它2001年以7.5億美元賣給了美國艾默生公司。
後來，華為與3Com合資（2003年），三年後將49%的股份賣給了3Com（華為3Com後改名為華三通訊，後來被惠普收購；2015年被紫光集團收購，2016 年正式組建為新華三集團 ）。
從現在來看，華為多了一個競爭對手，當時“輸出”了1200多人，其中800多人是研發人員，100多人是市場人員，110人是供應鏈和行政人員。這家公司相當於把華為的文化、管理模式甚至相關的技術都帶走了，在伺服器領域打出一片天下。
華為創造的文化是有生命力的，除了榮耀和新華三，華為還把低端伺服器（X86伺服器）賣給了河南一家公司（超聚變），也很有市場競爭力。
華為為什麼不鼓勵內部創業？
《中國企業家》：2015年，華為EMT（經營管理團隊）有項決議，《關於禁止出售業務、內部創業等的決議》。華為不支援、不投資和不參與內部創業，這是為什麼？
黃衛偉：華為不是大張旗鼓地鼓勵內部創業，如果內部創業和華為戰略方向一致，它就會被納入華為的整個戰略和預算體系，撥付資源，變成公司行為。如果內部創業不在華為的主航道中，是得不到後續的資源支援的。這可能導致創業者甚至整個團隊最後離開、跳槽，它的初創階段在華為已經完成。那你出去之後，是帶著產品出去的，私募股權（PE）和風險投資（VC）對這些項目求之不得。如果上市暴富，還會衝擊華為的內部分配機制。
在華為，如果你有好的想法，可以經過公司機構評審，按照公司的預算體系來支援——但不允許內部創業。國外的Google和3M公司很流行內部創業，比如允許你用預算的15%來做自己想做的創業項目。
從2025年開始，華為在戰略部成立了戰略審計。某種意義上，戰略審計就是把研發部門和研發預算做的探索性的東西，經過評估以後，觀察它的商業價值和潛在價值，來決定要不要繼續幹下去。從財務角度看，華為不挽救沉沒成本。
《中國企業家》：華為研發投入強度很大，它怎麼配置成熟業務和創新業務的研發投入？
黃衛偉：成熟業務的產品開發投入是確定性的業務投入，其項目基於對未來的市場規模、收入以及投資回報，產品開發立項要有市場、財務資料的支援，對商業成功負責。但對於處在研究階段的項目，因為未來的市場、需求、投資回報都是不確定的，沒法定量評估的，故不採取這種方法。
對於研究類項目，華為採取的策略是“先開一槍，再開一炮”，對不同的技術方案、不同的路徑都投入，平行立項和研究。隨著資訊越來越多，就會砍掉一些沒有前途的項目。
柯林斯寫完《基業長青》《從優秀到卓越》之後，寫了第三本書《選擇卓越》。他發現，那些真正獲得巨大成功的公司，他們面對不確定的時候，是先發射子彈，再發射炮彈，形成了同一個方向上，多項目、多路徑的研究策略。比起開發項目來，研究項目的投入少得多，開一槍打不中，損失的不過是一顆子彈。一旦有一槍打中了，就大規模投入資源，加快商業化過程。
《中國企業家》：華為內部還有投資評審委員會，委員會起到一個什麼樣的作用？
黃衛偉：一般來說，委員會不做決策，主要是討論。委員會裡允許不同意見展開爭論，不做決策。研究與開發項目的立項和資源分配決策是在IRB（投資評審委員會）。《華為基本法》裡有一條決策的原則：從賢不從眾，面對不確定領域的決策，不採取少數服從多數的做法，要從賢，真理往往掌握在少數人手裡。
《中國企業家》：你提到華為目前是“以一當十”的狀態， 半導體、作業系統、雲端運算都做，這會不會太分散資源了？
黃衛偉：實際是更聚焦了。看起來最終產品是多元化的，但核心技術是共享的。華為提出，向上捅破天，向下扎到根，它不是那種無邊界的技術戰略，是有邊界約束的。華為的經營管理方針是：方向大致正確，組織充滿活力。比如，面向未來的不確定性，方向只可能大致正確，一旦方向上出現了偏離，只要組織充滿活力，就能迅速識別和調整過來。
《中國企業家》：任正非一直說，公司是一個無生命的組織，強調亂中求治，治中求亂，一般公司達不到這樣的狀態。
黃衛偉：企業在創業階段，是試錯性的，是憑經驗，依賴於個人的判斷的。隨著企業的成長，要建立科學的、基於流程的管理體系，這叫“求治”。但這套體系基於資料、基於流程，在提高效率的同時，也會束縛人們的主動性、創造力。
在華為的流程體系裡有從L1到L5的流程分層體系，到了L5之後就很少用流程，基本是用規則來控制活動。它既有規範性，也有靈活性。
財務必須懂業務
《中國企業家》：在華為，財務與業務是如何配合的？在華為的業務實踐當中，財務發揮什麼樣的作用，既控制費用，又要讓業務發展，平衡是怎麼去控制的？
黃衛偉：財務要深入業務，瞭解業務。作為一個財務人員，你可能更關注成本和利潤，在華為做CFO，是個很寬的概念。不光企業要有CFO，每個業務部門、子公司、產品線、代表處也要有；每個公司級的重大項目也設CFO。因為這類部門和項目不僅包括成本核算，還有預算、融資、資金運作等涉及財務的功能。
華為的理念是，一個稱職的財務主管，必須要懂業務。而一個稱職的業務主管也要懂財務，至少要看得懂財務報表，要懂自己的戰略怎麼創造出價值，項目運作怎麼在財務上體現出來。
《中國企業家》：怎麼理解華為提出的“業務為主導，會計為監督”？
黃衛偉：華為的價值是業務創造的，業務創造價值有當期的，也有長期的。從產品線來說，華為有一些面向未來的大產品，比如5G的開發。從2009年立項，2017年才賣出第一個商業合同，中間隔了七八年。這期間，項目組不創造任何收入，不創造任何利潤。財務如果僅僅從收入成本費用的角度，你怎麼支援這個項目？這對財務是一個很嚴峻的考驗，如果他只懂財務的話，沒有損益表、資產負債表，他怎麼掌握項目的運作。
財務的規則是確定的，但業務的發展和結構是不確定的。所以，財務要懂為什麼業務要這麼做，他知道公司長遠價值的財務表達，但怎樣把握業務對投入的需求，這就需要他要深入業務，深入業務的關鍵細節。財務要學會做生意。
比如出差費用該花多少錢，不能僅從財務視角來控制，而是考察每次出差的必要性和整體的出差費用佔你整個費用的比例，這些都是可以控制的。
業務為主導，會計為監督，會計不僅記帳，也要有財務的概念。在華為體系裡，價值是靠業務創造出來的，不是節約出來的。
華為的併購並不多，但在核心供應鏈上，華為用參股的方式支援了不少鏈條上的優秀公司。華為會向這些被投公司輸出管理模式，幫助他們提升效率。
在華為的損益表上，有一項“公允價值變動”科目。有些被投公司沒上市，怎麼計算回報呢？只有對企業的價值進行評估，才能核算到收益裡去。不過對華為而言，這部分投資帶來的收益佔比比較小，不像有些公司，公允價值變動在利潤中可能佔很大比例，這類增值能否轉化為現實的收入、利潤和現金流是有疑問的。
《中國企業家》：華為怎麼控制財務風險？
黃衛偉：華為的風險控制和許多企業不一樣，它是從源頭控制。比如合同簽訂時，就充分估計到未來的貨幣貶值、匯率變動等風險因素，提前在合同中做好條款準備。華為在英國、日本、杜拜等地設定了多個資金結算中心、合同集中評審中心。
《中國企業家》：1996年，你執筆了《華為基本法》，到了AI時代，華為有那些變了，那些沒變？
黃衛偉：《華為基本法》一些關鍵的原則和提法沒有變，比如技術創新，以客戶為中心。華為有個形象的比喻，我們一開始好像騎上了自行車，那時是後輪驅動，前輪是用客戶需求拉動研發。現在，客戶的需求很模糊，要加大前輪技術創新的引領作用。
《中國企業家》：現在，很多公司將AI業務拆分出來，單獨估值或融資，這對華為有那些借鑑意義？
黃衛偉：華為從2011年開始，就把研究與開發分離。分離之後，研究專門從事基礎技術、器件以及理論研究，這對華為的產品生命力和競爭力非常關鍵。如果只做產品，可能做不過競爭對手，只能是跟著跑，承擔不起產業領導者的使命。(中國企業家雜誌)