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一流高手，有8個特質! 巴菲特最推崇的8大企業家特質
一家企業的CEO有多重要？
對企業本身，CEO直接決定了這家企業能做多大、走多遠、上多高；
對投資者來說，被投企業的CEO直接影響著投資的成敗；
而對職場人來說，碰到的老闆是否優秀，格局是否大，可能直接決定了一個人未來的職業發展。
因此，我們今天所要探討的是一個廣普性話題——好CEO擁有什麼樣的特質？
這些特質並非全部與生俱來，也不限於孤立的個人，而是好CEO在面對組織、環境、趨勢甚至失敗時磨練而來的。
前不久，在正和島特別策劃系列直播“十日談：生意與生活”第5期中，我們邀請到了金融投資家、北京金石致遠投資公司CEO楊天南和湛廬文化創始人、董事長韓焱，就“好CEO有什麼特點？”這一主題展開了深度探討。
在兩位的精彩分享與交流中，好CEO的種種特質逐漸浮現在了我們眼前。
以下為本次直播對話精編，內容有所刪減，希望對諸位有所啟發。
嘉賓：楊天南金融投資家、北京金石致遠投資公司CEO
韓焱湛廬文化創始人、董事長
主持：林定忠正和島副總編
編輯：於啟章
來源：正和島
01 好CEO，特立獨行
林定忠：第一個問題想跟韓總聊一下。
鑄劍大師歐冶子十年磨一劍，煉就了湛盧劍，湛廬文化的名字據說就是來源於此，其實好企業的CEO也像湛盧劍一樣，很多都是十年磨礪出。
您本人作為成功的企業創始人，依據您的經歷和了解，一個優秀的企業CEO應該具備哪些品質？
韓焱：這個問題特別好。
這些年我出版了很多優秀企業家的書籍，還跟很多企業家親身打過交道，其實真的會發現成功的人擁有一些共同的品質，或者說共性的。我挑3點個人認為最重要的來講一下。
1. 強大的學習力
我看到所有偉大的企業家或者CEO，他們都有終身學習的習慣。
儘管接觸過程中我能感受到他們的頭腦已經非常好了，但他們每個人都會強調：
靠自己現在的知識和認知還不能走得更遠，必須不斷學習、不斷迭代，才有機會不被這個時代淘汰，進而站在時代的潮頭。這是我體會最深的。
2. 對人感興趣
第二個共性是，我感知到這些偉大的CEO都對人感興趣。不僅是對知識和智慧感興趣，且會對人感興趣。
這點其實非常重要。比如要打造一個爆款產品，不關心用戶的話，這個產品就沒法成功。
同時，他們作為CEO，如果不能體察組織當中人的情況，不了解自己的組織當中存在著一些什麼樣的問題，看不到同事身上一些顯而易見的痛點，那就沒辦法滿足員工的需求，也沒辦法去不斷優化組織的流程，讓組織運轉越來越高效。
3. 強烈的好奇心
第三個共性就是對這個世界有強烈的好奇心。
他們一直想了解這個世界到底發生了什麼，想看看自己做的這些事能給世界帶來哪些改變，以及做哪些事能帶來更大的改變。
如果說前兩個共性“強大的學習力”和“對人感興趣”共同決定了一個CEO能否取得成功，那麼最後這個共性“強烈的好奇心”，我認為決定了一個CEO成功的上限。
偉大的CEO在這三點之外一定還有很多其他的優秀共性，但這三點是我認為最重要的。
林定忠：我們看到湛廬文化新出了威廉·桑代克寫的《巴菲特最推崇的8大企業家特質》，其中特別提到，巴菲特推崇的是特立獨行的企業家，這種“特立獨行”是指什麼？能給中國的商業決策者提供什麼借鑒意義？
韓焱：是的，《巴菲特最推崇的8大企業家特質》這本書是我們跟天南總最近合作的。
之所以說巴菲特推崇的企業家特立獨行，是因為這本書一上來就提到，巴菲特所認為的偉大的企業家不同於以往認知。
我們一般會想到知名度最高的那幾位，比如史蒂夫·喬布斯、傑克·韋爾奇，以前的郭士納，或者現在的埃隆·馬斯克。
但巴菲特是個投資人，他會看企業和企業家一些很實在的方面，因此他提出；
我們看一個CEO是否偉大，不應該看絕對回報率，而應該看相對回報率，不能孤立看一個企業家的業績如何，還應該對比跟他同期的企業家表現如何，同時也要考慮不同時期的市場表現。
比如這本書裡列出來的8位企業家和韋爾奇、喬布斯比，都不能算是商業明星，但他們帶來的平均回報，超過了他們那個時代標準普爾指數的20倍。對比之下，韋爾奇帶來的回報率是當時標準普爾指數的3.3倍。
這意味著， 這些人擁有穿越週期去實現超高回報率的能力，如果這些人所具備的特質不能被認為是偉大的特質，那我們還能定義誰呢？
這本書就是對這8位偉大企業家的故事進行了介紹，然後把每一位企業家身上一種突出的特質放大，來跟大家做分析。
這些特質都非常非常落地，比如注重效率、聚焦資本配置、如何高效運用槓桿、如何勇於逆向而行、如何運用自己的數據思維、永遠關注現金流等，一共講了8個巴菲特特別推崇的企業家特質。
它們分別為：
1. 效率決定生死
2. 聚焦資本配置
3. 綁定股東利益
4. 高效運用槓桿
5. 勇於逆向前行
6. 數據思維制勝
7. 永遠關注現金流
8. 首席執行官就是首席投資官
其中給我印象最深的有兩條：
1. 對內的管理
在企業的內部，巴菲特認為不能片面追求效率。
比如我們只注重KPI考核，只強調管理和效率，就會抑制員工的創造性和積極性。
書裡面就講到大都會廣播公司，可能大家現在已經不太了解了，但看這個故事依然能獲得很多啟發。
大都會廣播公司的CEO叫湯姆·墨菲（Tom Murphy），他用一個極端去中心化的管理模式，對團隊進行了充分授權，在當時非常先進。
他們相當於我們現在說的內容製作公司，這樣做就使得團隊能夠充分發揮自己的創造力，打造出了當時在黃金時段收視率第一的好節目。
那時跟他們對打的是電視巨頭哥倫比亞廣播公司。哥倫比亞廣播公司就是典型的中心化模式，光是總裁和副總裁加起來就有42人，所有的業務決策幾乎都要讓總部來決定。
兩相比較就能發現大不同。書裡把哥倫比亞廣播公司比喻為當時的大船，把大都會廣播公司比喻成那個時代行業裡的皮划艇。但就是這個皮划艇，沒過多久就打敗了大船。
所以書裡這個故事就在講，我們一定要想盡辦法去提升組織的效率，但不是依賴KPI考核等中心化的方式。我們需要不斷去變革，通過充分授權激發員工的內驅力，提高組織效率。
我想這一條是每一位CEO都想去達到的。
2. 對外的視野
除了對內的管理，我覺得還有很重要的一點，就是去擴大自己對外的視野，讓自己擁有一種超越產業，面向更廣闊世界的洞察力。
書裡講到大眾影院公司的CEO迪克·史密斯（Dick Smith），他開創了一種輕資產運營的擴張方式，把建好的影院賣給投資人，然後再從投資人手裡租回影院的經營權，創造了一種售出租回的方式。
這個方式最重要的點在哪兒呢？就是讓CEO手裡有充足的資金用來革新自己的業務，尤其是遇到不好的市場環境時，能夠讓企業扛過艱難的時局，有足夠的資金生存下來。
這個書裡還講到了“報業女王”、《華盛頓郵報》CEO凱瑟琳·格雷厄姆。她剛剛接手《華盛頓郵報》沒多久，經濟環境就轉向蕭條了，同行們開始大量低價拋售資產。
凱瑟琳那個時候做了一個逆勢而為的動作，開始買入，她買了很多電視台，移動通信公司，還有教育公司，跨了好幾個產業。
大家都說這個人瘋了吧，這個人會不會經營公司，接手了老公的產業以後就亂搞。但後來，事實證明她是對的，這些新業務為她創造了公司一半的收入和利潤。
這個書裡還有很多這樣的故事，這些CEO都有一個很廣闊的全局視野，向外看的同時，他們自己的視野又帶來了超凡的判斷力和決策力。
其實所有這些能力都是讓他們能夠贏得超越標準普爾指數20倍收益的最主要原因。
回應一下我前面提到的，這本書裡也反复在印證，偉大的CEO所擁有的共性都建立在對世界持續的好奇心上。因為有這種好奇心，他們才有動力不斷去探索，去拓展自己經營能力的邊界。
02 跟“壞人”，做不成好生意
林定忠：韓總剛才提到了巴菲特作為投資人，以獨特的視角列出了一些他所推崇的CEO特質，這不僅對企業家很有啟發性，對於投資者也具有參考意義，因為我們知道投資界有一個共識——投資就是投人。
下面想請楊總來分享一下，結合您的投資實踐，CEO的個人品質對於企業和商業來說為什麼如此重要？
楊天南：我記得翻譯《巴菲特之道》時，裡面有一句話很直接，也很適合這個問題。巴菲特說：這輩子從來沒有遇見過跟壞人打交道能做成好生意的。
這個事情我們就不再驗證了，年齡到中年以上的人估計都有自己的親身經歷，一想是有這個道理。所以我覺得所有CEO特質加起來，用中國的成語來講，實際就是德才兼備。
德可以分成很多層面和內容，包含素質、特質、品質，才也可以分成天賦和不斷習得的才能，包括持續進化、與時俱進、不斷學習等。
這麼多年過來，我個人覺得企業家是一個國家和社會非常重要的力量，因為他們只有滿足了某種社會需求，或者更多種社會需求，才有可能成功，這是社會進步一個很大的動力。
在這個見證的過程中，我們會發現有一點特別可惜，就是在這些最終失敗或者消失的企業中，只有一小部分是因為決策者的才能有限，更多是方向或心術不正導致的失敗。
甚至我們今天所謂的打引號或者不打引號的壞人，我客觀地講他們是很有能力的。
舉個例子。大概8年前的時候，我一個同學在內蒙古當地抓到一個非法集資的老太太。這個老太太60歲，文化水平小學畢業，非法集資多少錢呢？30多億元。
當時大家就感慨，我們老老實實幹這麼多年都沒有乾到這麼多錢，這個老太太是怎麼做到的呢？
後來有水平的人總結了一下，答案是：你老老實實乾一輩子，人家想的是過把癮就死。你們想的不一樣，導致生意模式也不太一樣。
所以我們受教育、讀經典，一個很重要的特質是學會長期主義，不能想著過把癮就死了。
如果一個企業今天用不太好的手段賺到了錢，哪怕它合法，還是有後患的。尤其是等到經濟放緩、股市下行、競爭激烈的時候，高樓大廈可能瞬間就傾倒了。
在這種大勢中我們就會發現，有一種成本，人往前衝的時候很少考慮到後續埋的雷——這叫隱患，這種成本叫後續成本。
一個企業在往前走的時候也一樣，走的過程中埋了很多雷和後續成本，就算未來回過頭想應對都難，最後把自己拖垮了。
所以，德才兼備是每一個CEO都要考慮的事情，有機會還要影響身邊的人一起追求這個目標。當然這不能作為一個靜態呆板的標準，人不可能一夕之間達到某種很高的境界，都是需要過程和磨練的，重要的是有所意識和追求。
03 做企業，要對科技有敬畏、有耐心
韓焱：我來挑戰一下楊總，因為大家都知道他是一個投資的專家，我就拿科技的問題來挑戰一下。
湛廬很關注科技趨勢，最近這些年我們兩大類科技書籍輸出的比較多，一個是人工智能的發展，另外一個就是元宇宙的發展，這可能是未來最大的兩股技術趨勢，會給我們的工作和生活方式帶來巨大的影響。
技術用好了就能夠給我們賦能，用不好就會給我們帶來很大的衝擊，所以它是一個雙刃劍。我想問楊老師，您怎麼看待技術發展和技術進步對投資和管理的影響？
楊天南：有關這個問題，韓老師和林老師恐怕各自有各自的答案，我們都在摸索中前進。
我個人來看，技術的進步和推進一直都會伴隨人類發展，並不只有我們這一代人遇到了，以前的人也一樣。
現在我們討論技術進步的風險，大家都聚焦於機器有了思維會不會把人類幹掉，但從投資的角度看，技術進步對於資本的傷害，是絕大多數技術進步，最後沒法成功商業化，這實際上是更大的威脅，意味著95%甚至99%都是沉沒成本。
好比我們投入了很多在一個技術上，結果世界繞了個彎就過去了，不需要我們花費時間和精力，這從投資角度來說是更大的一個風險。
在這方面，巴菲特對於投資科技的解讀和看法很值得參考。
很多年以來，巴菲特說，人類發射衛星、火箭，人都登上月球了，這些當然是科技，我們對這樣的事情表示歡迎，起立為他們鼓掌，因為這些技術進步推動人類社會的發展，為人類造福。但如果叫我們去投資這個事，我們就暫時先不干了。
與此同時，巴菲特投了100多億美元到IBM不算很成功，後來買蘋果公司卻大獲全勝，創造了人類有史以來單隻股票盈利最多的投資案例，最近雖然跌了，但年初的時候一支股票也賺了1300多億美金，這是從來沒有過的。
巴菲特的厲害就在於：
第一，他與時俱進。
巴菲特並沒有說我年紀大了，我已經很有錢了，我就躺平了。他這麼大年紀還在堅持做投資，這是很了不起的事情。
比如，巴菲特快60歲時開始投資可口可樂，那些股票10年後賺了100億美元。我好像從來很少見到哪個人在快60歲時才開始播一顆種子，等它以後發芽。
今天我們說更大的案例實際上是蘋果，他什麼時候開始投資？65歲。結果巴菲特92歲的時候，賬面賺了1000多億美元。
第二，他有驚人的耐心。
上述兩個特質其實也能體現出巴菲特的耐心，但更突出的是，他在80歲投資IBM的時候，整體陷於失利，相當於事實告訴他“你看走眼了”，這也是一種打擊。那段時間甚至很多人嘲諷他，他還能保持耐心，我覺得是不簡單的事情。
我們要認識到，這就是一個不確定的世界，技術進步只是其中一個風險因素。
這種時候，企業家也好，普通人也好，都要對這個不確定保持敬畏感，並以此驅動自己去與時俱進。與此同時，要對所有的科技和變化保持耐心，因為亂來的話會受到反噬。
04 應對寒冬，至少挺3年
楊天南：我這邊也有一個問題想問韓總。其實剛才聊技術進步的風險，我們提到了不確定性。對於這種不確定性，首先肯定要有直面的勇氣，但勇氣之後還要有對策，企業才能走下去。
我記得您提到過一個事情，說你們CEO高管一起討論過，再寒的寒冬湛廬也要留下儲備，就是應對寒冬的現金，至少挺3年。這句話我印像很深刻，能不能跟我們展開分享一下。
韓焱：對，這其實是受稻盛和夫的影響。
我們很早就做了稻盛和夫的書，像《在蕭條中飛躍的大智慧》、《干法》這些書的版權之前都是在我們手裡。
不過大家都知道國外的這些版權是有期限的，如果到期了有競爭對手出更高的價錢，這本書就會到別家去出。這種情況湛廬一般不搶，跟投資是一樣的，如果我們覺得已經非理性了，我們就不要了。
在出稻盛和夫先生的書時，我們自己也非常受益，裡面曾經講到一點非常非常重要，我們的CEO就學習到了：
有人說我們一定要研究怎麼把現金的槓桿用得足、用得好、用得大，來讓企業的規模變得更大，稻盛和夫說我不信這個，我就是覺得企業會遇到各種各樣的問題，遇到各種各樣的不確定性，所以我要是想保證企業能夠一直生存下去，我就要有一個安全邊界，我要留有足夠的現金。
湛廬也學習了這一點，我們希望留出的現金是在沒有收入的情況下，企業也能維持三年。
所以我覺得我們CEO做得特別好，新冠肺炎疫情到現在，依然存在很多不確定性，但我們確實沒有裁一個人，也沒有減薪，就是正常在按照發展速度該招人招人，該汰換就去做汰換和調整。
這其實都是我們在跟世界上偉大的企業家學習的過程當中，自己的一些收穫。
剛才楊總問我怎麼能夠讓自己在面對不確定性的時候還要有一些方法，去應對有可能出現的不利局面。我覺得最可怕的，其實是大家都怕自己做出的決策雪上加霜，會面臨更多的失敗等。
我會覺得不管是熊市、牛市，不管是經濟在哪個週期，或者你的行業在哪個週期，你的企業在哪個週期，都沒有辦法去避免這種不確定性，因此你所能做的就是讓自己拿出一種面對不確定性甚至是失敗的心態。
然後做法也很重要。奈飛的書《奈飛文化手冊》裡面講到過一個例子特別好，就是哈斯廷斯面對一個巨大失敗及時糾錯的案例。
當時奈飛DVD郵寄到家這個業務已經做得市場很大了，但哈斯廷斯聽說有一項新的技術，也就是流媒體技術出現，覺得也要去擁抱新技術，也想上流媒體。
於是他就說，我乾脆發展兩個吧，一個是DVD郵寄到家業務，它很成熟了，我不想丟掉。對於流媒體，我就再開一個服務，讓用戶為這兩種服務分別去付費。
結果這個方案推出來後一下子就遭遇困境，他沒有想到的是用戶不買賬。
客戶說為什麼啊，你推出這兩個服務我不知道該選哪個了，這讓我感到很迷惑，最後引發了非常大的反彈，幾百萬個用戶一下子流失了。同時，奈飛作為上市公司，股價一下跌了75%。
那麼，哈斯廷斯面對這個失敗是怎麼做的？
他馬上就發了一個郵件給所有訂閱用戶，說這都是我的問題，是我搞砸了，我沒有在給大家充分解釋之前就把會員計劃給變更了，所以立馬就改。
於是哈斯廷斯馬上行動，改變了自己的方針，做了一個豪賭，認定未來一定是走向流媒體的，最後調整了自己的動作。
當時就因為他敢於接受失敗，敢於做出自己的選擇，所以今天他才能在世界上成為最大的流媒體業務提供者，有2億多個用戶，市值超過2000億美元。
我會覺得，面對失敗，面對不確定性，要勇於承擔和做出自己的選擇。該選的時候，或者說該賭的時候，還是要去賭，這一點要堅定不移，我覺得這是很重要的。
第二個，面對不確定性的時候，就算有了一些失敗，也不要輕易地把它完全定義為失敗，相反應該創造一些場合，把這個失敗分享出來，也許你認定的失敗反而是另外一個機會。
即時貼的例子大家都可能聽過，原來3M公司要發明一種膠水，結果做出來發現這種膠水一點兒都不黏。
沒想到拿出來一分享，大家就說這個東西不黏正好，我們就想要一個不黏的去做小標籤。類似的例子特別特別多。
我上回跟楊老師也說到，我特別喜歡荷蘭的企業，荷蘭的很多企業被低估了，大家應該去關注關注。
比如荷蘭有一家化工和醫藥公司叫帝斯曼，這家公司就建了一個失敗大廳，專門在那兒給他們失敗的項目舉行葬禮。
有一次他們正在給失敗的項目辦葬禮，讓員工來分析最近有一個什麼東西做失敗了，其中一個工程師就說：
我做了一種玻璃塗層，這個塗層可以吸收光裡面的所有光子，於是這個玻璃看起來就像空氣一樣，完全透明沒有反射。
但是我失敗了，因為現在只有博物館用來放在他們的畫和展品前面，顯得非常通透。可是如果只有博物館用，我的這個成本沒法降下來，不可持續，所以在這兒為我的項目舉行葬禮。
但他說的同時，另外一個單位的技術人員就說：
我很感興趣，如果這個塗層能用在我們正在研發的太陽能電池板上，就能夠吸收更多光子，我這個太陽能電池板的效率就更高了。
最後他們真的用了這種塗層，塗層一裝上，太陽能電池板功率提高了兩倍。至今這個塗層都是世界各地太陽能電池板上用得最多的，佔了非常大的市場份額。
因此，不管你遇到了怎樣的不確定性，帶來了一些什麼樣的失敗，如果你有接受失敗的勇氣和心態，同時又有在適合的範圍中去分享自己的失敗的勇氣，很有可能你就把失敗轉變成機遇了。
失敗也能造就未來巨大的商業機會。