鑽進每個國家的規則裡，再把產品交付出去。
2026年的夏天，歐洲被一場曠日持久的熱浪牢牢籠罩，多地氣溫突破40攝氏度。熱浪滾滾那幾天，商場裡的空調被搶購一空，就連安裝工的檔期也排到了下個月。
公開報導顯示，極端高溫催生的市場需求預計突破1000萬台，而歐洲本土空調年產能僅約320萬台。供需失衡之下，海爾、美的、海信等中國品牌迅速補位，在短時間內彌合了這一缺口。
巨大的需求是如何越過半個地球，落到了中國工廠的排產屏上，而從接單、排產到最終運抵，這場跨越山海的接力又是如何跑起來的？
8月，《中國企業家》來到了位於山東青島的海爾總部，一場極限交付之戰剛剛打完，但負責海外市場的團隊仍處於高強度工作中。
再提起7月3日那筆來自歐洲、高達7萬套且要求快速交付的空調訂單時，海爾空調海外市場總監於世鵬向《中國企業家》感慨：“既在意料之中，又在意料之外。”
他回憶，從今年4月到5月開始，歐洲經銷商的補貨節奏明顯加快了。彼時內部就判斷，高溫常態化會將家用空調這一“非必需品”變為剛需，短期缺口難以逆轉，“只是沒想到量這麼大，而且時間緊迫。”
收到消息的那個下午，幾乎是一瞬間，所有環節都同時動了起來——市場要釐清不同國家的電源、認證與印刷品差異，研發把需求翻譯成產線參數，採購盯住供應商的交付節奏，物流在算海運與中歐班列怎麼搭配最省時間。
同一時間，在中國青島海爾膠州空調互聯工廠，製造負責人張鵬鵬也收到了訂單需求。他第一反應是：“7萬套的訂單，錯過就沒了。”所以，必須搶在最短時間內完成交付。
作為負責人，張鵬鵬先通過數位化產能模擬器，測算產能保障情況——工廠能不能接住這麼大的需求，這7萬套新訂單按什麼順序重新插單排產能可保障準時交付。同時，通過數位化平台同步到上游供應商進行物料保障評估，物流端確保緊急訂單的準時訂艙發運，產品能及時流轉。
十幾天後，7萬套空調陸續離廠，坐上中歐班列，歷經20多天，抵達歐洲前置倉、門店時，隔著半個地球，許多人懸著心才真正放下。
接住這次爆單，靠的從來不是運氣。
在於世鵬看來，35年前海爾把第一批冰箱賣到德國時，沒人信一個中國牌子能在歐洲留下，後來，同行都在做代工賺快錢，海爾卻反著來，自己創牌。
只是，下次如果來的不是一場熱浪，而是多區域同時爆發的極端天氣，這套已跑通的能力，還接不接得住？這個問題，沒有現成答案。
這一仗，也留下了可復用的經驗與思考。於世鵬說，急單之後，他們開始重看訂單的預測與響應體系，未來還會到各個國家，重新梳理進銷存節奏、前置倉備貨邏輯，去提升供應鏈彈性，讓這套能力在更極端條件下依然做到快速保質保量。
8月，熱浪從歐洲退場，搶購空調不再是新鮮話題。可對海爾來說，空調之外，一條圍繞場景與一體化解決方案的價值鏈，正在向上延展。
背後的製造接力賽
在海爾，供歐洲的空調主要來自兩個基地：山東膠州和泰國。空調零件細碎、規格各異，模組化程度不如冰箱、洗衣機，因此生產對人工操作仍有較大依賴。這也決定了工廠佈局背後，用人成本是重要的考量因素。
目前，海爾在全球設有14個空調工廠，大多分佈在開發中國家。
其中，位於膠州的空調互聯工廠，是海爾集團第十座燈塔工廠，也是全球首個外銷空調燈塔工廠。這裡下線的空調，平均每十台就有九台銷往海外；幾千台的緊急訂單經常有，對這座工廠而言，應付起來遊刃有餘。
過去多年，海爾膠州空調互聯工廠也一直在利用AI進行產品升級，接到需求後，智能排產系統會首先拆解訂單分層交付周期，重新平衡原有常態化訂單與新增急單的產能分配，使海外訂單平均交付周期縮短19%。
同一條產線，今天產哥倫比亞機型，明天切法國規格，涉及電源線、安全插頭、冷媒注氣量、外包裝標識、地址貼、電壓等參數差異，連工裝夾具和電控程序都不同。過去換型要半小時，如今掃描槍一掃，標準自動帶出，幾分鐘完成切換。
這就是跨越半個地球的訂單會落在這裡的原因——膠州工廠有承接的底氣。
但底氣歸底氣，要說張鵬鵬心裡完全不緊張，絕對是假的。
要知道，工廠的排產節奏通常隨季節調整，入夏之後，空調生產進入淡季，工人輪流休假，部分產線也開始一年一度的檢修與維護。
更大的挑戰在於，在全球大宗商品漲價的背景下，上游供應商備貨偏保守，一些供應商甚至都不敢大量備貨。張鵬鵬向他們緊急追加訂單時，對方是否有可能庫存不足甚至無貨，這一點他心裡也沒底。
那幾天，圍繞這個擔心，張鵬鵬做得最多的一件事，是一個電話一個電話地催，去磨。他反覆與供應商溝通確認、協調，確保加急供貨。
同時，從7月4日起，歐洲急單被列為最高生產優先順序，智能化產線預留換產余量，做好大批次加急訂單承接準備的同時，新舊訂單平行推進。
除了膠州外，泰國工廠是這7萬套需求的另一個產能支撐。它在建設時就按歐洲規格設計，快速換產、物料統籌、標準測試的能力都具備，不需要從零開發產線，投產就能產符合歐盟標準的空調。膠州與泰國，一北一南，組成供歐的“雙基地”。
貨造出來了，接下來的接力賽，就是如何跨越山海，以最快速度送到歐洲使用者手中。
早在訂單下來時，物流團隊就第一時間前置鎖定海運、中歐班列艙位，打通工廠到集結中心的短駁鏈路。
這種雙通道，不是熱浪突發時臨時搭建的，而是由“交付時效、緊急程度、目的地”來定的——緊急、要快的，走中歐班列；批次大、時效有彈性的常規補貨，走海運，兼顧成本，系統會結合前端銷售預測、各國庫存水位，自動輸出建議，再由業務團隊做最終確認。這已是一套長期且成熟的常態化機制。
這次急單中，核心爆發市場優先補庫存的走中歐班列，其餘走海運。貨物抵歐後，海爾在歐洲的前置倉會進行快速分撥，從港口直送客戶倉庫，甚至門店。
就這樣，7月底，7萬套從膠州出發的空調，以接力賽的形式，走到了熱浪湧動的歐洲。
爆款是怎麼誕生的？
這筆7萬套訂單中，貢獻主要銷量的空調型號，是Pearl Premium（P系列）和Expert，於世鵬稱，這是海爾在歐洲賣得最好的兩款爆品。
其中，Expert主打老房好裝、安裝快；P系列瞄準的則是歐洲高電價與電價波動的痛點。這兩款產品之所以能走紅，恰恰是因為它們分別解決了歐洲市場最棘手的兩個問題。
難題之一，是安裝。
做了十年海外市場的於世鵬帶著團隊在走訪中發現，本地安裝工不像普通的售後工人，更像一個管道，既負責安裝，也向使用者推薦產品。他們的需求很簡單——安裝時間越短越好，因為效率越高、周轉越快，收入才越多。
但歐洲很多老房子，尤其是市中心的建築，多為百年以上的石質或磚木結構，牆體異常厚實，打起孔來很困難；此外，過去歐洲氣候溫和，一些老房子在建造時根本沒有考慮過安裝空調，因此沒有預留外機機位、排水管道或穿牆管線。這些因素疊加，使得裝一台空調費時費力。“常規空調一天裝3套。”於世鵬說，“好裝、好修的設計，一天能到5到6套。”
基於這個洞察，海爾Expert系列在設計之初，就以高效安裝為設計核心，採用創新的單螺釘模組化設計、易安裝掛牆板與加大的走管空間，能節約高達50%的安裝時間，顯著提升安裝工單日接單量。
海爾還在歐洲市場開發了一款針對這一群體的App，安裝工可以在上面處理培訓、結算、備件領用等多種需求，提升了效率。
於世鵬還透露，在義大利和西班牙，海爾也在討論建立自己的安裝工管道，這是未來一定會嘗試的方向。
除了安裝難，歐洲近年也面臨白天太陽能發電過剩，因儲能不足無法有效利用，晚高峰只能依賴高價燃氣調峰，供需錯配導致電價劇烈波動的困局。
海爾團隊發現，波動之下，歐洲人一邊關心環保，盯著碳排放，響應節能趨勢；一邊對用電量格外敏感，尤其年輕人，越來越習慣用手機控溫、查電量。
洞察到這一趨勢後，海爾研發了Pearl Premium系列空調。該系列全系達標歐盟A+++頂級能效標準，契合了歐洲的綠色低碳發展趨勢。
此外，依託海爾歐洲智慧家庭平台hOn，使用者可通過手機App，可遠端調節溫度溫度，即時查看空呼叫電量。目前，該App註冊使用者突破1100萬，新使用者數同比增長40%以上。
貼著本地需求做創牌
這套“貼著本地需求做產品”的打法，根源在過去幾十年的本土化戰略。
在採訪中，於世鵬反覆向《中國企業家》提到的一個詞是本土化能力，“機會總是留給有準備的人。”他說，這準備攢了幾十年。
1991年，海爾大批次出海之初，就錨定了“不接代工，走自主創牌”的路子，沒有選接單、出貨、收錢，追求短期銷量和收益的OEM路線。
“如今回頭再看，這是一件難而正確的事。”於世鵬說，“如果還是做代工，客戶今天用你，明年另一個品牌價格低1%就可能換掉你，沒有任何品牌忠誠度，只是一單單的生意。”
此後幾年，海爾通過“研發、製造、行銷”三位一體的本土化佈局不斷融入歐洲市場，並在自主發展的基礎上，通過一系列關鍵併購，快速補齊了品牌、管道等方面的短板。
比如，在2018年，海爾收購了擁有超過70年歷史的義大利家電品牌Candy。這次收購，讓海爾直接獲得了Candy深耕歐洲多年的成熟銷售網路、管道資源和品牌認知度。
而親自做了海外業務十年後，於世鵬對在海外做創牌這件事的理解更深了。他說，搭建本土化的能力，就是搭建包括本土企劃、研發、銷售、行銷、物流、售後等一整套體系。只有具備了這種本土化能力，當市場機會出現時，才能更快速、更充分地抓住它。
最近，歐洲從熱浪裡緩了過來。但於世鵬和團隊判斷，氣溫上升趨勢不可逆轉。目前，除中國、美國、日本外，全球多數地區空調滲透率仍然偏低。兩者疊加，行業增速只會越來越快。
在這個基礎上，海爾的本地化策略，也開始從“一個區域一個策略”，細到“一個國家一個策略”。比如，中東市場天氣夠熱，就做T3耐熱機型；巴基斯坦和東南亞電力不穩，就上架太陽能空調。未來，會繼續嘗試鑽進每個國家的規則裡，再把產品交付出去。
路還很長。這次爆單後，於世鵬先後做了兩件事，一是把進銷存重新看一遍。總部備貨、當地備貨、前置倉怎麼擺，都要按極端情況重排；二是把供應鏈彈性再提一截——萬一明年不光歐洲爆發熱浪，別的地方也一起來呢。(中國企業家雜誌)