全屋智能再次成為家電行業的最熱概念。近期格力電器連續出招，一方面在“零碳健康家”體系下，佈局空氣、能源、健康、安防、光照等多個子系統的產品線，入局照明、安防賽道，試圖從傳統空調企業，走向全屋智能；另一方面，全國多地格力專賣店陸續更名為“董明珠健康家”，線下門頭統一換新，把個人IP與全屋智能、健康家居強行繫結在一起，引發廣泛關注。（圖源：格力）無獨有偶，不久前，美的在佛山主題為“AInnovation（AI + Innovation）”的“美的科技月”活動上，也展示了AI智能體和全屋智能的最新成果。美的全屋智能總經理尚喆博士還接受雷科技創始人兼總編輯羅超視訊訪談，深入分享了美的的全屋智能的發展思路和差異特徵（可關注雷科技視訊號等平台獲取視訊內容放送）。尚喆表示“家電家居一體化”是美的全屋智能的核心優勢，美的未來將深入利用AI大模型等技術深耕全屋智能，給使用者更簡單、舒適、更經濟、更有趣的居家生活體驗。（圖源：美的）事實上，在今年上半年的AWE（中國家電及消費電子博覽會）、9月的IFA（柏林國際消費電子品展）上，雷科技均觀察到全屋智能成為家電巨頭焦點戰場的趨勢。從格力、美的，到海爾、TCL、海信、三星，六大家電巨頭們不約而同地瞄準全屋智能賽道，與其說這是一次行業大方向的趨勢，不如說是家電行業整體在試圖尋找下一輪增長的突破口。雖然行業整體趨勢已經明朗，但真正決定全屋智能走向的，往往不是技術本身，而是不同企業給出的路徑選擇。過去幾年裡，家電巨頭們對“智能化”的理解一直存在明顯差異，有的品牌強調底層系統，也有強調空間整合、強調品類擴張，還有的品牌押注入口裝置。那麼，家電巨頭們的方向，到底有那些區別？美的：把全屋智能當作“家庭作業系統”來重構在六家企業中，美的對“全屋智能”的理解最接近“系統重構”，也就是要用AI驅動家庭，從“聽指令”走向“主動理解”。在與雷科技的對話中，美的全屋智能相關負責人介紹，小美 AI 家庭助手、AI 主動智能和六大智能體系統，正在讓空調、冰箱、洗衣機、熱水器等產品不再孤立存在，而是能夠基於使用者習慣自動決策。“讓家電自己會判斷，而不是等待使用者下指令”，這是美的對全屋智能的理解。（圖源：美的）這種方式的核心不在於多賣多少智能產品，而在於建構家庭底層的OS。美的選擇了“演算法在前、平台為底、硬體為體”的路徑，把過去分散在不同產品裡的智能能力全部拉回AIoT平台，再通過美居App統一控制。此外，美的也是國內家電中最早強調 Matter等互聯標準的大廠之一，希望讓更多第三方裝置能夠加入美居體系。海爾：依託三翼鳥把全屋智能變成“整家方案”與美的偏“系統工程”的做法不同，海爾選擇了一條“更親民”的路線：把全屋智能做成使用者能直接體驗、直接買單的整家方案。在與雷科技交流中，海爾三翼鳥團隊多次強調，“全屋智能不是概念，而是完整的家”。在今年 AWE、IFA 等展會上，三翼鳥展區依舊擺出深度還原的廚房、客廳、浴室，使用者進入現場，看到的是“能立刻搬回家的家”，而不是一堆單獨的裝置。（圖源：三翼鳥）通過智慧廚房、智慧陽台、智慧浴室等不同生活空間的樣板間設計，三翼鳥把智能家居從“裝置互聯”擴展到“空間一體化”。門店場景也在快速升級，海爾透露，三翼鳥門店正朝“家電＋家裝＋家居”三位一體方向演進，越來越多使用者通過整家定製實現一次性購買。對於海爾來說，這不僅提升了客單價，也讓其在家裝鏈路中的位置更穩固。格力：用製造能力擴品類，建立硬體閉環生態格力的全屋智能路徑更具傳統製造企業的特色，核心是“通過擴品類佔領更多家庭場景”。從“零碳健康家”到“董明珠健康家”，格力正試圖把空調之外的照明、安防、水健康等硬體系統納入體系，再通過線下管道實現整套交付。（圖源：格力）格力的優勢明顯來自其強大的製造體系與管道體系，只要品類足夠完整，就能用“套系化”擴大話語權。但這一模式目前仍偏向“硬體閉環”，在軟體平台、AI推理、開放生態等層面，格力與美的、海爾仍存在差距。“先把硬體做完，再補軟體”似乎是格力的節奏。雖然這種方向目前看來是沒有什麼問題，但這種“重製造輕系統”的方案，可能會比其他品牌完善整個系統的速度更慢一些。TCL：押注大屏，讓電視成為家庭控制中心與其他家電品牌不同，TCL的全屋智能圍繞“大屏”展開。電視在過去幾年持續被手機、平板分流，為了重新奪回家庭入口，因此，TCL讓大屏承擔起智能中控角色。今年，奧馬電器更名為“TCL 智家”，智能套系家電組合不斷擴充，大屏中控、智能空調、冰箱、洗衣機等產品之間的協同能力被進一步強化。在AWE、IFA展會上，TCL展示了大屏中控與家庭套系的聯動能力，強調“電視不僅是內容入口，也是家庭的操作介面”。（圖源：TCL）TCL的優勢在於其深厚的顯示技術積累和大屏覆蓋率，但挑戰也同樣明顯，現在的使用者控制家庭習慣已被手機和語音裝置深度改變，電視要重新成為入口，似乎更成熟的場景體系支撐。海信：以大屏為中心發力套系化家電作為大屏巨頭的另一位，海信同樣走“螢幕入口＋套系化家電”的路線，但更強調“能耗與健康”兩個關鍵詞。在今年IFA展會上，海信工作人員對雷科技介紹，ConnectLife已經能夠實現烤箱、空調、洗衣機、冰箱等裝置的統一管理，並加入AI能源管理與生活場景建議模組。（圖源：海信）在一些國家和地區，海信的智能烹飪、健康洗護能力已成為ConnectLife的主推方向。今年第138屆廣交會上，海信的“AI YourLife”核心主題展區，首次在國內展出ConnectLife AI互動方式。三星：要將全球生態搬進中國家庭三星的全屋智能佈局早已成熟。在海外，SmartThings已是連接手機、電視、冰箱、掃地機、開關甚至新能源裝置的統一平台。三星在IFA、CES等國際展會多次強調，與Matter 1.4的全面相容讓SmartThings成為最廣泛的家庭連接中心之一。（圖源：三星）但在中國，三星的挑戰來自本土品牌的強勢。由於美的、海爾、格力等企業都在自建平台，願意把核心入口交給一家國際品牌的廠商並不多。因此三星更像是擁有成熟技術，但卻需要找到更適合中國消費者的模式。六家企業的方向上差異已經足夠明顯，無論是從系統入手、從空間入手，還是從硬體擴品類入手，都指向著一個共同的目標：必須在全屋智能市場佔據一席之地。為何全屋智能成了家電巨頭的“必爭之地”？傳統家電市場近年來增長趨緩，空調、冰箱、洗衣機等傳統家電品類趨於飽和。奧維雲網資料顯示，2024年中國家電零售額同比下滑3.8%，空調、冰箱、洗衣機這三大成熟品類的滲透率已超過90%，且增量主要來自更新換代。但智能家居卻保持強勁增長。研究機構預測，中國智能家居市場將在2025年達到約361億美元，並在2030年突破750億美元，複合增長率超過15%。全屋智能解決方案這一細分市場，預計到2030年將突破百億美元，成為智能家居增長最快的領域之一。當然，推動增長的也不只是規模，更是使用者需求發生變化。過去消費者對智能家居的理解主要集中在單品，像是智能音箱、智能監控、智能門鎖等等。但這些裝置之間互不聯通，各幹各的，即便它們各自足夠智能，但能幹的事卻很侷限。到了智能時代，消費者的需求是真正、全面的智能化，這種智能化伴隨著場景化、主動響應化。（圖源：美的）舉個簡單的例子，當你下班回家時燈光自動亮起、空調自動調節到舒適溫度、熱水器準備好適宜水溫、窗簾緩緩落下。每個使用者都希望家庭能自己運轉，而不需要頻繁操作多個裝置。全屋智能為何在近幾年集中爆發？眾所周知，人的想像力是無限的，早在上個世紀我們已經能看到科學家對智能化的暢想，而實現起來卻很難，那其實也都是因為技術的落後。近幾年，Wi-Fi 6、低時延藍牙、邊緣AI推理等技術普及，使得裝置間協同更加高效、穩定。此外，越多裝置具備本地AI能力，全屋智能越能擺脫雲端延遲，實現更快、更穩定的場景響應。一些品牌甚至開始探索“家庭大模型”，試圖用AI理解使用者的生活節奏，這一點在華為的“空間大模型”、美的小美家庭助手等產品中已有雛形。（圖源：美的）對於家電品牌而言，線下賣場模式過時、電商價格戰利潤被瘋狂擠壓，尋找能夠提高客單價的新商業模式迫在眉睫。全屋智能恰好是一個“從單品到整家”的機會。海爾三翼鳥的整家方案、美的的全屋系統、格力的健康家、TCL的套系家電、海信的ConnectLife，都在嘗試通過整屋升級實現更高收益。更重要的是，隨著AI大模型技術逐漸成熟，全屋智能也借此東風，從簡單的多裝置互聯，轉變為主動瞭解使用者需求的場景化空間。這意味著，過去使用者必須手動設定“回家、開燈”的規則，而系統會通過學習使用者的作息、行為、偏好，自動執行動作。這樣的轉變滿足了消費者們對全屋智能的想像，也更符合人類在科幻片裡設想的“未來居住環境”。同樣地，對家電企業來說，這也是一條從單品紅海走向系統性增量的新通道。智能主動決策能力，比硬體數量更重要回到全屋智能的本質，它從來就不是拼硬體數量的軍備競賽。一個家庭裡擺上二十件智能家電，並不會自然產生“智能”；真正決定體驗上限的，是裝置之間能否理解彼此、更能否理解使用者。這也是為什麼美的選擇把重心前置到系統與AI上。這並不是在比誰的裝置更多，而是在比誰更懂家庭生活習慣、更懂使用者意圖。讓裝置主動、有序、協同地運轉，比堆出一個豪華裝置清單更具價值。老實講，這種思路是目前全屋智能最接近“正確答案”的方向。（圖源：美的）而更重視“先把裝置做全，再考慮軟體和系統”的格力，這種路線在當下顯得略有些逆勢。倒也不是說這種決策有問題，只是當行業已經從“硬體智能”邁向“系統智能”“理解智能”的階段，先把硬體堆滿需要大量的時間。在全屋智能時代裡，每一分每一秒都相當珍貴。在我看來，目前六大巨頭的方案沒有誰更好，也沒有誰更差，但全屋智能是一個不可逆的時代方向，那個方案能讓“家”更懂“人”，那個品牌就更接近全屋智能的最終答案。 (雷科技)

當前，全球經濟處在深刻調整和加速演變的關鍵時期，國際經貿格局也在發生前所未有的重構，數字化、綠色化轉型加速則帶來了可持續發展的新機會。歐美市場作為中國家電企業出海的重要陣地，不僅帶來可觀的銷量與收入，其高標準也推動了企業升級技術與品質、打造高端品牌形象、增強全球話語權，並為拓展其他市場提供借鑑。以東南亞為代表的新興市場憑藉區位、人口、消費規模及升級趨勢成為中國家電品牌出海熱土，企業透過建廠、優化供應鍊等加大投入，顯著提升國際競爭力，開闢第二增長曲線。10月10日，GYBrand全球品牌研究院發表了2025年中國家電出海品牌10強指數(Top 10 China's Home Appliance Overseas Brands Index)，這是一份全面展示新時代中國家電出海品牌最新成果的榜單，同時也是衡量中國家電出海品牌高品質發展出海品牌的風向出海品牌。資料顯示，海爾榮登GYBrand「中國家電出海品牌」榜首，美的位居次席，海信、TCL、格力分列三至五名，長虹排名第六，創維位列第七，奧克斯、三花智控、科沃斯以微弱優勢躋身前十。上榜企業的海外收入超過5,512億元，佔了總收入的41.14%。01. 海爾、美的、海信位居前三 2025年中國家電出海品牌10強指數排名一覽排名 品牌名稱 總部所在地 入選500強1、海爾（Haier），山東青島，W/A/C2、美的（Midea），廣東佛山，W/A/C3、海信（Hisense），山東青島，A/C4、TCL（TCL），廣東惠州，A/C5、格力（GREE），廣東珠海，W/A/C6、長虹（CHANGHONG），四川綿陽，A/C7、創維（SKYWORTH），廣東深圳，A/C8、奧克斯（AUX），浙江寧波，C9、三花智控（SANHUA），浙江紹興，C10、科沃斯（ECOVACS），江蘇蘇州，C榜單說明：1.本榜單主要考察中國家電企業出海品牌建設最新成果，並不是按照市值或收入規模排序，而是根據海外市場的業績、品牌建設、品牌貢獻、可持續性等指標進行綜合分析的，最終發布2025中國家電出海品牌10強指數名單。2.企業的總收入及海外收入資料以家電業務為主，例如海爾是以海爾智家作為統計主體，美的以家電業務佔比進行估算，TCL則以TCL實業為統計主體。3.入選500強名單的字母W、A、C分別代表GYBrand發佈的2025年度世界品牌500強、亞洲品牌500強、中國品牌500強。02. 出海正成為企業的“必選項” 中國家電企業實現出海業績與品牌價值雙增長在全球家電產業進入存量競爭、無國界競爭的時代，國內市場競爭趨於白熱化，國際市場的不確定性、不穩定、難預測因素增多，「走出去」成大勢所趨，跨國經營與在地化營運成為企業全球化戰略的關鍵要素。根據GYBrand統計分析，中國家電企業出海業績及品牌價值取得雙重成長，上榜企業的海外收入合計5,512億元，佔了總營收的41.14%。海爾(1)在全球化佈局方面極具優勢，已在全球落地了35個工業園、163個製造中心、126個營銷中心和23萬個銷售網絡，服務著全球200個國家和地區的10億+用戶家庭，圍繞不同地區的用戶需求定製研發和精準創新，通過體育連接使用者，讓讓海爾走進國際市場的領先地位。美的(2)在海外擁有23個生產基地，供應鏈模式從“中國供全球”逐步轉變為“區域供區域”，通過數字化工具重構運營效率、AI驅動廣告投放優化等，端到端履約效率顯著提升。電商管道保持成長勢頭，在「黑色星期五」等大促期間，美的自有品牌在亞馬遜核心站點的多個細分品類表現出色。TCL(4)加速海外市場佈局，加大戰略供應商和管道合作，加速全球本土化工業佈局和智慧製造投資，並通過持續的研發創新、嚴格的質量管控與體系優化，完善產品全生命周期管理。 2024年成為奧運全球合作夥伴，更是進一步啟動了全球品牌活力與潛力。三花智控(9)在波蘭、墨西哥、泰國、越南等地建立海外生產基地，大幅提升自身海外產能佔比。儘管面臨關稅政策的影響，不過透過多元化生產基地以及在地化營運模式，有效應對了關稅風險，業務穩定性保持在可控範圍內。科沃斯(10)已連續多年佔據國內掃地機器人市場規模第一，近年來更是積極開拓海外市場，通過新品佈局，強化產品競爭力及擴寬價格檔位覆蓋。歐洲市場為其貢獻主要的海外收入成長，同時在亞太、中東、東歐等地區也大幅成長。03. 從“單點佈局”到“生態協同” 中國家電產業頭部企業加速“產業鏈出海”在全球產業鏈深度重構與區域市場需求迭代升級的雙重驅動下，中國家電企業正以「產業鏈協同出海」為核心路徑，加速深耕東南亞市場，打造成為全球化佈局的關鍵支點。東南亞之所以能成為企業爭相落子的核心陣地，核心邏輯在於家電產業群的加速成型－不同於以往的「單打獨鬥」的出海模式，如今以三花智控為代表的零部件企業，與整機廠商形成了「上游配套+下游製造」的抱團提升了海版格局，這種產業生態的協同效應不僅大幅降低了物流與成本鏈從市場機遇來看，東南亞龐大的消費潛力為中國家電品牌提供了廣闊成長空間。年輕族群與中產階級正推動家電消費從「基礎剛需」向「品質升級」躍遷，而數字化轉型加速催生的智慧家電、智慧家庭等新需求，更為中國品牌創造了差異化競爭的突破口。政策紅利與產業鏈整合優勢則進一步放大出海動能：《區域全面經濟夥伴關係協定》（RCEP）生效後，區域內關稅減免覆蓋率與原產地累積規則大幅降低了跨區域生產的貿易壁壘，為中國家電企業建構本地化生產網絡掃清障礙。中國家電企業透過「產地銷」模式深化在地化營運：依託東南亞本地產業鏈協同，實現原料採購、生產製造、市場銷售的全鏈路在地化，既規避貿易風險，又提升營運效率；更透過「全球技術底座+本地需求適配」的創新策略，針對東南亞熱氣候優化產品散熱、防潮性能，結合當地消費更貼合功能。這種「產業鏈深度紮根+在地化創新」的雙輪驅動，不斷提升中國家電品牌在東南亞市場的話語權，加速從「產品出海」向「產業鏈出海」轉型。04. 從“規模擴張”到“高品質發展” 品牌價值成為了衡量家電企業出海的重要指標全球化紅利背後同樣暗藏風險。例如國際大環境動盪影響海外收益的穩定性，關稅壁壘高築導致營運成本攀升、削弱價格優勢。此外，文化差異導致的品牌本土化難題仍未完全破解。如何在統一品牌調性與尊重區域特色之間找到平衡點，仍是中國電品牌全球化處理程序中亟待攻克的長期課題。從“單點佈局”到“生態協同”，從“規模擴張”到“高品質發展”，“走出去”正成為中國家電企業可持續發展的“必選項”，助推中國家電品牌出海駛入“快車道”，品牌價值也成為了衡量家電企業軟實力的重要指標。為此，越來越多頭部企業重視並重新審視品牌建設成效，並通過GYBrand專業品牌價值評估，將持續提升品牌價值、加速建設世界一流品牌等作為重要指標列入企業的年度實施計劃中。隨著新一輪科技革命與產業變革深入發展，全球供應鏈重構、數字化轉型加速，綠色低碳轉型持續推進，中國家電企業正以極具含金量的商品、服務與技術加速融入全球價值鏈中，或有多家行業龍頭企業入選GYBrand即將發佈的最新一期中國出海品牌100強指數以及世界品牌500強榜單，請敬請關注。 （GYBrand全球品牌研究院）

海爾的“人單合一”，是由中國企業首次提出的一套完整的管理哲學與管理模式。今年是“人單合一”模式提出20周年的時間，其創始人張瑞敏先生在最近發表了一篇長達15000字的演講，對人單合一模式進行了一次系統論述。尊敬的各位來賓，來自世界各地的專家學者和各位朋友，下午好！今天是人單合一創立20周年的紀念日。回首走過的20年求索之路，我們感悟了很多新的理念，與大家分享的時間也會長一點。這個演講的全部內容都是用來論證“為什麼人單合一是商業模式的新啟蒙”。由於新啟蒙作為主線貫穿演講始終，我有必要花點時間先對新啟蒙做個解讀，這樣理解後邊的內容會更清晰些。一解讀新啟蒙的三個角度第一個角度，商業模式與新啟蒙。經典的商業模式不具備啟蒙的意義。我們首先要肯定這個結論。經典的商業模式誕生之後，人單合一出現之前，100多年來出現過很多經典的商業模式，它們形式不同，名稱各異，但其宗旨都一樣，就是“以物為本”，追求物的價值的增值。但是，啟蒙應指向人的價值，而非物的價值。因此，經典模式不具備啟蒙的意義。舉一個大家非常熟悉的例子。經典商業模式裡流傳時間最長、影響範圍最廣、全世界企業至今仍在運用的就是泰勒制，就是科學管理。科學管理的核心又是什麼呢？就是時間動作研究，把所有的工作分解成一個一個的動作，並規定了每一個動作完成的時間。試想，在這種氛圍裡，怎麼可能產生對人的價值的啟蒙呢？第二個角度，以人為本與新啟蒙。人單合一和經典模式最大的不同在於，人單合一的宗旨是“以人為本”，追求人的價值的增值，而追求人的價值的增值，又必然依賴對人的啟蒙，或者說依賴人的自我啟蒙。以此推論：人的自我啟蒙才是商業模式自我進化的驅動力。以人單合一為例。通過人單合一“去科層制”之後，每個人都實現了從執行人到自主人的自我啟蒙，然後才有了今天進入物聯網時代共創共享的新啟蒙。“以人為本”成為人單合一和經典模式之間的分水嶺。經典模式“以物為本”，體現為物本經濟發展觀。物本經濟發展觀追求資本和財富的增值，它惠及的只有股東。資本的主人是股東，這決定了物本經濟發展觀的股東價值導向。但這種導向的問題在於，股東只能分享價值，不能創造價值，由此可以解釋，為什麼經典模式缺乏發展動力。人單合一“以人為本”，體現為人本經濟發展觀。人本經濟發展觀追求人的價值的增值，但又絕對不是一般的人的價值增值，而是每個自我啟蒙的人的價值增值。具體分析，人單合一1.0以“零距離”為特徵，它通過增值分享彰顯每個人的創新價值。到了人單合一2.0，其特徵變為“零邊界”，它通過智能互動生態來彰顯生態攸關方的創新價值。同樣都是商業模式，人單合一和經典模式的發展觀有著根本差異。我們不能用經典模式的思維來理解人單合一，就好比不能用固定電話的思維來理解行動電話，這是兩個完全不同的概念。第三個角度，啟蒙運動與新啟蒙。啟蒙運動的鼎盛時期和第一次工業革命的開端幾乎發生在同一時代。18世紀60年代，珍妮紡織機的發明和應用成為第一次工業革命的開端性標誌。前者創造了後者得以發生和成長的思想土壤。一個不爭的事實是，啟蒙運動雖然影響了工業革命，卻並沒有影響到企業內部的管理。但是，對企業來說，啟蒙運動的理念絕對不可或缺。這是因為，在企業所有的資產當中，唯一可以增值的只有人，離開了人，不管什麼資產都不可能產生增值。啟蒙運動的理念就藏在啟蒙運動的口號裡。(1)“鼓起勇氣，運用你的理智吧！”德國哲學家康德的這句話和它所代表的理念不可能在經典模式下的企業中得到運用。經典模式主導下的企業就像一部高效運行的機器，企業裡的每個人就像機器上的一個螺絲釘或一個齒輪，儘管大小不同，重要性也不同，但都像一個零件被固定在機器上一樣，牢牢固化在一個崗位上，不可能產生創新思維。如果想要“運用你的理智”，就必須先解除經典模式的束縛。(2)“啟蒙就是人類擺脫自我招致的未成熟狀態”這是康德在《什麼是啟蒙》中的另一句話，可以理解為，啟蒙運動就是人類從自我設限的牢籠中掙脫出來的運動。牢籠是自我設限、自我招致的。在今天的網路時代，經典模式絕對是自我設限的牢籠，但在工業革命時代，經典模式不但不是自我設限的牢籠，恰恰相反，它曾是工業生產從小作坊進化到大工業生產的歷史前進動力。時代變了，進入到網路時代。正如管理大師德魯克所說，“網際網路消除了距離，這是它最大的影響。”沒有零距離就沒有電商，電商的產生對經典商業模式造成衝擊，它將商品資訊透明化，去掉了中間商。時代繼續向前發展，電商這種商業模式迎來物聯網的新衝擊，新的衝擊不但更大，還很可能是毀滅性的。網際網路和物聯網時代帶來了新的衝擊，也創造了新的機遇，去掉科層制的機遇。科層制理論的創立者德國人馬克斯·韋伯被稱為組織設計理論之父，他認為科層制極大地提高了效率，同時也指出它存在的問題，就是壓制了組織中的創新活力。韋伯發現了問題，但在他的時代不可能解決問題。現在機會來了，網路消除了組織內的資訊不對稱。試想，既然資訊不對稱已消失，那科層制還有什麼存在的必要呢？二論述新啟蒙的邏輯框架借用美國人西蒙·斯涅克的“黃金圈法則”搭建今天演講的邏輯框架。黃金圈法則由三個同心圓構成，從外到內分別是what、how和why。斯涅克指出，絕大多陣列織和個人的思考模式是由外向內的，而真正有影響力的領袖和組織，其思考模式是由內向外的。不管做人、做事還是做企業，都應該從三個同心圓的中心圓出發、從“why”出發，先要找到方向。找到方向之後，進入到中間的同心圓，“how”，如何做？就是路徑，把方向的設想具體化落地。最外面的第三個同心圓是“what”，許多人理解為做什麼？我認為應該是“方向“和“路徑”之後的“目的”。我們做任何事情的目的，都是由許多個階段性的目標組成的，完成一個目標再進入下一個新的目標，也就開啟了一個新的黃金圈。“黃金圈法則”永遠不停地在循環。扣住今天演講的主題：人單合一——商業模式的新啟蒙，我要講的邏輯框架由上述三個同心圓組成。第一個同心圓代表了方向——人單合一：自進化的商業模式。經典商業模式之所以“經典”，是因為它曾推動歷史前進，但它的本質是“以物為本”，在歷史的處理程序中，僵化為“自我設限的牢籠”。所以，我們要探索的方向是能夠自進化的商業模式。這就是我們為什麼選擇人單合一作為商業模式創新的方向？因為它是以人為本的，只有“以人為本”的商業模式才是可以自進化的。第二個同心圓代表了路徑——人單合一：自進化的普適價值。“以人為本”具有普適價值，許多組織都認可“以人為本”，但真正落地的卻很少。我認為，“以人為本”就是要彰顯每個人的價值和尊嚴，如何才能彰顯？唯有讓每個人自主決定自己的價值和尊嚴。人單合一就是讓每個人自主決定自己的價值和尊嚴，只有“自主決定”才能自進化。第三個同心圓代表了目的——人單合一：自進化的永恆追問。人的價值和尊嚴是沒有止境的，經典模式做不到這一點，人單合一追求“人的價值最大化”，這個“最大化”是沒有邊界的，所以要“永恆的追問”。人單合一創立至今已走過20年，人單合一1.0用了19年，今年是人單合一2.0的元年，今後還要持續探索追問。管理學家斯圖爾特·克雷納在他《管理百年》這本書裡有一句名言，管理沒有最終的答案，只有永恆的追問。我對這句話的理解是，如果你認為自己找到了管理學上的最終答案，那你就已經陷入了無底的深淵。三人單合一的“三個自進化”第一個同心圓——方向人單合一：自進化的商業模式第一個同心圓由兩部分構成，1、緣起中的揚棄。2、重組中的啟蒙。人單合一於2005年9月20日首次提出後遭遇普遍質疑。當時的中國企業都在借鑑國外的管理模式。國內學者也認為，他們看遍全世界最先進的管理模式，從來沒有海爾這種思維的先例，所以，人單合一肯定是做不成的。國外學者當中，美國沃頓商學院一位資深教授研究之後則認為，如果人單合一能做成，海爾一定是全世界最優秀的企業，但他最後說，我認為你們做不成。他給出的理由是，人單合一模式以人為中心，而人是動態的。目前已有的商業模式中，沒有採用這種思路的。但我想，既然我們的宗旨與經典的管理模式是截然不同的，那麼，我們為什麼一定要沿著經典模式的舊思維走呢？我們干脆把它揚棄，然後重組一種全新的商業模式。這就是20年來，我們對經典管理模式的創造性破壞，對人單合一模式的創造性重組。重組的核心，並不是組織架構，而是人的啟蒙。只有人的啟蒙，通過以人為本的自我進化，才能保證商業模式的自進化。1. 緣起中的揚棄人單合一對經典管理理論的揚棄就蘊藏在它的緣起中。也就是說，人單合一生來就是為了揚棄經典管理的。這就是我為什麼2005年9月20日創立人單合一的初衷。2005年，《財富》世界500強發佈了新的入圍線，按照2004年的全球營收，海爾和入圍線只差了2億人民幣。我們努力一下就可以進入500強。但在當時，我們已經感覺到很重的大企業病了，內部機構臃腫，外部與使用者越來越遠。如果不能克服大企業病，進入500強也會掉出來，與其那樣，還不如重新建立一種新的商業模式。所以我就提出了人單合一。人單合一的定義很簡單，“人”就是員工的價值，“單”就是使用者的價值，“合一”就是員工的價值體現在他為使用者創造的價值之中。如果為使用者創造的價值大，他的價值就大；為使用者創造的價值小，他的價值就小；不能創造使用者價值，他就沒有價值。1.1 對經典管理理論的揚棄人單合一在源頭上就和經典管理理論完全相悖了。泰勒、馬克斯·韋伯、法約爾的著作是經典管理模式的理論發源地，所有的經典管理模式都逃不出他們的框架。泰勒是科學管理之父；馬克斯·韋伯是組織理論之父，創立了科層制理論；法約爾被稱為管理理論之父，設計了企業的五大職能部門沿用至今。我們揚棄經典管理從那裡切入呢？組織。因為企業的興衰在於人，而人的活力在於組織。我們把科層制變為自組織，具體表現為小微、鏈群合約。這不僅是組織框架的簡單改變，而是完全不同的兩種文化理念。科層制是高熵文化，而自組織是低熵文化。熵是測量混亂程度的一個標準。高熵文化體現為熵增。熵增有兩個條件，一是封閉系統，二是沒有外力做功。這非常符合科層制的特點。低熵文化體現為熵減，熵的不斷減少要靠自組織。自組織也有兩個特點，一是引進負熵，二是正反饋循環。所謂負熵就是新的資源或者能量。引進新的資源和能量就需要利用外力。所謂正反饋循環，意思是，利用外力增強了競爭力，又能吸引更多的新資源、新能量，競爭力進一步增強。通俗地說，就是進入了良性循環。1.2 對上世紀西方文化三大定律的顛覆三大定律分別是帕金森定律、彼得定律和墨菲定律。他們分別指出了一種文化現象，並總結成定律，意味著在他們看來，這些文化是不可能改變的。帕金森定律又稱為“金字塔上升”，意思是金字塔式的組織中，層級會越來越多，大金字塔裡還會產生小金字塔，導致組織膨脹且無效。帕金森定律一針見血地道出大企業病的病根。經典管理也試圖解決這種問題，他們的辦法是裁員、合併部門等，但是，很快層級又長出來，人員又臃腫起來。究其原因，病根未除。我們的解決辦法，就是把“他組織”變成“自組織”，拆掉金字塔，去除科層制，直接把中層部門去掉，原來中層部門的12000多人變成自主創客，成立新的小微一起創業。這樣一來，就不用經常反覆地做減少層級、減少人員的無用功了，因為金字塔徹底沒了。彼得定律又叫“最終職位定律”，金字塔組織中，一個人在現有崗位上表現優異而被晉陞，直到晉陞到一個他不能勝任的崗位為止，最終導致組織內每一個職位都被一個不能勝任的員工所佔據。在金字塔式組織中，這是必然的。因為一個人能不能晉陞取決於他的上級，如果他的上級是個平庸之輩，他能提拔一個能力比他更高、更強的人上來嗎？這是不可能的。人單合一則不同。它消除了科層制，變成了自組織。自組織中的每個人都是自主人的創客，每個人的價值不靠職級衡量，直接體現為自主人的創新價值。我們把“三權”（決策權、用人權、分配權）歸還創客。創客的價值實現來自增值分享，增值越大，分享就越大，自我價值實現就越大。墨菲定律指出凡是事情有變壞的可能，就一定會變壞。比如庫存難題，每個企業都想解決，但就是解決不了。因為庫存的問題有很多職能部門都在管，但每個部門都不對此負責任。海爾通過人單合一的實施，自進化出零邊界生態的自糾錯機制，體現為“三個零”：零距離、零簽字、零庫存。零距離是指所生產的產品要和使用者充分溝通，知道使用者到底要什麼。零簽字是指不需要那個部門簽字。因為沒有職能部門，大家一榮俱榮，一損俱損，共同創造價值。有損失自己負擔，有增值自己分享。零庫存，既然生產出來的產品是使用者需要的，那就不應該先進倉庫再找買主，而是應該在生產線上就已經有買主了。海爾有一個特別的指標叫作“不入庫率”，衡量生產線上的產品有多少是直接送到使用者家裡的。不入庫率最後一定要達到100%，實現零庫存。2. 重組中的啟蒙啟蒙運動要達到的目標就是主體的無限自由，也就是一種人是他自己命運主人的永恆哲學。人單合一的自組織、自主人、自進化可以實現這個目標。主體的無限自由就是自主人。自主人可以自己選擇創新的方向，把命運掌握在自己手裡，通過自組織實現自進化，這不就是無限自由嗎？開篇講了人單合一和經典模式的最大不同，前者以人為本，追求人的價值最大化，後者以物為本，追求股東價值最大化。股東價值最大化的理念不徹底改變，以人為本就無從實現。為什麼股東價值最大化的理念一直存在？“股東價值最大化”是獲得諾貝爾經濟學獎的米爾頓·佛里曼1970年提出來的，已經影響了企業半個多世紀。進入到網際網路時代，很多企業已經感到它非常片面，應該調整。2019年，美國商業圓桌會議簽署了一個宣言，提出應該拋棄為股東創造價值這個唯一的目的，追求為利益相關各方都創造價值。但是，6年過去了，沒有看到什麼實際成果。美國商業圓桌會議是非常有權威性的組織，它由美國最大的200家企業的CEO組成。這個問題為什麼始終解決不了呢？因為有兩個難題。一是組織難題。如果要給利益相關各方都創造價值，那麼就不應該是科層制，而應該是自組織、是生態。美國的大企業有可能為此改變嗎？比如放棄CEO的權利等，不可能。二是激勵難題。美國企業普遍採用的是委託代理激勵機制，通常體現為期權激勵。期權激勵和股價聯絡在一起。這種制度下，為了提高股價，管理層就要拚命去抓短期業績。這又回到了以物為本，而不是以人為本。我們經常會看到大企業財務造假的消息，與委託代理激勵不無關係。這個問題並非無解。關鍵是能不能真的以人為本。海爾2016年兼併了美國通用電氣的家電業務。兼併之後，我們一個管理人員也沒有派去，用的還是原來的人員、原來的裝置、廠房，唯一的改變是讓通用家電接受人單合一模式。兼併後5年多，通用家電營業收入達到了合併時的2倍，利潤達到了合併時的3倍。其中一個關鍵人物就是通用家電的CEO凱文·諾蘭。他花了很多時間研究人單合一，最後得出一個結論：人單合一是一種哲學，不是一個操作說明書。過去，全球企業學習GE的六西格瑪，它就是一個操作說明書。更重要的是，凱文·諾蘭理解了人單合一之後，又把人單合一進行本土化，把通用家電拆分成了很多的小微和鏈群合約。原來，通用家電12000多人中只有179人可以拿到期權激勵，佔比只有1.5%左右。現在有3700人拿到鏈群合約增值分享，佔比近1/3。現在，通用家電員工的積極性非常高。這也說明，美國的大企業並不是不能改變。以人為本，追求人的價值最大化，還解決了馬克斯·韋伯生前非常希望達成的工具理性與價值理性的合一。工具理性也叫“效率理性”，把人視為實現目標的“工具”，其本質是“以物為本”。價值理性則是“以人為本”，鼓勵個人的自主創新實現個人的尊嚴和價值。馬克斯·韋伯生前沒有看到工具理性和價值理性的合一。我們現在可以很直觀地通過增值分享彰顯人的價值和尊嚴。3. “人單合一：自進化的商業模式”之哲學思考這一部分論述了人單合一是一種自進化的商業模式，既然大家都認為人單合一是一種哲學，那我們就從哲學的高度來審視。哲學中最核心、最基礎的三個支柱是本體論、認識論和價值論。人單合一的本體論——企業應該是一個融入社會的有機體本體論哲學探討世界的本質和來源。延伸到企業，企業的本質不是自己做大做強，而應該成為一個融入社會的有機體。因為現在的世界已經不允許單打獨鬥。世界經濟論壇主席施瓦布送給我他寫的《第四次工業革命》，這本書裡提到，“第四次工業革命將各項技術融合在一起，消除了物理世界、數字世界和生物世界之間的界限。”所有產業、所有產品之間的界限消除了，融為一體。如此，還能置身事外嗎？不可能的。人單合一的認識論——認識企業的唯一標準是和使用者的融合程度認識論探討知識的本質和來源。延伸到企業，既不能唯經驗，也不能唯理性。人單合一要求企業轉型為創新生態系統，在這樣的生態系統裡，任何個人的經驗和理性都是不及的，唯有生態各方與使用者融合，讓創新自動發生。那麼，原來我們認識企業的那些標準就沒有意義了。在無界生態中，認識企業唯一的標準就要是與使用者融合的程度。人單合一的價值論——以人為本的價值觀價值論哲學探討“什麼是有價值的”。延伸到企業，企業的價值不是股東自己的價值，只有為使用者創造價值、為員工創造價值、為生態各方創造價值，股東的價值才能實現。人單合一以人為本，追求人的價值最大化，在1.0階段，通過增值分享彰顯每個人的創新價值，在2.0階段，則要通過智能互動生態彰顯生態相關各方的價值。第二個同心圓——路徑人單合一：自進化的普適價值第二個同心圓由三部分組成，1. 理念的自進化。2. 生態的自進化。3.模式的自進化。1. 理念的自進化人單合一模式的理念是符合物聯網時代的理念，它堅持以人為本，因此在全球範圍內具有普遍適用性，它的普適性理念和探索實踐已經被國際上的權威機構採納為國際標準，並行展成為認證認可體系。具體表現為：1.1 人單合一自進化為商業模式的國際認證體系人單合一“零距離”的理念和實踐得到了國際企業的廣泛認可，並進化成為一種認證體系。由BEA、海爾集團和Mlab聯合發起的“零距離卓越”認證，已經成為全世界家族企業、非營利組織、大型跨國企業、創業企業爭相通過的認證認可。目前，已有92家組織通過了認證。這表明，人單合一不僅僅適用於企業，而且適用於所有的組織形態。1.2 海爾主導並引領物聯網領域的國際標準人單合一在物聯網時代引領的理念，推動海爾在物聯網領域的國際標準制定方面也實現引領。目前，海爾主導和參與了26項物聯網國際標準，涵蓋物聯網基礎、智慧家庭、工業網際網路等方面。世界各國都在爭奪物聯網國際標準的制定權，在激烈的競爭中，海爾提案獲勝，驗證了海爾在物聯網時代的引領。國際標準領域，除了技術、質量，還有一個很重要的領域，就是管理。今年3月，ISO高票通過了一項創新生態系統管理標準的提案，提案是由人單合一（矽谷）研究中心主任安妮卡·斯泰貝主導的。在此以前，管理界一致認為，創新和標準對立的，創新是不能管理的。安妮卡以海爾人單合一理念和創新生態實踐為藍本，提煉出對創新生態系統的管理指南。目前，該標準項目ISO56012已進入撰寫階段。1.3 人單合一普適價值在跨文化併購中的成功實踐剛才我講了通用家電併購前後的轉變。這起跨文化併購的成果，源於從併購開始就匯入的普適價值理念。2016年的6月6日，海爾併購通用家電正式交割，我出席了一場通用家電500多名管理人員參加的會議。在問答環節，有一個管理人員提問，“海爾今天兼併了我們，我們想知道，海爾將用什麼辦法來管理我們？”我回答說，“我們首先要理清一個定位，併購後，我不是你的領導，也不是你的上級，我只是你的股東，我們的領導和上級只有一個，就是使用者。”員工和使用者連在一起，在為使用者創造價值中實現自身的價值，這就是人單合一理念的普適價值。2. 生態的自進化傳統企業不能自進化，只有生態才能自進化，而生態自進化的一個重要標誌就是生態接班。接班是一個千古難題。1400多年前，唐太宗問群臣：帝王之業，草創與守成孰難？唐太宗之問無解，因為它的前提是“帝王之業”。帝王之業家天下，後代可以坐享其成，那有幹事業的動力，這是關鍵。企業也一樣。如果不是一個創新生態，而是只靠一個人發號施令，指揮企業，大家都聽指揮做事情，也就失去了全員創業創新的動力，失去了前進的基因。圖1，海爾生態接班示意圖這張圖（圖1）很形象。傳統企業好比一艘船，船是固定的、航線也是固定的，接班人接班以後，也還是原來的船，原來的航線。海爾不是一艘大船，而是變成了很多哥倫布式的小船，每個船都在探險，都在尋找新大陸。周雲傑就是在這種情況下接班的。有了全員創業創新的動力，周雲傑又把生態創新繼續往前推進，接班後的業績非常好。現在，我們有八家上市公司，其中，海爾智家已經成為世界500強。2018年剛進入榜單時排名499位，今年已經達到了390位，7年的時間提高109位，提高非常快。周雲傑的接班在7年的中間時間點，接班後，推動海爾智家從產品品牌向場景品牌、生態品牌繼續往前跨進，呈現出非常大的發展後勁。2024年，海爾集團營收4000多億元，海爾智家佔了71%，另外29%是周雲傑繼續向前推動的生態創業部分，這部分已經有7家上市公司，分佈在大健康產業生態、數字經濟產業生態和車場景生態。還有11家公司待上市。其中，周雲傑創造了相當多的生態創業公司。關鍵不在數量，更重要的是，周雲傑現在把生態創新在體系和機制上又往前發展了一步，生態的自進化效果顯著。雖然，目前生態創業佔比還小，但任何一家發展起來都有很大的空間。3. 模式的自進化人單合一從1.0進化到2.0，後面還將有3.0，不論發展到那個階段，人單合一的宗旨“以人為本”是不變的。在宗旨不變的情況下，人單合一的具體實踐卻是不斷進化的。1.0的特徵是“零距離”，2.0的特徵是“零邊界”。零距離的檢驗標準人單合一1.0零距離，從表面上看就是員工和使用者之間的零距離，但從本質上看應該是員工和他自己的價值和尊嚴的零距離，這才是員工創新驅動力的源頭。如果員工每天知道自己的創新價值是多少，就會激勵他繼續創新。零距離的檢驗標準，就是能不能即時反映出每個人的創新價值，體現出每一個人的價值和尊嚴。如果能，就是零距離，如果不能，就是有距離。如果不能彰顯每一個人的價值和尊嚴，就一定會有人搭便車，只要有人搭便車，創新體系就會受到影響，甚至會被毀掉。零邊界的檢驗標準人單合一2.0零邊界，從表面上看就是在生態當中各方能不能共創共享，但從本質上看應該是企業能不能完全融入物聯網生態，與時俱進。零邊界的檢驗標準，就是智能互動生態能不能成為物聯網的新引擎。如果能，就是零邊界，如果不能，就是有邊界。有兩個案例可以說明以人為本的普適價值。一個案例是，首屆全球零距離卓越獎的獲獎組織中，有14.8%是非營利組織。這說明，人單合一模式是所有組織都可以接受的，而過去的經典模式，只適用於企業。另一個案例是糖果工廠。以人為本的人單合一不是說明書，可以根據實際情況，因地制宜落地，這個特徵也推動了人單合一因地制宜的本地化，推動了它的普適性。上個月，我在義大利參觀了糖果工廠。糖果工廠不是做糖果的，它是一個提供數字創意服務的企業。糖果工廠2022年引進了人單合一模式，只用6個月的時間就扭虧為盈。此前，他們為了扭虧想了很多辦法，引進了很多管理模式，但都沒有奏效。引進人單合一之後為什麼奏效了？主要原因就是人單合一可以本土化。他們把小微叫作廚房，把小微主叫作主廚，把共享服務平台叫作農貿市場，這種本土化的表達讓每個人覺得很簡單，激發了每個人的興趣。在這個過程中，人單合一（義大利）研究中心主任伊曼紐爾起了非常大的作用，他既對人單合一的內涵非常清楚，又對義大利的本土文化非常瞭解，能把兩者融合到一起。還有人單合一（荷蘭）研究中心等其他研究中心在這方面也都做得很好。4. “人單合一：自進化的普適價值”之文化隱喻2000多年前，莊子在《養生主》裡有一段話，“指窮於為薪，火傳也，不知其盡也。”“指窮於為薪”，“指”在古漢語中同“脂”，也就是蠟燭。一隻蠟燭燒盡了，火種還留著，沒有窮盡。火種就是大家共同認同的價值觀，形成了一種社會生態，因此可以代代相傳。幾千年來，中國的書法、功夫、烹飪為什麼能代代相傳？因為整個社會形成一種共識，而且一代代推陳出新，並不會因為某個代表人物去世就中斷了。如果想代代相傳，必須成為生態，生態是代代相傳的前提。企業也是一樣。如果變成一個生態，每個人都是自主創客，就可以代代相傳。生態裡的創客不是工具人的燃料，每個人都是生態的火種，怎麼不可以繼續傳下去呢？反過來，如果不做生態，仍然靠一個人自己指揮，則必死無疑。美國未來學家凱文·凱利有一句話說得非常好，令我受益匪淺。他說，“所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎不朽。”公司都難逃一死，因其不是生態，以自我為中心，結果只能是熵增，熵累積到一定程度就會滅亡。城市近乎不朽，因其是生態，可以自進化，也就可以代代相傳。第三個同心圓——目的人單合一：自進化的永恆追問第三個同心圓也由三部分組成，1.自組織的永恆追問。2.變遷的永恆追問。3.自主人的永恆追問。從科層制變成自組織，比如小微、鏈群合約。我們已經完成了一個自組織的追問，現在正面臨著新的追問，就是如何使這些自組織在做大做強之後能夠自行的分拆，而不是等別人告訴他們。如果不能自行分拆，就會出現兩大問題：第一，它一定會再成為一個新的金字塔；第二，說明它沒有尋找更多的市場發展新機遇，還是停留在已經發現的事業上。改革開放的時代變遷給我們創造高速發展的機遇。海爾誕生於改革開放，成長於改革開放，我們抓住了改革開放當中的很多機遇，比如創立品牌、全球化。我們已經完成了一個時代變遷的追問。現在正面臨著新的追問，就是如何從網際網路範式轉換為物聯網範式。從執行人、工具人轉化為自主人，我們已經完成了一個自主人的追問，現在正面臨著新的追問，就是自主人進入到人單合一2.0階段，融入了無邊界的生態之後，能不能在自我進化中自我最佳化。人員的最佳化，原來是由人力資源部門來決定，如果不能勝任，再找新的來替代。但現在要和市場緊密地聯絡在一起，做到能夠自我最佳化。1. 自組織的永恆追問首先要明確，誰來追問？要追問誰？其實沒人來追問，也沒有追問任何人，應該自我追問，永恆的自我追問。追問現在是什麼時代？到底有什麼機遇？能不能抓住這個時代的機遇？這個判斷非常重要。海爾創業40年以來，三次大的追問體現為“三砸三創”。第一次追問是1985年砸冰箱創零缺陷品牌，第二次追問是20年以後的2005年，砸科層制創零距離組織，第三次追問又間隔了20年，砸標籤創零邊界生態。經典模式給企業貼上了各種標籤，比如組織應該怎麼架構，應該怎麼管理。現在要把這些標籤都去掉，讓組織變成零邊界的生態。這就是周雲傑正在系統化推進的事業。1985年，海爾剛剛創業，是一個只有幾百人的集體小廠，資不抵債，需要借錢開工資。因為它是集體所有制小廠，銀行不敢給貸款。那時候，我們說目標是要創出一個名牌來，人們會覺得這是天方夜譚。但是，我們認為，做任何事情，排在第一位的是改變人的觀念，讓人們樹立一個正確的觀念。那時候的觀念認為，產品質量確實不好，但不怪我們，因為我們裝置破、技術落後。這樣的條件怎麼可能創出品牌呢？當時，我們讓大家接受了一個理念：高品質的產品是高素質的人幹出來的。為了真正讓大家在觀念上有一種震撼，就有了砸冰箱事件。當然，並不是說砸完了冰箱質量立馬就好了。它告訴了所有人，如果乾不好，我寧肯不出廠都砸毀也不允許有瑕疵的產品流向市場。這就讓大家一下子意識到，有缺陷的產品是廢品，要去提高自我素質，而且是大家都要提高。正因如此，1985年砸完冰箱，三年之後的1988年，我們在中國冰箱評比中得到了第一塊質量金牌。其他很多比我們的資歷雄厚得多的企業都沒有拿到。這件事種下了自組織的基因。工業化時代，企業追求多上產量、多創效益、做大做強，就是沒人提自組織。我們砸冰箱之後，為了提高員工素質，創新了自主管理班組的機制。自主管理班組自己來管理，自己來提高素質，效果非常好。這成為後來探索人單合一的先驅，培養了自組織的基因。後面的兩次“砸與創”，對應的是前面講的人單合一從1.0到2.0。自組織要永遠自以為非。三次大的追問並不是終點，新的時代我們面臨著新的追問。凱文·凱利在《5000天後的世界》裡有一段話：沒有一個公司可以笑傲下一個時代，因為它們的成功會成為它們最大的桎梏。有的企業會認為，自己做的已經很好了，可以站在巔峰俯瞰其他企業了，別人都以我為榜樣、向我學習。這樣還需要自以為非嗎？實際情況是，別的企業可能從另一座山爬上去了，成為另一座山的高峰。這時，你再想去爬那座山已經晚了。凱文·凱利在書裡提了一個概念，叫做贏家和新贏家。5000天就是13年多，贏家差不多會在13年以後遇到一個超越他的新贏家。他舉例說，硬體時代的贏家是IBM，大概13年後，新贏家出現了，它就是軟體時代的微軟。又一個13年，微軟又被超越了，出現的新贏家是做搜尋引擎的Google。又過了差不多13年，新贏家又出來了，它是社交媒體的臉書。現在，又到了13年的節點了，新贏家即將出現，雖然還不知道是誰，但它肯定是出現在AR技術領域，這個領域也被稱為鏡像世界。2. 變遷中的永恆追問周雲傑現在在做的體驗場景生態就是這個方向，希望能成為下一個新贏家。2.1 從電商的使用者介面到物聯網的“鏈群介面”電商的使用者介面，其邏輯是1對N。確切的說，電商的使用者介面只有顧客，即購買者而已。1指以搜尋引擎為基礎形成的電商平台，有無限的商品可以選擇；N就是無數的消費者，可以在平台上選購商品。它的確比工業時代進步了很多，體現為兩大優勢，便宜和便捷。但它也有兩大致命問題：第一，因為是產品之間的競爭，必然造成供應商之間非常嚴重的內卷，價格沒有最低，只有更低；第二個，雖然使用者可以在無限多的商品裡選購，但是個性化的體驗卻沒法滿足。比方說消費者想要一個智慧家，電商平台的廠家就無法聯合起來提供。人單合一鏈群介面的邏輯是N對1。N代表供應商聯合在一起，比如智慧家庭場景有家電、家居、建材等，這些行業聯絡在一起，共同來滿足1，也就是使用者的個性化需求。它解決了1對N的兩大問題：第一，相關的供應商之間不再是內卷的競爭關係，而是協同的關係。他們為什麼要協同？因為可以增值分享，大家利益是一致的。第二，使用者不僅可以選購產品，而且可以提出個性化體驗，並能得到滿足。2.2 “鏈群介面”的“一核兩翼”鏈群介面的核心是體驗場景的資料蒸餾，把體驗場景中一些雜亂無章的體驗資料提煉出最有代表性的。它與使用者介面最大的不同在於，使用者介面是流量資料蒸餾。兩翼，一個是增值分享生態，這是驅動力；一個是共贏進化生態，這是我們要達到的目的。（見圖2）圖2，“鏈群介面”的“一核兩翼”蒸餾，一是提煉出場景體驗，也就是瞭解使用者到底最需要什麼；二是，蒸餾出那個生態方的方案是最優的。這樣形成了良性循環、持續迭代。“小藍瓶”熱水器、“懶人”洗衣機、美國和歐洲的智慧家庭等，都體現“一核兩翼”模型的優勢。小藍瓶熱水器，從使用者對熱水器淨水不可見的體驗需求出發，提煉出了健康用水的需求，研發出帶透明淨水裝置的熱水器。上市之後，又根據使用者希望更美觀的需求，迭代出了第二代。生態方主動提出，如果銷量能達到一定規模，模組價格主動降低。這就跳出了價格內卷，各方共贏。現在市場上，2000元以上的電熱水器中每賣3台就有1台是“小藍瓶”。“懶人”洗衣機大家都很熟悉了，它也遵循了這個模型。這也給我們一個啟示，那就是不要和別人比技術，最重要的是，技術是不是應用到場景當中發揮價值了。否則，再先進的技術也沒有用。有一個報導說，美國要買烏克蘭的無人機。第一眼，覺得是不是寫錯了？不應該是烏克蘭買美國的嗎？因為無論是技術、資金、裝置，烏克蘭無人機的先進性肯定沒法和美國比。是的，美國無人機什麼都不缺，唯獨缺了一樣——戰爭的場景。烏克蘭的無人機下了生產線就上火線。48小時內就會反饋戰場上的資料，後端的工程師馬上改進，改進完後再上火線，再反饋，所以能夠不停迭代升級。像“小藍瓶”熱水器、“懶人”洗衣機，關鍵不是技術有多高，而是能和使用者融合到一起，滿足使用者個性化的體驗。3. 自主人的永恆追問我們一直在強調每個人的價值和尊嚴，首先要對尊嚴有個定義。那麼尊嚴到底是什麼呢？我認為就是義大利人米蘭多拉在《論人的尊嚴》中所說的，“人的尊嚴就是肯定每個人都有獨立自主的人格”。其次，如何實現尊嚴？這在現代哲學上體現為薩特存在主義的三大觀點，在後現代哲學上體現為海爾自主人在自進化中的永恆追問。先說薩特存在主義的三大觀點：存在先於本質、絕對的自由選擇和責任與焦慮。人一定是存在先於本質，當然這個存在是自主人的存在。物一定是本質先於存在。一張桌子的本質就是要成為一張桌子，所以做的時候就按照桌子來做，做好了以後這個桌子就放在這裡，不能變成椅子。但是人可以有非常多的本質選擇，可以選擇不同的創新道路。這是絕對的自由選擇。選擇之後會有責任和焦慮。責任在於，既然是自由選擇，就必須把它做好。而焦慮在於，可能有困難需要去解決，但更可能的則是完成了一次選擇之後，到下一個本質選擇的時候，能不能選對？應該怎麼選？總之，人在自由選擇當中自我設計、自我成就，這是無止境的。再說自主人的永恆追問。我們讓每個人成為自主人。但這不是目的，只是第一步的目標。我們的目的是讓人能夠以自主人的身份去創造價值，而且能無止境的進化。人單合一對經典管理模式的反思和超越，體現了後現代哲學對現代性的反思和超越。人單合一自主人和自組織，在去科層、去中心化的生態中實現了讓“每個人的尊嚴掌握在自己手中”。四結語我以耗散結構來作為今天演講的結束語。我認為耗散結構是所有的企業在物聯網時代都需要達到的境界。耗散結構是諾貝爾化學獎獲得者普里高津提出的，他的著作《從混沌到有序》對耗散結構做了豐富的詮釋。這個理論對很多人來說也許有些複雜。我選用一個簡單的解釋，耗散結構就是一個需要不斷與外界交換物質與能量才能夠維持的開放系統。企業就是這樣一個系統，它每時每刻都需要跟外界交換物質和能量，而媒介就是產品。但企業往往有庫存，庫存多了就意味著熵的增加，這樣與外界的交換就減少了，最終導致企業破產。企業為什麼解決不了這個問題呢？因為企業它不是耗散結構。普里高津對耗散結構的定義就是一句話三個關鍵詞：遠離平衡態的非線性的開放系統。第一個關鍵詞，遠離平衡態。企業相反，它追求平衡態，追求供產銷平衡。追求到最後的結果卻是不平衡，產生大量庫存。為什麼呢？因為設計這個平衡態的時候，是內部科室關起門自己做的，完全不知道外面動態的市場和使用者不確定的需求。遠離平衡態，按普里高津的說法只有變成自組織。自組織可以引進負熵和正反饋循環，這一點前面已經講過。第二個關鍵詞，非線性。企業相反，它往往是線性思維。生產一個產品，一定要比同類產品的企業生產的更多、價格更有競爭力。結果就是內卷，沒有雙贏，只有兩敗俱傷。如果是非線性思維，可能就會追問，為什麼一定要做產品呢？比如智慧家庭，它就不是產品，而是可以和使用者與生態方融合在一起去做場景。行業也是一樣，過去要在行業裡當老大，但是現在無邊界了，所有的行業都融合在一起了，只有把行業開放成一個生態。很多年以前，我提出“產品會被場景替代，行業會被生態‘復’蓋”。當時很多人可能不以為然，但是現在這已經成為現實了。第三個關鍵詞，開放。企業如果變成生態就具有了開放性，但是這個生態需要無止境地進化，需要和物聯網的大生態融合到一起，不斷地與時俱進。聽了對耗散結構的詮釋，你就會發現它和今天演講的題目契合到一起去了。今天的題目是，人單合一：商業模式的新啟蒙。人單合一的商業模式追求的就是成為耗散結構。耗散結構不是一步就能實現的，它需要在不斷的自進化當中去實現。自進化靠什麼呢？就是開篇所說的新啟蒙。圖3，T1962-E41 漢斯·哈同這幅畫（圖3）是一張世界名畫，來自漢斯·哈同，收藏在梵蒂岡博物館。梵蒂岡博物館對收藏品的標準要求非常嚴格，這幅畫之所以能被收藏，是因為漢斯·哈同是抒情抽象畫派的先驅。他這幅畫的名字，有多個翻譯版本，有輻射、光芒，還有無序。畫中的線條代表光線，光線不可能是靜態的，它每時每刻都在變。這幅畫裡體現出一個很本質的東西，就是在混沌中創造秩序。這和普里高津《從混沌到有序》書中所表達的理論有異曲同工之妙，混沌當中包含了秩序，秩序中包含了混沌。所有的企業能不能成功，就要看能不能在混沌和秩序的不斷轉化中持續抓住機遇。最後，祝願所有的企業都能夠抓住物聯網時代的機遇，在企業轉向耗散結構的永恆追問中，自進化出與時俱進的生態。謝謝。 (礪石商業評論)

作為昔日超級大白馬，近幾年，格力電器似乎顯得逐漸增長乏力。奧維雲網資料顯示，7月，小米空調線上市場份額達16.71%，超越了格力的15.22%，躍居行業第二。格力對此表示質疑，稱格力線上份額實為16.41%，仍居首位，小米位列第三。在兩家眾說紛紜之際，和格力就版權爭鬥近十年的奧克斯電氣也終於登上港股市場。而在半年報發佈後，格力電器股價猛烈下挫，市值蒸發逾200億元。截止9月5日，格力市值僅略超2300億元，低於海爾的2400億元，位列白電龍頭第三。前有美的、海爾阻截，後有小米、奧克斯等追擊。作為傳統白電龍頭，格力尚能飯否？01在今年董明珠連任董事長，格力專賣店改名“董明珠健康家”之後，格力電器沒能迎來預想中的增長。今年上半年，在國補政策的持續刺激下，家電市場持續升溫。奧維雲網資料顯示，今年上半年，國內家電市場零售額達4537億元，同比增長9.2%。期內，三大白電龍頭競爭最為激烈的家用空調行業，零售規模達1263億元，同比增長12.4%。家用空調行業實現總銷量1.2億台，同比增長8%。然而，全行業穩步增長的背景下，2025年上半年，只有格力的營收同比下降。第二季度單季來看，格力更是營收、利潤雙雙大幅下滑，歸母淨利潤甚至同比下滑10.07%至85.08億元。一向以大方分紅著稱的格力在此次中報後也宣佈“公司計畫不派發現金紅利，不送紅股，不以公積金轉增股本”。但去年中報發佈後，格力電器曾給出“10股派10元”的大紅包。格力電器失速的主要原因，正是佔主營收入近八成的、以空調為主的消費電器業務低迷，出現了5.09%的負增長。和格力形成鮮明對比的是，空調業務卻成為小米業績增長的重要引擎。2025年上半年，小米集團營業收入約2272.49億元，同比增長38.2%；淨利潤約215.06億元，同比增長69.8%。在狂飆猛漲的業績背後，科技家電收入貢獻了66.2%的同比增長，其中空調產品出貨量540萬台，同比增長超過60%。小米集團總裁盧偉冰更是在社交媒體發文表示，小米目標在2030年進入大家電行業頭部陣營，空調業務力爭中國市場排名前二。隨著美的在空調業務優勢逐漸擴大，小米劍指第二，勢必就要奪走格力的地位。不難發現，隨著空調市場競爭日趨激烈，曾經的空調霸主格力，卻顯著失速了。今年上半年，空調廠商陷入激烈價格戰，行業均價明顯下探。奧維雲網資料顯示，今年第二季度，線上市場家用空調2100元以下的低端機銷量佔比首次超過 50%，中高端需求持續承壓。然而，格力對於價格戰的態度是，堅決不參與。今年7月，格力空調售出空調的均價達到3353元，比美的高出近400元，而全行業售出空調均價都僅為2631元。不參與價格戰使得格力的利潤較為可觀，在上半年營收下降的情況下，格力的利潤仍舊達到144.12億元，同比增長1.95%但這樣的定價策略正導致格力的市場份額日漸下滑，目前格力在國內的市場份額已經下降至18%左右。但這並非是格力電器業績反常的主要原因。從奧維雲網資料可以發現，格力空調的市場份額仍舊相對穩固，且銷量也在節節提升。問題，就出現在格力的經銷商體繫上。作為從傳統製造行業走出來的巨頭，格力電器過往在管道上有著相當大的優勢。放眼以前，無論是各級經銷商，還是開創性的銷售返利，使得格力在空調行業成為當之無愧的霸主。然而，當線上管道徹底地改變了空調行業的銷售途徑，格力的經銷商體系反而成為限制格力發展的絆腳石。今年上半年，格力的空調銷售仍舊強勁，但是只肥了經銷商。不論是格力有意控制存貨和返利，還是經銷商拿貨意願降低，最終的結果都是，格力的業績給了所有人當頭一棒。奧維雲網的終端銷售和格力的銷售之間，隔著一層經銷商，也是因此，格力內部面臨的壓力或許只會更大。曾經賴以為生的經銷方式，成為了困住格力的錨。在美的靠著線上管道彎道超車之時，格力仍舊將線下管道視為立足之本。可是，在市場日新月異的今天，蕭規曹隨，正在成為格力發展的最大阻礙之一。02對於格力過去幾年的低迷，不少人或許將其歸咎於房地產。自2020年以來，格力股價接連向下，再也沒有到達過2020年的高峰。而2020年後，房地產進入深度調整期，空調初裝市場和房地產高度掛鉤，家電市場幾乎整體都遭到不小的衝擊。但若將業績低迷和失速完全歸咎於房地產，也有失偏頗。近兩年來，國補政策持續刺激，以舊換新真的如格力曾經所說成為空調市場新的增長點。全球變暖大環境下下，東三省和海外的空調初裝市場也成為空調市場巨大推動力。美的、海爾等家電龍頭，業績仍舊維持了不小的增長，在格力曾經的強勢行業，空調市場，美的也已經佔據龍頭地位。更不用說，小米僅僅用了幾年時間，就已經幾乎和格力並駕齊驅。在這之中，格力自身的問題不容小覷。翻看格力的財報，最為顯著的缺點，就是單一。主營業務單一——當其他兩大白電巨頭在其他家電行業頻頻發力之時，格力的空調業務，仍舊佔據營收的大半壁江山。2025年上半年，格力以空調為主的消費電器，佔到了總營收的近80%。發展地區單一——當幾乎所有公司都在錨定出海，將海外市場視為下一個增長點之時，格力的海外業務始終低迷。在美的和海爾的海外收入佔比均達到40%以上甚至50%之時，格力的外銷市場佔主營業務收入僅約15%。在海外業務上，格力認為，由於沒有選擇貼牌出海，因此海外業務進展緩慢實屬正常。但，除了空調品類以外的開拓呢？格力將希望寄託在“董明珠健康家”身上。今年2月，格力全新戰略品牌“董明珠健康家”正式發佈，“格力專賣店”陸續改名為“董明珠健康家”。“董明珠健康家”被格力視為幫助公司從空調向全品類家電品牌拓展的重要舉措。董明珠也曾表示，改名是想以個人名譽作保的方式，“實現從產品製造向健康服務轉型的戰略升級，與消費者建構更穩定的情感連結”，“做不好就完蛋了。”半年報中，格力電器表示，截至6月，公司已完成超800家“董明珠健康家”門店升級。那麼，董明珠健康家是否如預想的一樣，增加了其他品類的曝光量呢？就在8月，曾經的“董明珠健康家”公眾號再次改名為“格力好物指南”，又在引起爭議之後再次改回“董明珠健康家”。或許，這正表現了格力在這一政策上的猶豫，那就是是否要將格力和董明珠這一個人IP再次進行強繫結呢？不難理解格力在這一宣傳策略上的猶豫。不誇張地說，過去十幾年間，格力正是靠著董明珠的個人聲望走到空調霸主的地位。但也同樣，在董明珠的帶領下，格力一步步走下神壇。與之對比的是，今日，雷軍這個IP卻成為了小米最有力的宣傳手段。2013年年底，在央視財經的頒獎盛典上，董明珠和雷軍定下了著名的十億賭約。當時雷軍開玩笑地表示，五年內小米營業額將超過格力，到時希望董明珠給他支付1塊錢。而董明珠直接回應，如果2018年小米營收超過格力，她董明珠願意賠10個億。這樣的自信背後，是彼時，格力電器的營收高達1200億元，而小米營收只有265.83億元。結果正如所料，格力贏下了賭局。但也正是在一年之後的2019年，小米營收超越了格力。時移世易，從現在的業務生態角度來看，小米無疑比格力成功得多。小米如今多點開花的業務，手機、新能源車、家電，都是格力曾經試圖開拓的。只是，小米成功了，格力卻失敗了。在企業家IP的打造上也是如此。過往，董明珠的鐵娘子形象吸引了不少人的追捧。如今，董明珠已經邁入古稀之年，卻仍舊在格力內部有著極大的話語權，連直播帶貨以及廣告都要親自上陣。然而很顯然，董明珠傳統、強勢的形象，對於年輕人並沒有太大吸引力。可一旦失掉董明珠這一宣傳招牌，格力則更是連曾經的基本盤都在逐漸失去。但如果董明珠不行，那麼還有誰能行呢？這不僅是格力面臨的董事長換屆的難題，更是格力面臨的慣有宣傳路徑的難題。03 結語目前格力估值僅7倍，股息率超過7%，且利潤相當穩定，但如此低估值率，卻沒有得到市場的大力追捧，這或許已能反映出投資者對其未來的信心了。短期來看，格力偶然的營收下滑並不代表什麼，特別是目前其現金流相當充足，接下來的淡季也有返利政策可以進行調控，它依舊是當年業績經營穩健的行業龍頭。但更長遠來看呢？曾經賴以為生的銷售和行銷方式，在新競爭環境中的優勢逐漸減弱，格力需要早一點找到破解之道。 (格隆匯APP)

伴隨各家電上市公司上半年業績相繼發佈，又到了家電巨頭們比拚業績的時候。近日，美的集團、海爾智家、格力電器三家白色家電巨頭，先後披露半年報。2025年上半年，三家企業營收依次為2511.24億元、1564.94億元、973.2億元，同比增長15.58%、10.22%及-2.46%；同期歸母淨利潤分別為260.13億元、120.33億元、144.32億元，同比增長25.04%、15.59%、1.95%。在營收及淨利潤表現上，三家呈現出不同的特點：美的集團：無論規模還是增速，均遙遙領先。從營收規模看，已基本具備“以一敵二”的實力。海爾智家：營收及淨利潤增長較為穩健，同比創新高；格力電器：雖然保持著較高的利潤水平，但上半年卻出現營收下滑，利潤增幅明顯放緩。美的即將“以一敵二”據奧維雲網（AVC）全管道推總資料，2025年上半年，國內家電市場（不含3C產品）零售額達4537億元，同比增長9.2%。期內，國內家用空調行業零售量為3845萬套，同比增長15.6%，零售規模達1263億元，同比增長12.4%；國內洗衣機市場零售額476億元，同比增長11.5%；國內冰箱市場零售額 672.8 億元，同比增長3.5%；廚衛大電市場整體零售額789億元，同比增長3.9%。在“國補”發力、消費升級及價格激戰等多重因素影響下，2025年上半年，國內家電行業多品類市場一改去年蕭條、下滑的趨勢，取得了不錯的增長。但是，具體到美的、海爾智家及格力電器等家電企業的身上，各家也有著不同的表現。2025年上半年，美的集團營收2511.24億元，同比增長15.58%；歸母淨利潤260.13億元，同比增長25.04%。在營收規模上，美的集團距離海爾智家與格力電器上半年營收總和2537.33億元，僅差26.04億元。同樣，利潤總額也接近兩家之和。換句話說，美的已經基本具備了“以一敵二”的實力，在白電三巨頭中，一騎絕塵。同時，美的集團的營收及淨利潤增速，並未因為公司規模的擴張而變慢，反而是取得了比海爾智家和格力電器更高的營收和淨利潤增速。若把時間線拉長可進一步發現，自2022年上半年以來，美的集團已經連續4年保持營收和淨利潤同比遞增趨勢，增長勢頭向好。相比之下，2025年上半年，海爾智家營收1564.94億元，同比增長10.22%；歸母淨利潤120.33億元，為三家中最低，但同比增長15.59%，增長穩健。雖營收及淨利潤規模、增速均不如美的，但鑑於海爾智家僅代表海爾集團旗下家電類股業務，並未包括工業網際網路、生物醫藥等其他多元化業務，海爾智家上半年表現，也可圈可點。自2021年以來，海爾智家雖每年營收及淨利潤增速略有起伏，但並未出現同比下滑情況，且淨利增幅長期高於12%，增長穩健。相較於美的和海爾智家，格力電器則出現了較為明顯的下滑及增長放緩趨勢。具體來看，上半年，格力電器營收973.25億元，同比下滑2.46%；歸母淨利潤144.32億元，同比增長1.95%。無論規模還是增速表現，均弱於前兩家。自2021年以來，格力電器半年報營收增速開始逐年放緩，今年增速正式轉負；同期，公司淨利潤增速同樣一路下滑，如今也已經逼近轉負階段。格力“消費電器”下滑明顯具體到業務層面，今年上半年，伴隨國補放量、價格競爭加劇等因素，三巨頭中業務重合度最高的“空調”業務，出現了明顯的市場變化。其中，海爾智家空氣能源解決方案實現收入329.78億元，同比增長12.8%。相比之下，美的集團雖未直接列出空調業務營收及同比增長，但結合其空調所屬的“智能家居業務”營收表現來看，也取得了較好增長態勢。美的“智能家居業務”營收1672.00億元，同比增長13.31%。暖通空調業務作為美的該類股去年同期貢獻近一半集團營收的核心業務，增速也應該維持較高水平。與美的集團一樣，格力也未公佈上半年具體的空調業務營收。不過，格力電器空調業務所屬的“消費電器”類股期內營收762.79億元，同比下滑5.09%。結合這一類股業績表現來看，格力電器上半年空調業務的營收增速，難言樂觀。要知道，一直以來，空調業務作為格力電器核心業務類股，貢獻公司超七成營收。去年同期，格力電器空調業務更是貢獻了格力電器78.14%的營收份額。不過今年，格力電器卻一反常態地未列出空調類股營收額度。第三方監測資料也與財務資料相呼應。據奧維雲網監測資料，2025年1—7月，美的、海爾空調線下市場份額分別上漲0.42%、0.99%；格力則出現了2.21%同比下滑。線上上市場，格力電器同樣出現0.02%輕微下滑。此外，今年上半年，伴隨多數空調廠商價格激戰升級，行業均價明顯下探。奧維雲網資料顯示，二季度家用空調線上2100元以下的低端機銷量佔比首次超過 50%，中高端需求承壓。與此同時，上半年國內中央空調銷售規模同比下滑5.5%，內銷市場受項目市場乏力及房地產市場調整影響，需求持續疲軟，內銷額同比下滑10.1%。對於中高端及中央空調市場佔比較高的格力電器而言，中高端承壓和中央空調銷量下滑的大環境下，其空調業務“承壓”或許也早已註定。行業“變卷”，巨頭頻繁變陣今年以來，伴隨小米空調銷量急劇提升，同時公司喊出“年內躋身行業前三”的口號，國內空調乃至於整個家電行業“變卷”已成為不爭的事實。在年初提出“以簡化促增長”經營思路後，美的集團上半年先後兩次調整區域營運架構，進行營運中心合併和人員最佳化，大膽出清、加速出清冗餘業務，主動變革向新。今年2月，伴隨“董明珠健康家”發佈亮相，格力電器在全國範圍內先後落地董明珠健康家，以“家庭”場景為中心，串聯起公司空調以外的冰箱、洗衣機、廚電等多品類產品線，致力於擺脫“空調”標籤，讓公司的多元化發展更加立體生動。相比之下，海爾智家雖然上半年組織架構層面調整相關消息流出較少，但海爾智家及海爾集團投資併購層面動作頻頻，先後入股汽車之家、新時達電氣及匈牙利暖通管道商KLIMA KFT，不斷以資本運作擴張業務版圖。家電三巨頭外，年內海信家電、追覓科技等中大型及新銳家電企業，也分別進行了架構調整和廣泛的新業務擴張。蠶食“蛋糕”的人越來越多了。在家電行業增速放緩，品類出新變慢，產品同質化加劇的當下，卷價格、卷口碑、卷管道成了家電企業們共同的選擇。或許對於營收及淨利增速下滑的格力電器而言，適時結合市場變化調整價格策略，也不失為一種贏回市場的方式。 (新浪科技)

李想出局後，“中國最大汽車平台”又迎來了命運拐點。李想出局後，“中國最大汽車平台”又迎來了命運拐點。投資家網獲悉，近日網際網路行業傳來勁爆大消息，日活使用者超7000萬、彙集全球最多車主的汽車網際網路平台汽車之家，又被賣了。海爾集團旗下卡泰馳控股以約18億美元作價從平安手中買下43%股權。交易完成後，海爾集團將成為汽車之家實際控股股東。誰都沒想到，兩次IPO的汽車之家被賣了兩次，“保險”到“家電”，“中國最大汽車平台”路在何方？一“天天賣車、賣保險的汽車之家，自己又被賣了。”是汽車平台不賺錢還是怎麼？平安要著急出售汽車之家股權？如果從財報上看，汽車之家的境況可能不太理想。根據其發佈的財報顯示，2024年，汽車之家總營收70.4億元，同比下降2%；經調整淨利潤20.5億元，同比下滑11.5%。過去一年，汽車之家的業績不僅沒有增速，反而減速了。控股股東怎能受得了？關鍵，接棒汽車之間近十年，平安會吃虧嗎？2016年，中國網際網路曾發生一起極具爭議性的大事件，“平安接棒汽車之家”。這件事上過熱搜，各大媒體的頭版頭條。極具爭議性的點是，“李想負氣離開了他一手創立、帶到美股IPO的汽車之家。”離開汽車之家，李想曾公開發表了一篇上萬字的“回憶”長文。文中記錄著李想創業的早期及艱難時刻。提前離開的李想成立了理想汽車前身車和家，告別了他創業成名的汽車之家。當時，汽車之家並沒有因為李想的離開回歸平靜，大股東澳洲電訊退出，平安入主，對公司創始管理層進行了一輪“洗牌”宣告“平安時代正式到來”。2019年，汽車之家遭到媒體、網友強烈質疑，稱平台不再是車主“天堂”，存在“嚴重的亂收費現象”。緊接著，與汽車之家有過合作的國內汽車產業鏈頭部供應商也跳出來“抵制”。鬧得平安管理層一個個回應，“汽車之家漲價存在合理性”、“保持理智，實現雙贏”。不過，2020年全球“黑天鵝”突然襲來，暫時讓汽車之家回歸了平靜。其實，平安的想法沒那麼複雜，“買下汽車之家，就是為了保險業務。”而保險最大戶就是車險。資料顯示，截至2024年12月，中國汽車保有量約3.53億輛，車險保費收入超9130億元，佔非壽險總保費收入的54%以上。隨著新能源汽車行業崛起，車險的市場規模與空間只能越來越大。平安買下汽車之家，算是有先見之明，提前抓住新能源汽車市場的爆發趨勢。汽車之家的一大賣點便是龐大的活躍車主。根據時下最火爆AI大模型DeepSeek統計，“汽車之家目前仍是中國最大的汽車網際網路平台。”截至2025年第二季度，汽車之家移動端日活使用者已超7000萬，車主“看車、買車、用車、換車”首選汽車之家，把平台提供的資訊當做參考依據。有了足夠多的使用者，還擔心沒轉化？所以，平安想法也對，“把汽車之家使用者轉化成保險客戶”。網路客戶的獲客成本可比線下獲客低多了。此外，汽車之家的廣告業務也是一塊令人眼饞的“現金奶牛”，就問那個車企敢輕易得罪汽車之家？怎麼看平安都是“一本萬利”。二但真實情況跟平安想得有點不一樣。手握“中國最大汽車平台”，平安車險竟然不是第一。按著DeepSeek總結的資料，2025年，中國車險市場前三名分別是人保財險、平安產險、太平洋產險。其中，人保財險連續8年市場份額第一，2025年一季度保費收入692.4億元，行業市佔率32.3%。人保財險的核心競爭力是，覆蓋全國2800余個服務網點，偏遠地區可實現1小時快速響應。‌平安產險，2025年一季度保費收入517.9億元，行業市佔率24.2%。‌平安產險足足落後第一100多億元保費。可見，身為汽車之家掌舵者的平安有多尷尬。車險銷售嘴皮子快磨破了，網路車主就是不買帳。平安壓力很大，“它們明明走對了一步棋，又感覺像是走錯了。”而離開汽車之家套現的李想造車風生水起，冥冥中成了人生贏家。平安壓力大，汽車之家壓力更大。它們不僅要應對“前浪”包夾，還要面對“後浪”追擊。“字節系”懂車帝，無疑是汽車之家最大競品。在字節跳動的流量兜底下，懂車帝近年發展神速，日均短影片播放量達1.2億次。懂車帝的一大優勢是，“年輕化”。其使用者平均年齡28歲，18-25歲群體的平台停留時長是汽車之家的1.8倍，車險的消費主力軍，早就不是“老油條”了，車險客戶生態跟新能源汽車行業生態高度匹配，現在車企掙錢也是靠年輕人。18-25歲群體覆蓋的是“Z+世代”。“Z+世代”是全球資公認最大消費群體。“他們衝動，缺乏理性，對新事物保持好奇心，喜歡緊追風口與流量。”汽車行業成長至今，整體策略基本向“年輕化”聚攏，精準說，各行各業亦如是，除了老年產業，誰敢不擁抱年輕人？平安心裡明白，不會一條路走到黑。當然，平安給的邏輯是，“‌戰略聚焦核心業務”。多方資料顯示，平安已明確表示要回歸金融主業，剝離非核心資產，將資源集中到金融、醫療健康等核心領域。汽車之家雖持續盈利，但對車險、金融業務的賦能邊際遞減，且車企自建車險體系削弱了傳統險企的資料優勢。總之，平安不想繼續消耗了，它們想盡快脫手。2024年，平安就在琢磨找“接盤俠”。車險的故事三方平台講不動了，不代表其它行業講不動。2025年初，賣家電發家的海爾集團盯上了這門新生意。實際上，海爾集團最近幾年在多元化、投資等方面，對前沿科技行業做了深度佈局，這些佈局需要“橋樑”支撐。汽車之家的特性是連結全球最大風口新能源汽車，海爾集團的業務恰巧需要汽車後市場生態。一個想賣，一個想買。雙方很快達成初步合作意向。海爾集團旗下卡泰馳控股要拿下汽車之家控股權，也引發過媒體猜想。有觀點覺得，“海爾想造車”。畢竟，很多家電巨頭都嚷嚷過要造車。比如“家電網紅”格力女掌門董明珠就喊過殺入汽車行業，“做手機的造車了，家電為何不行？”最近，一家掃地機器人公司也宣佈造車，“智能產品的市場盡頭是汽車”。那麼，“接盤”汽車之家，海爾集團是賺了是虧了？三資本角度看，海爾集團賺大發了。平安收購汽車之家時，總成本約‌16億美元，公司年度營收59億元。平安投入了近十年心血，把業務較為單一汽車之家打造成了業務多元的“中國最大汽車平台”。海爾集團用18億美元直接撿了個現成的寶。但平安也賺大發了，別看交易作價僅比過去多2億美元，還增加了時間成本。可汽車之家卻在平安管理期間完成了一次資本化運作，2021年登陸港股IPO。彼時，平安控股的汽車之家“意氣風發”，搞出了媒體服務、線索服務、線上行銷，三大體系。並向外界間接證明，“它們入主汽車之家比李想時期強”。根據汽車之家3年（2018年、2019年、2020年）業績報告顯示，公司實現營收分別為72.33億元、84.2億元、86.59億元；對應淨利潤分別為28.64億元、32億元、34億元。“營收、淨利潤每年穩步增長”。平安管理層很興奮，為功勛慶賀。汽車之家港股IPO的前一個月，“平安時代的汽車之家功臣”陸敏卸任了董事長兼CEO職位，“光榮退休”。在管理汽車之家前，陸敏是平安執行董事、首席保險業務執行官。陸敏一直認為，“汽車之家的龐大車主使用者會給車險賦能”。由此，陸敏管理下的汽車之家始終把車險當作一大重點方向。陸敏退休，平安系高管龍泉接任了董事長兼CEO。陸敏把汽車之家帶出了資本高度，但也引起了合作商的不滿，出現了前面提到的“抵制”現象。“硬幣皆有兩面”，資本化讓平安在汽車之家身上賺了不少錢。至於汽車之家未來路在何方？就得看海爾集團怎麼佈局了。DeepSeek分析了海爾集團的“規劃”，“控股汽車之家主要基於其深化汽車產業生態佈局的戰略需求，通過整合線上流量入口與線下服務網路，建構內容+交易+服務三位一體的出行平台。”DeepSeek講得很詳細。一，戰略協同，補齊汽車生態閉環關鍵環節。包括‌強化線上流量入口、‌打通線下服務網路。汽車之家作為“中國最大汽車平台”，有90%以上的行業滲透率，可有效賦能海爾集團旗下卡泰馳控股的二手車交易、新能源基建等業務。卡泰馳控股已覆蓋全國40+城市的實體門店，年處理二手車超10萬輛，結合汽車之家的線上線索轉化能力，可建構“O2O協同生態”。二，業務轉型，應對汽車之家增長瓶頸。汽車之家2024年營收、淨利雙下滑，急需新資源注入。海爾集團通過卡泰馳控股的數位化營運能力，如24小時檢測+72小時交付體系，可助力其向新零售模式轉型。三，資本運作，溢價收購帶來效益。收購汽車之家控股權，等於溢價獲取汽車之家的港股、美股雙重上市資源。資源會反補海爾集團各項業務逐步爆發。對於拿下汽車之家，海爾集團回應，“不會造車”。汽車之家的作用是賦能“海爾系”。DeepSeek分析的很詳細。但汽車之家對海爾集團的價值遠不止於此。還記得文章開頭嗎？汽車之家兩次IPO，會不會三次IPO？資本市場裡早有三地上市的典型案例。當年，‌百濟神州是全球首家生物科技領域三地上市的公司，2016年上美股，2018年上港股，2021年上A股，汽車之家上了美股、港股，差個A股。車險故事顯然沒法跟“人車家”的新故事比。新能源汽車行業的賣點，慢慢由續航向自動駕駛、軟體及車內智能座艙、“彩電空調大沙發”轉移，單“彩電空調”這項便是海爾集團的超級強項，試想下，借助“中國最大汽車平台”給車主、使用者循序漸進灌輸“人車家”理念，會給海爾集團創造出一個多大的市場空間？ (投資家)

網友評論區一句話，海爾72小時造出「三筒神機」。對不起了雷軍，這次我得選海爾。01 72小時圓夢你知道嗎？常用電器或工具的誕生，往往都是因為有懶人的存在而誕生的。比如說洗衣機，公元前2000年的埃及壁畫上就出現了加水、清洗、手動脫水以及晾曬這一完整過程。而公元後的2000年+，洗衣機已經進化得十分便捷。如今，現代懶人的訴求更多了，洗衣、洗鞋、洗襪子、洗內衣，甚至還涉及到瑜伽服、羽絨服、衝鋒衣這樣的特殊品類，往往要左右開弓忙得團團轉。啥時候咱能抬抬手就讓一台機器同時幹了呢，這是個困擾很多家庭的好問題。▲圖源：官號截圖許願池的1號人物是雷軍，在萬人點贊“求”的攻勢下，一機雙滾筒分區設計的洗衣機應運而生。然而這才完成了進度條的80%。許願池的2號人物上線了。3月10日，一位網友在抖音評論區喊話海爾集團董事局主席、首席執行官周雲傑，問能否設計一款支援清洗衣物、內衣、和襪子的懶人洗衣機。▲圖源：官號截圖海爾集團回應網友稱：“周總看到這個設計啦，已讓工程師連夜開發中，期待您成為我們新品代言人。”緊接著3月11日，海爾直接官宣，Leader三筒懶人洗衣機即將上市，新品將在京東全球首發，官方宣稱“為大家解鎖三筒快淨0手洗‘懶人新紀元’”。這款“米老鼠”造型的三滾筒洗衣機，採用10.5kg+1kg+1kg三筒設計，幾乎滿足了網友的所有幻想：1.分區洗護，大桶洗外衣；小桶高溫煮洗內衣；立體刷洗鞋、襪，徹底告別手洗；2.AI防呆設計，智能識別材質，真絲與牛仔混放會觸發警報；3.離心速乾，洗鞋後2小時風乾，健身裝備+跑鞋可一鍵組合清洗。本原搜尋京東商城發現，海爾懶人滾筒洗衣機定金30元，預售價4999元，國補後價格3999元起。現在下單，預計最晚4月21日發貨。▲圖源：京東截圖網友笑稱——原來企業真能聽懂人話，明年裝修高低得來一套！據悉“懶人洗衣機”上線一周已預售8.8萬台，最快將於4月中旬進行交付。02 不當網紅周雲傑前腳有總裁出圈，後腳有產品迅速抬上，海爾要論行銷手段，真不遜於雷軍。1985年，海爾創始人張瑞敏「怒砸冰箱事件」，讓海爾品牌重視質量的形象立住；1995年，投資了幾千萬打造《海爾兄弟》動畫片，讓海爾兄弟成為一代人的童年記憶；2015年，海爾集團以「海爾」為中心，建構起包含179個微博帳號和286個微信公眾號的龐大新媒體矩陣，常駐熱點、引領話題；看多了爹味行銷，海爾樸實無華的活人感行銷，反而更能吸引當下的消費者。2025年，周雲傑與雷軍的同框互動被媒體鏡頭精準捕捉，其尷尬和拘謹與雷軍形成“反差萌”，憑藉搞笑表情和網友造梗，周雲傑的意外走紅出圈，也讓「許願池老總」的名單再添一員。▲圖源：網友製作表情包周總給人的印象一直是低調的，與其說是他不想當網紅，不如說他不習慣站在聚光燈下。對比雷軍的成功史，海爾周雲傑的經歷其實更適合普通人。周雲傑是毫無背景、毫無關系的農民出身，家中五個孩子他是唯一的男丁，最窮的時候12年沒吃過雞蛋。他曾在大學期間玩過管絃樂隊，作為華中科技大學銲接專業的學生，甚至還把難懂的5線譜改編成了機械製圖交給大家，連玩都要較真。1988年畢業，同年加入海爾，從基礎實習生崗位做起一步步轉崗升職，他給海爾的求職信上寫著“願做中國製造的螺絲釘”。周雲傑是海爾史上首個直銷員，下過基層，搞過科研，帶過團隊，接手國際市場，僅用7年時間，在29歲便成了海爾最年輕的總經理。海爾內部一直流傳著周雲傑親自盯產線、提高技術水準的小故事。比如海爾德國公司的CEO回憶，周雲傑曾因當地使用者抱怨洗衣機噪音，親自帶著分貝儀駐點實驗室三天三夜，直到現在他還保持著早8點巡場，晚10點總結的工作習慣。他所研發的156道工序卡直接把原來回購率775%的產品升到了98%。他僅用18個月的時間就打破國外技術封鎖，研發的無氟環保製冷劑冰箱也讓海爾一躍成為亞洲首家通過ISO認證的家電企業。他帶領海爾硬剛美日。在美國南卡州建廠投入生產後不久，爆出工人故意反擰螺絲破壞產品質量。周雲傑連續三個月吃住在工廠，制定了128條管理細則，直接讓“刺頭”變得老實巴交。2021年，在各個業務線淬煉了33年的周雲傑接班張瑞敏成為海爾總裁的時候，被評為「中國商業史上最平靜的權力交接」，在殘酷的商界這需要怎樣的實力不許多言。周雲傑還幹了件震驚業界的事——把6萬員工打散成4000個創客小組，這項改革直接納入了哈佛商學院的案例庫。“我要讓每個打工人都有機會當CEO。”他在內部信中寫道。海爾同事透露，他的辦公室總會放著三樣東西：游標卡尺、電路板和一本名為失控的書。在這次“表情包”事件發生後，周雲傑回應稱，自己很欣慰，有很多人不知道海爾換了領導人。能被選為千億海爾的接班人，周雲傑靠的可不是短影片，而是既能腳踏實地，又能仰望星空的能力和堅持。03 海爾的新符號海爾周雲傑這次毫不費力的走紅，本人和品牌都主打“聽勸”。起初網友調侃他人沒山中國蔥高，周雲傑欣然接受的同時反說“我很高興為山中國蔥代言”，並補充說估計很多人都比山中國蔥要矮，因為2024年的蔥王高達2.68米。前腳說著老總不當網紅，後腳品牌團隊就下場，火速自發造梗和產品聯動之餘，不忘活躍在周總的每個搞笑視訊裡，勢要送老闆出道。這位大家眼中講實幹的掌舵人，要求團隊從網友評論中挖掘創意，海爾藍V矩陣以“周總出道”為主題花式整活，海爾20餘位高管短時間內集體上線，展現了傳統製造企業少見的敏捷性。▲圖源：網友要求重映海爾兄弟面對使用者的呼聲，周雲傑前後僅用了72小時，就把《海爾兄弟》動畫片完成了高畫質重設並上架。通過人格化形象迅速拉近品牌與消費者的距離，為品牌注入了親和活力，這也展現了海爾38年積澱的使用者響應體系。隨著周雲傑的走紅，他堪稱職場晉陞的範本的履歷再次被翻閱，也印證著高管IP的爆發力，這可能比千萬廣告費更能擊穿使用者心智。員工們評論周總總是把“有沒有解決使用者痛點”掛在嘴邊，高手在民間，答案在現場，也正是這些“使用者的聲音”，點燃了傳統企業的創新引擎，成為新一代品牌的“流量密碼”。流量、事蹟豐滿其人物形象之余，反哺品牌，也讓海爾近些年的動作更加清晰了。如今，周雲傑帶領下的海爾旗下已擁有海爾智家、海爾生物、盈康生命、上海萊士、雷神科技、眾淼控股6家上市公司。若加上新時達與汽車之家，海爾系的上市公司版圖將擴展至8家，總市值超3600億元。業績上，2024年，海爾集團實現全球營收為4016億元，較2021年其接任時，增長了約700億元，年均複合增長率超5%；全球利潤總額為302億元，較2021年的約170億元增長近78%，年均增速超13%。“窮則變，變則通，通則久”，周雲傑已經成為海爾的新符號。他表示，流量退去，應當永遠保持戰戰兢兢、如履薄冰的心態，看清方向，走好腳下的每一步路。這也是製造業巨頭海爾的誠意。 (本原財經)

一款「懶人洗衣機」讓海爾迅速火爆全網。而剛剛在AWE現場，海爾洗衣機又放了一個大招。3月20日，由海爾洗衣機牽頭制定的AI直驅行業標準在AWE現場正式發佈，標誌著AI直驅作為新一代核心技術已經成熟。眾所周知，傳統洗衣機是粗放式洗衣，所有衣服基本上都是一種洗法，不會因為衣服多少而改變。而AI直驅能做到千人千面，精細化洗衣。例如，現在很多都會女性常用快洗程序洗瑜珈服，穿後立刻洗汗漬，但傳統洗衣機15分鐘洗會出現汗漬殘留而發黃。而AI直驅不間斷瞬時正反轉，有效洗淨時間可提升20%，洗淨比提升30%。再例如AI直驅洗真絲裙用90°搖籃柔洗，角度小了洗不乾淨，角度大了會摔打洗損傷面料。再例如衝鋒衣表面有一層防水塗層，很難被水浸濕、浸透，傳統洗衣機要麼傷塗層、要麼洗不乾淨，而海爾AI直驅讓衝鋒衣一直沿150度均勻翻轉洗滌，洗淨的同時還能呵護塗層。同樣還有羽絨服用120度拍拍洗不傷絨。細化顆粒度，擴大能力圈，人無我有，人有我強，AI直驅對傳統洗衣機是有代際領先和降維打擊的。 AI直驅依託直驅電機精準控制內筒轉動的每1°，又升級AI智控演算法，以微秒級的感知衣物的重量、材質、泡沫甚至衣物分佈等狀態，擬合出符合這種衣服的最佳洗滌軌跡，配合雷射無縫鑷接內筒，快洗洗得又快又乾淨，柔洗得剛剛呵護得剛剛好。那為什麼是海爾點了AI直驅的科技樹？海爾的成功絕非偶然。連續16年全球第一，唯一2次榮獲國家科技進步獎，拿下2項中國發明專利金獎，AI直驅的背後是海爾洗衣機的硬實力，它是資料、算力和演算法的技術閉環，是長期的參數資料積累、機械能力沉澱，以及軟硬體絲絲入扣的磨合…這些能否靠燒錢和砸技術來彎道超車或不可知，但海爾洗衣機從2012年推出第一台直驅洗衣機，已經走過了13年，在全球進入超4000萬使用者家庭。海爾洗衣機深耕技術，又因永遠貼著使用者需求，總能設計出直擊使用者痛點的產品。之前有使用者吐槽衣服洗完必須盡快取出來否則就容易有異味，尤其夏天特別明顯，針對這種抱怨，海爾發明風巡航科技通過主動換新風來迅速除濕、讓衣服即便隔夜取也不用擔心異味問題。今年AWE，風巡航科技不僅從洗衣機擴展到乾衣機，還升級了健康防過敏體驗，能有效去除附著在衣服上的菌蟎、花粉、絨毛、粉塵等等過敏源，獲得了業界首個醫護級的防過敏認證。結硬寨，但不打呆仗；鑽技術，但不唯技術論。這種策略確保了海爾洗衣機總能開發出打動消費者的產品，這也是能在一個較長的歷史時期內始終立於不敗之地的根本原因。既爭先，更爭滔滔不絕一部洗衣機進化史，就是一部海爾洗衣機不斷引領發展的歷史。從2002年雙動力，到2012年開啟直驅時代，再到2014年免清洗，2015年雙滾筒，2020年洗干護一體…洗衣機產業的每一次革命性突破幾乎都是海爾在引領。如果說20年前人們對洗衣機的要求是能洗就行，10年前對洗衣機的要求是洗得乾淨，那麼現在的要求就是洗的潔淨、健康、有品質。從AI直驅的快淨護衣，到風巡航升級健康防過敏，毫無疑問，海爾洗衣機又站在了時代舞台的中央。產業標準建立是更高速發展的開始，相信在海爾的牽引下洗衣機產業會就此掀起一場潔淨健康的新風暴，就像當年直驅對皮帶的進階式平替，也相信海爾會會繼續迭代精進，在技術制高點上滔滔不絕的輸出。根據奧維雲網（AVC）的資料顯示，2024年中國家電全品類（不含3C）零售額年增6.4%，這是繼2019年之後的全新記錄。具體到洗衣機領域，去年全管零售量年增7.3%，零售額年增7.6%。儘管家電及洗衣機產業的發展態勢依然向上，但在宏觀經濟承壓的背景下也面臨諸多不確定性和阻力。越是在這種背景下，越需要透過技術突破來反內卷和擴市場，當下AI科技已經全面外溢，這是一個全新的戰略支點和跳板，要麼被進化，要麼被淘汰。從這個角度來說，海爾洗衣機的突破不僅極具開創價值，因此引發AI洗衣機的革命或許才剛開始而已。 （華商韜略）