泰國7-Eleven門店密度超日本約27%，人均門店數全球第三。這背後，是祖籍廣東汕頭的謝氏家族創辦的正大集團，及其旗下CP ALL三十餘年的深耕。
從1989年曼谷首家門店，到如今年營收1900億、門店逾1.5萬家的零售巨頭，謝氏家族以"利國、利民、利企業"為宗旨，富過三代、傳承有道，書寫了潮商跨國經營、永續發展的傳奇。
走在曼谷街頭，幾乎每隔幾百米就能看到一塊熟悉的綠橙紅招牌。對泰國人而言，7-Eleven早已不只是一間便利店，而是日常生活中隨時都能派上用場的“生活補給站”。日本消費者經濟分析師渡邊博明走訪曼谷、芭達雅約30家7-Eleven後感嘆：泰國7-Eleven的存在感比日本更強。
資料印證了這一感受。營運泰國7-Eleven的CP ALL持續展店，2025年底門店預計達1萬5945家，雖約為日本2萬1900家的七成，但泰國人口約7030萬，不到日本六成，換算後的人均門店密度反而更高，甚至比日本高出約27%。
若以人口數與門店數量計算，泰國便利商店人均門店數排名全球第三，僅次於中國台灣與韓國。更關鍵的是，7-Eleven佔泰國便利商店市場約七成，是絕對的行業主導者。
泰國7-Eleven能建立如此龐大的版圖，與三十多年持續展店密切相關。CP ALL於1988年取得泰國7-Eleven特許經營權，隔年開出首店，之後將門市大量佈局於住宅區、辦公區、學校、觀光景點及主要道路，既提高品牌能見度，也有助於商品周轉及物流配送。
這種密集布點的策略，讓7-Eleven像毛細血管一樣滲透進泰國社會的每一個角落。
與日本相比，泰國7-Eleven更強調“現做”。門市普遍提供熱食加熱、現烤三明治及飲料製作等服務，顧客結賬後由店員現場烘烤，增加即食商品的吸引力。
即使街邊攤、小吃餐車仍十分普遍，消費者仍會依需求選擇市場、攤販或便利商店。這種靈活性，讓7-Eleven在泰國競爭激烈的餐飲生態中站穩腳跟。
密集的門市網路還成為物流優勢。泰國7-Eleven透過7Delivery，消費者可向附近門市訂購餐點、飲料及日用品，再由門市快速配送；ALL ONLINE則補足實體店缺少的商品。而包含7Delivery在內的線上銷售額，佔總銷售額約11%。
這種“店倉一體”的模式，讓每一家7-Eleven都成為一個小型物流節點。
然而，泰國7-Eleven的成功，絕非單純的商業策略所能解釋。其背後站著一個龐大的商業帝國——正大集團，以及一個富過三代、祖籍汕頭的首富家族。
正大集團成立於1921年，是泰籍華人謝易初先生創辦的知名跨國企業，在泰國亦稱卜蜂集團，英文為Charoen Pokphand Group，簡稱CP Group。集團秉承“利國、利民、利企業”的三利經營宗旨，歷經105年的蓬勃發展，已從經營單一業務的“正大莊種子行”，發展成以農牧食品、批發零售、電信電視三大事業為核心，同時涉足金融、地產、製藥、機械加工等十多個行業和領域的多元化大型跨國集團公司。集團業務遍及全球100多個國家和地區，在全球有員工超過46萬人，2025年全球銷售額1114億美元。
正大集團之前身，是泰籍華人謝易初、謝少飛兄弟1921年創辦的“正大莊種子行”，卜蜂集團正式註冊時間是1953年。創辦人謝易初，原名謝進強，生於1896年，祖籍廣東省汕頭市龍湖區外砂鎮蓬中村。1922年，謝易初赴泰國謀生，後來與胞弟謝少飛始創家族百年基業。
謝易初祖上，是澄海當地的地主，他的父親是獨苗單丁，早期靠收租過日子，後來染上抽大煙之陋習，30多歲就過世了。長子謝易初在十四五歲時就挑起家庭重擔，他下面有2個弟弟謝少飛、謝少白及2個妹妹。謝少白早年赴成都求學，因而二弟謝少飛成了謝易初創業的左膀右臂，並成為卜蜂集團的二位創始人。
宗祠，是海外潮汕人記住鄉愁的心靈聖地。正大謝氏家族祖祠——外砂謝氏大宗祠，位於汕頭龍湖區外砂鎮蓬中村，堂號“永思堂”。在宗祠裡，有“僑領之英”館，陳列謝易初家族相關事蹟照片。另外，宗祠亦有“寶樹增光”、“光宗耀祖”等館。
鄉親、宗親、家親，“三親”構成了潮汕人親情觀念，在泰國，外砂謝氏家族成員亦成立了家族會。
正大集團第二代領導人謝正民、謝大民、謝中民、謝國民四兄弟及姐妹，均出生於泰國，父親謝易初給每個孩子起了中國名字，第一個字連起來念就是“正大中國”，有追根溯源之深意。謝氏家族幾代人，都有一顆“中國心”。
謝氏家族之所以能百年基業長青，在於傳承有道。謝氏二代接班時，遵循長子繼承傳統，並輔以兄弟接力。創業第一代謝易初、謝少飛經營後，先是交予謝易初長子謝正民主舵，後來大哥又將權力棒交予四弟謝國民，謝國民接班時，是1970年，時年31歲。在謝國民任上，正大集團步入一個鼎盛時代。
在謝國民這裡，在傳承佈局上他又完成了三件大事：其一，順利完成“新老接棒”，1987年正大集團擠進"世界500強"，不斷多元化開拓，成為知名跨國企業。期間，謝國民作出了一個重大決策，將資本和經營分開，將所有權、經營權分開，引導正大集團進入現代企業制度。資本和經營分開，原則上“管資本”，即不具體干預日常經營管理。其有二大好處：一是利於引入職業經理人機制，二是利於家族企業內部治理及傳承，避免內鬥紛爭。
其二，是大舉投資中國。正大集團進入中國最早時間是1979年，其在深圳設立的合資企業，領改革開放之先。在中國，謝氏家族正大集團在包括農業、農產品，也包括食品安全和消費升級及醫藥等多元領域都做得非常成功，也樹立了良好的企業形象及口碑。秉持“愛是正大無私奉獻”，正大集團無論是項目投資、事業發展，以及公益慈善都體現了強烈的社會責任感。
其三，是“壯士斷腕”。亞洲金融危機之後，當時正大集團也難免受影響波及，業績一度斷崖式下墜。謝國民果斷處置，壯士斷腕，他一方面減少公司開支，開源節流，另一面出售蓮花超市等旗下企業股權。
2017年，謝國民正式卸任集團職務，改掛任正大集團“資深董事長”，並將家族第三代謝吉人、謝鎔仁等推向舞台，形成一種家族新世代的協作接班狀態。謝國民除了自己培養之外，也請資深高管為師“傳幫帶”。謝國民曾說：應當把孩子放在師傅的腳邊，而不是立刻讓他們做老闆。
比如，正大集團副董事長羅家順，是謝國民女婿，曾主管地產板塊。當年謝吉人從弟弟謝漢人手中接管卜蜂蓮花時，也包括涉足房地產、傳媒業時，羅家順曾擔當起姐夫教小舅子之任務。“傳幫帶”，是接班人訓練的路徑之一。謝國民讓家族第三代接班時，通常會選出一位強有力的專業人才出任董事長，給自己人一定的外來壓力。
正大謝氏家族傳承有道，另一個成功秘笈，就是勇於在接班中創業。謝國民有三子二女，對於子女代際交接棒，他也與父兄一樣，對子女不計長幼之分。長子謝吉人、次子謝銘鑫與三子謝鎔仁，都各有一片天，分工協作。
如果從謝正民之子，正大集團資深董事長謝國民之侄，也就是正大集團資深副董事長謝炳，正大謝氏家族已“富過四代”了。謝炳、鄭翔玲的一對兒女，已掌舵家族旗下公司，年紀輕輕已是獨當一面。
2026福布斯泰國富豪榜上，謝國民與其謝兄弟及家族上榜身家366億美元，排名第二，僅次於紅牛許書恩家族；而在多年前，謝氏家族曾蟬聯泰國首富之桂冠。
百年卜蜂基業長青，富過四代傳承典範。正大謝氏家族幾代人，都有一顆“中國心”。鑄造百年企業，將一個家族企業長久傳承下去，靠什麼動力？
家和萬事興，靠的就是團結，靠的是超凡的家族凝聚力。無論是正大謝氏第一代謝易初兄弟，第二代謝國民四兄弟，乃至家族第三代的謝炳、謝吉人、謝鎔仁等，再到其接班有成的家族第四代新生力量；正大謝家除了有艱苦拚搏的全球潮人成功共性，也有一家人同心協力、共同拚搏的鮮明特徵。
由於正大集團是多元化經營，目前其家族成員分佈於旗下各大產業及不同業務事業體，呈現“分工分業不分家”傳承模式。家族治理，制度為先，股權架構是一個家族企業治理之核心，謝氏家族彼此相互投資、參股或者加入管理團隊，形成了一個相互協作的家族企業群，在強大家族凝聚力、向心力作用下，合力共推家族事業前行。
從曼谷街頭隨處可見的7-Eleven，到年營收1900億元的CP ALL，再到全球銷售額超千億美元的正大集團，謝氏家族用百年時間，書寫了一部潮商跨國經營的傳奇。這部傳奇的背後，是“利國、利民、利企業”的經營宗旨，是“傳幫帶”的傳承智慧，是“分工分業不分家”的家族治理，更是那顆永不褪色的“中國心”。
泰國7-Eleven為何暴多？答案不僅在於商業策略的成功，更在於一個富過三代、傳承有道、永續發展的首富之家，用百年基業為支撐，將"便利"二字刻進了泰國社會的肌理之中。 (一波說商業實驗室)