歐洲人從未像2026年這一夏這般密集地談論空調。據世界衛生組織6月28日的資料，此前一周中，歐洲已記錄到超過1300例與高溫相關的超額死亡。
一時間，空調銷售量衝至平日的千倍。這為中國有空調業務的企業提供了難得的時間窗口。海關資料顯示，2026年上半年中國對歐盟空調出口額同比上漲43.2%；6月增速進一步沖高，同比上漲72.8%。
與歐洲氣溫形成鮮明對比的是，中國品牌所面臨的冷峻形式。企業們面臨著三重壓力——國內市場的明顯收縮；成本與價格的夾擊；關稅與壁壘帶來的不確定性。
正如海爾智家股份有限公司董事長兼總裁李華剛在2026年《財富》世界500強論壇上所分享的那樣：“這確實是個逆全球化時代，今年對於家電行業來講，幾乎沒有好消息，要面對材料成本上升、關稅壓力等一系列的問題。”
2026年《財富》世界500強論壇，海爾智家股份有限公司董事長兼總裁李華剛，對話《財富》中國執行主編章勱聞。
在“外熱內冷”下，即使在複雜環境中出海難度提升，業務的全球化依然被看作是破局之路。只是，相比“全球化業務”，李華剛更願意稱之為“全球化能力”。
區別在於，前者是把中國製造的產品銷往全球；而後者是改變以中國為核心，拓展全球市場的做法，而是真正紮根全球各地市場，建立起適應東西半球的供應鏈體系，進行包括物流、採購、服務、品牌在內的整合全球資源的研發。
這樣的策略在這場酷暑中得到了驗證。歐洲為空調產品設立了新的行銷標準——例如，對綠色、降低能耗類的描述，須有具體可驗證的證據支援；因歐洲歷史建築較多，對空調的“免打孔”安裝有剛需等。
李華剛表示，“新歐洲行銷標準的出台對全球家電企業都是巨大的挑戰。用最快的速度跟上歐洲環境的要求，對我們這些跨國企業來講，也是一個巨大的挑戰。”
在論壇現場，李華剛用海爾洗衣機X11舉例，這款洗衣機是海爾快速反應的結果——比歐洲最嚴格的標準再節省70%的電能。“因為我們並不是一個團隊在一個地方做研發的。比如，這款洗衣機的結構設計是在德國紐倫堡，外觀設計在米蘭，工藝在日本，核心部件、電機在紐西蘭，再加上中國的演算法，我們全球團隊在一個平台上共創，與過去一個團隊去攻關完全是兩個概念。所以我們可以把全球資源彙集在一個點上，然後爆發出高效率。”
國內市場降溫、歐洲市場酷暑，以及隨之而來的電器出海標準的提升，幾件事情在今年的疊加，對有相關業務的中國企業而言，其實是一次結構性考試，而非“天氣紅利”。窗口期終會過去，短期爆單不等於長期份額，且海外市場的規則壁壘因地緣政治等不確定性因素影響，或會進一步抬高。
在這一過程中的沉澱才是企業真正得以穿越周期的財富。在過往的市場經驗中，“以使用者為中心”幾乎是一個會被所有企業家拿出來說的概念，但這一“通用規則”之下，如何隨市場環境更新核心，以及如何讓使用者真正感知到，才是決定競爭中勝負手的關鍵。
“今天這個時代是真正到了以使用者為中心的時代，”李華剛說，“因為使用者需求需要被關注到，使用者情緒需要被照顧，使用者需要表達，聲音會被放大。過去是自上而下的流程，由公司研發、生產、銷售，使用者購買。而今天則是要自下而上。”
李華剛在對談中將海爾的具體答案總結為四個方面。
第一，研發要做到自下而上，使用者才是最好的設計師。他舉例道，“懶人洗衣機”就是用這個思路打造的——設計三個桶，可以將襪子、內衣、外衣的清洗一次完成。海爾一度想簡單地將其命名為“三桶洗衣機”，但使用者認為，它解放了雙手，應該叫“懶人洗衣機”。
第二，是行銷方式的變化。過去的市場行銷是“拼音量”，誰的聲音大，傳播範圍廣，誰的銷量就好。而如今，使用者的決策鏈路變化了，他們不會單方面地相信企業的聲音，而是會通過人工智慧、大模型去瞭解那個品牌是最好的。因此，GEO（Generative Engine Optimization，生成引擎最佳化）就成了企業必須要關注的路徑。
第三，銷售鏈路要縮短。之前，海爾會將品牌賣給經銷商，經銷商再賣給客戶。李華剛指出，“這個過程中，至少有七次搬運，鏈路是很長的，消耗、損耗非常大。因此我們認為必須壓縮這個鏈路。”因此，現在海爾70%的商品是不經過經銷商倉庫的，而是由經銷商完成銷售後，海爾直接將產品交到客戶手中，一步到位。經銷商只保留銷售功能，其他流程全部由公司平台解決。
最後，服務使用者的方式也在發生改變。過去，使用者採購後，作為品牌方，要完成的只有電器安裝，以及必要時的維修。而如今，平台的搭建很重要，在使用者平台上隨時可以進行買賣雙方的觸達。
今夏的熱浪只是變化莫測的全球市場中一次意外的變數。能夠將隨機變數化為機遇的中國企業，都是在具體的約束中發展出來的。
李華剛在今年年度股東會上透露，海爾歐洲供應鏈重塑已於2025年完成，本土訂單響應速度提升30%。從利潤結構看，歐洲市場目前佔海爾智家整體經營利潤的比重仍然較低，體量和盈利貢獻均有較大提升空間。(財富FORTUNE)