“我們對中國非常高興。”
2026年10月7日，西班牙巴塞隆納，在法可賽（Ficosa）的一間會議室裡，聽完軒轅同學校長、世界新汽車技術合作生態協會理事長賈可的介紹後，哈維爾·普約爾·阿蒂加斯（Javier Pujol Artigas）用這句話打破了拘謹。
這聽上去不像一家歐洲汽車供應商談論潛在競爭者時慣用的開場白。
普約爾是法可賽首席執行長。自2025年7月起，他開始擔任西班牙汽車供應商協會（SERNAUTO）主席。他所代表的西班牙汽車零部件產業包括超過1000家企業，年營業額超過400億歐元，提供20多萬個直接就業崗位。
因此，當他說中國技術已經領先時，這不只是一名企業經營者對潛在合作夥伴的恭維，也是歐洲汽車供應鏈內部一個具有政策份量的判斷。
普約爾說，中國擁有的不只是“屬於現在的技術”，還有“屬於未來的技術”。中國汽車進入歐洲，也不是從廉價產品開始逐步向上，而是直接從電驅、功率電子、智能顯示、攝影機和感測器融合等高端領域發起進攻。
“中國領先歐洲很多年，簡直是光年。”
不過，同一個普約爾很快又對單純從中國進口汽車作出了截然不同的判斷。
“這條路走不通。”
他擔心的不是中國汽車來不來，而是以什麼方式來。如果中國整車企業把自己的全部供應商帶到歐洲，把技術和利潤留在封閉體系內，在當地沒有創造足夠的製造、就業和商業活動，卻希望歐洲消費者買車，社會和政治反彈就不可避免。
普約爾相信中國汽車會贏。但他認為，越接近勝利，中國企業越不能只依靠自己的體量。
理解普約爾為什麼一面讚賞中國技術，一面要求中國企業分享價值，需要回到法可賽的創業史。
這段家族史看似是訪談的岔題，實際上是整場談話的鑰匙。
法可賽創立於1949年，最初名為Pujol y Tarragó。普約爾說，提出創業的是他的父親，當時只有15歲，已經在一家生產汽車機械拉索的企業工作。
那是一個封閉、貧窮、缺少工業基礎的西班牙。他甚至把當時的西班牙比作今天的古巴。
拉索最難生產的部分，是用車床加工末端的金屬件。工廠裡掌握這門技術的工人，經常受到下午喝醉後來工廠發火的老闆責罵。一次衝突中，這名年輕人站出來維護技術工人，兩個人一起被解僱。
回家以後，他對父親說，他們可以把這門生意做得比原來的老闆更好。他負責商業和銷售，技術工人負責最難的生產環節。後來，這名技術工人又娶了他的妹妹，商業夥伴由此成為家人。
公司最初只生產售後市場使用的機械拉索。隨著西班牙本土汽車企業西亞特（SEAT）建立，以及雷諾等外國汽車企業在西班牙設廠，法可賽逐漸從售後市場轉向整車配套。
法可賽當時缺少油箱蓋、車窗升降器、門鎖和後視鏡等產品的技術，於是同多家德國企業成立合資公司。許多本地合資實體由法可賽持股51%。
德國夥伴提供產品技術，法可賽處理西班牙市場、客戶關係、語言文化和行政事務。對當時的德國企業來說，到西班牙投資仍相當陌生。現場講述者形容，那種感覺“有點像去非洲中部工作”。
合作並不總是平等。
多年之後，在一次後視鏡業務談判中，德國夥伴表現出明顯的優越感，甚至對法可賽說：“你們什麼都不是。”
法可賽隨後買下對方所持股份，保住後視鏡業務，並開始同昔日的老師直接競爭。現場人員稱，法可賽後來成為全球三家主要後視鏡供應商之一。
法可賽還曾與德國汽車進入與身份授權系統供應商霍富（Huf）成立50∶50合資企業。霍富的核心產品包括汽車鎖具、車門把手、遙控鑰匙、無鑰匙進入和數字鑰匙等系統。
這項合作始於1983年。經過27年合作，霍富在2010年買下法可賽所持的50%股份，取得西班牙和葡萄牙合資業務的全部權益。
合作期間，西班牙工廠最初只是服務當地的SEAT、大眾和雷諾，後來開始向法國乃至德國反向供貨，為大眾、標緻和雷諾等企業生產產品。
現場人員講過一個頗具象徵意味的例子。德方曾把一項產品放在英國生產，結果質量和成本都出現問題。轉到西班牙以後，法可賽解決了質量問題，又降低了成本，幾乎“把產品變成了金子”。
新的矛盾隨即出現：德方必須把合資企業一半的利潤分給西班牙夥伴。
西班牙當年面對德國技術優勢的處境，與今天歐洲面對中國電動化和智能化技術衝擊的處境，並不完全相同，卻有著明顯的鏡像關係。
法可賽本身就是一家歐洲本土企業通過合資、學習、生產改進，最終擺脫技術依賴並成為全球競爭者的活化石。
這也解釋了普約爾為什麼如此理解歐洲今天的恐懼。他不僅懂中國正在變成什麼，也記得法可賽當年作為弱者時是什麼樣子。
今天的法可賽已經不再是一家傳統機械零部件公司。
其最大業務類股是視覺系統。除了普通後視鏡，公司還生產攝影機、電子控制單元，以及利用攝影機和車內螢幕替代外後視鏡的數字系統。
法可賽為奧迪e-tron提供了量產數字外後視系統，隨後又為本田Honda e提供相關產品。公司在摩洛哥設有攝影機工廠，在中國太倉也生產視覺產品，為蔚來和小米等客戶供貨。
汽車攝影機越來越多，鏡頭清潔也成為一門新生意。法可賽把原來用於雨刮器和車燈的儲液罐、水泵技術，延伸到自動駕駛所需的攝影機和感測器清潔系統。
公司還擁有電動車功率電子業務、大型測試實驗室、座椅調節系統和自己的電子錶面貼裝生產線。傳統後視鏡生意正在變成由攝影機、感測器、軟體和電子控製器組成的汽車“眼睛”。
這種轉型讓法可賽既直接感受到中國競爭，也有理由主動尋找中國夥伴。
法可賽2002年進入中國，2006年設立自有子公司和工程中心，2015年瀋陽工廠投入營運。公司目前在太倉、重慶、瀋陽和上海設有實體。
普約爾說，法可賽在中國約有850名員工，服務大約10至12家中國整車企業。太倉基地生產外後視鏡、攝影機和面向中國市場的電池管理系統。
2018年，法可賽獲得五項面向中國市場的電池管理系統合同，總額超過2億歐元。相關產品在西班牙研發，在太倉生產。
普約爾說，法可賽並不是無差別追逐所有客戶，而是在選擇那些可能成為中國汽車市場未來“整合者”的企業。
他的判斷是，中國市場雖然增長迅速，卻過於擁擠。許多整車企業和供應商尚未盈利，價格戰不可能無限持續。下一步將是行業整合以及更大規模的國際化。
這些企業具備國際化能力，是因為它們不再依靠廉價產品敲門。
“中國汽車不是從低端進入歐洲，而是從高端進入。”普約爾說。
他列舉了電動車動力總成、功率電子，以及螢幕、攝影機、雷達、感測器和艙內監測系統的融合。德國汽車工業長期控制傳統燃油車和豪華車的高端技術，現在中國企業恰恰從這一位置發起競爭。
普約爾用“令人驚嘆”形容中國汽車的技術和質量。
法可賽的應對方式很現實：在仍有優勢的領域繼續競爭，在中國已經明顯領先的領域尋找合作夥伴。
過去12個月，法可賽接待了大量中國整車廠和供應商。普約爾稱，公司已經與兩家技術互補的中國企業簽署諒解備忘錄，並在同二十多家公司討論合作，內容包括合同製造、合資和其他進入歐洲的方式。
法可賽希望成為中國企業登陸歐洲的“安全落腳點”。
賈可向普約爾提出了核心問題：中國整車企業會以多大規模進入歐洲，法可賽又準備在其中扮演什麼角色？
普約爾用一塊蛋糕作比喻。
“你看到這裡有一塊蛋糕。今天這塊蛋糕不是你的，但你可以把整塊都拿走。中國也可以試圖把歐洲這塊蛋糕整個拿走。”
他停頓了一下，又說：“我不認為中國會這麼做。”
在普約爾看來，一種糟糕的進入方式，是中國整車廠把自己的全部供應商帶來，把技術完全留在內部，在歐洲不創造足夠的經濟活動，卻要求歐洲消費者購買中國汽車。
這相當於一塊蛋糕都不分給歐洲汽車產業。它會讓大量歐洲人失去工作，也會迅速把商業競爭轉化為政治問題。
更好的方式，是讓未來的客戶——歐洲公民——也分到蛋糕。
中國企業可以建設自己的工廠，可以利用歐洲已有工廠，也可以同當地企業成立合資公司。關鍵不只是增加一條裝配線，而是創造汽車產業通常能夠提供的“優質就業”。
普約爾提到利納雷斯、巴塞隆納、瓦倫西亞和薩拉戈薩等工業城市。利用或接手已有工廠，往往比單純建設一座綠地工廠更容易獲得當地社會接受，也可以成為中國企業最終擁有獨立工廠之前的過渡步驟。
“如果雙方之間沒有價值的分享，就沒有紮實的關係。”他說。
這裡的“分享”不只指技術，還包括收益、經驗、工作方式、就業和當地供應商獲得的訂單。
賈可把中國企業進入歐洲的方式歸納為三類。
第一，建設並獨立經營一家由中國資本控制的本地工廠。
第二，與歐洲企業成立合資公司。
第三，繼續從中國進口整車和零部件。
普約爾認為，三條道路可以同時存在。中國企業可以擁有自己的歐洲工廠，也可以在部分產品上成立合資企業，對一時無法本地生產的零部件繼續進口。
如果某項產品技術複雜、歐洲根本沒有合適的供應商，中國整車廠可以把原有中國供應商帶到歐洲。如果產品沒有那麼複雜，而中國供應商規模又不足以獨立出海，法可賽可以把它介紹給一家西班牙供應商，由雙方成立合資公司。
普約爾把這種方式稱為“非常安全的著陸”。
中西兩國雖相距遙遠，卻共享一些商業文化：重視家庭、長期關係和信任，也都不喜歡過分張揚。這使西班牙可能比某些歐洲國家更適合成為中國汽車企業的落腳點。
合資也不必採用固定股權結構。
普約爾說，法可賽做過50∶50的項目，也可以接受中方持有51%。如果一項關鍵技術只掌握在中國企業手中，又能明顯補充法可賽的產品組合，他願意接受中方控股。
“法可賽很靈活。”他說。
雙方都認同，三條道路面臨的政治阻力並不相同。純進口的阻力最大。
普約爾的擔憂並不是一種抽象的歐洲情緒。它已經在轉化為關稅、進口數量、本地含量和投資條件。
訪問接近尾聲時，賈可提到義大利汽車工業供應鏈協會（ANFIA）主席羅伯托·瓦瓦索裡提出的一項激進方案：中國製造汽車對歐出口可在相當於歐洲年度新車註冊量8%的額度內免受這項額外關稅；超過這一門檻後，整車和零部件都應被徵收80%關稅。
普約爾知道這個行業遊說。“我就在那場會議裡，我通過Teams參會。”他說。
作為SERNAUTO主席，他代表著西班牙汽車供應商產業的政策立場；SERNAUTO又通過歐洲汽車供應商協會（CLEPA）參與布魯塞爾的汽車產業政策協調。
普約爾解釋，義大利的態度與其產業處境有關。按照他的現場估算，義大利汽車年產量大約十年前還有200萬輛，如今只有約40萬輛。
“這個行業正在被摧毀。”他說。
歐洲有27個國家，每個國家的工業基礎和焦慮程度並不相同。西班牙仍擁有較完整的整車製造和零部件體系，更傾向於通過投資、合資和本地含量保住產業，而不是把關稅直接提高到80%。
“CLEPA並不主張80%。”普約爾說，“確實有個別成員說80%，但那不是我們所捍衛的共同立場。”
他把歐洲方案概括為約70%的本地含量，以及關鍵電驅和電子零部件約50%的歐盟來源要求。更準確地說，歐盟《工業加速器法案》提案包括歐盟境內整車裝配、70%的區域本地含量門檻，以及在公佈三年後對關鍵零部件實施50%門檻；CLEPA後續還提出過更高的行業主張。
本地含量和80%關稅是兩種完全不同的政策工具。前者要求價值鏈進入歐洲，後者試圖直接壓縮排口，不能因為數字相近而混為一談。
與此同時，歐盟針對中國純電動車的反補貼稅仍然有效。
歐盟對中國原產純電動乘用車徵收7.8%至35.3%的附加反補貼稅，再疊加原有10%的普通汽車進口關稅，最高綜合稅負達到45.3%。
中歐正在討論以企業價格承諾作為替代方案，但它不是所有中國汽車企業都能自動獲得的統一最低售價。
目前公開確認的案例，是大眾安徽生產的CUPRA Tavascan。歐盟委員會在2026年2月接受的承諾包括最低進口價格、年度進口數量限制和在歐洲的投資里程碑，僅適用於這一企業和車型。
普約爾接受賈可訪談一天後，中歐又在北京舉行了第二次貿易投資磋商機制會議。雙方就調節中國混合動力和插電式混合動力汽車對歐出口形成共同理解。歐方稱，如果方案獲得批准並實施，未來四年中國相關車型對歐出口與“不改變現行政策”的預測情景相比，可能減少一半以上，涉及數百萬輛汽車。
歐洲正在給牆開門，但每一道門都可能很窄。
普約爾用一句西班牙諺語提醒中國企業：“今天有面包，明天挨餓。”
只從中國向歐洲出口，短期可以維持中國工廠的產量，長期卻可能損害中國品牌在歐洲的社會基礎，甚至失去歐洲消費者。
他稱，歐洲大約有50%的過剩產能，相當於約十座工廠需要關閉；當中國品牌份額達到約15%時，壓力已經出現，如果升至35%，對歐洲就業和產業可能成為“災難”。
這解釋了歐洲汽車產業的心理：它擔心的不只是一批進口汽車，而是自己是否還會擁有下一代汽車產業。
關稅和本地含量只是外部約束。真正敏感的問題，是歐洲所說的“技術分享”究竟意味著什麼。
普約爾將今天的歐洲與20世紀80年代的中國作比較。當年歐洲企業進入中國，中國以市場准入換取投資和技術。如今中國企業擁有歐洲需要的電動車技術，也應在進入歐洲時作出相似貢獻。
賈可對這一類比提出質疑。
不少中國汽車企業認為，當年外資企業真正願意分享的主要是製造方法，而不是核心技術。市場讓出去了，最有價值的知識卻未必真正留下。歐洲今天要求中國企業進行“反向技術轉移”，邊界究竟在那裡？
普約爾立即反駁說，那段歷史不能簡單概括為“歐洲只讓中國製造”。
第一階段確實以製造投資為主；但在戰略產業，中國通過合資要求，逐漸把研發、工程和技術能力帶入本地。他以博世為例，一些曾經參與博世合資體系的中國企業，如今不僅掌握了相關技術，還在原有基礎上繼續改進。
法可賽在中國已有約25年經驗。普約爾說，公司從第一天起就帶去了技術，工廠與工程能力同步建設，而不是先製造、很多年以後才開始研發。
賈可繼續追問：即使合資企業掌握了技術，也不等於向整個歐洲市場公開。歐洲究竟希望中國企業把技術交給誰？
普約爾的回答非常明確：“方法就是培訓人。”
技術分享發生“在企業內部”。
他以零跑汽車與Stellantis的合作作假設。如果雙方成立一家合資公司，合資公司的員工接受培訓、學習完整生產流程和提高生產率的方法，是正常的。
歐洲要求的不是中國企業把核心智慧財產權交給整個市場，也不是無條件培養競爭者，而是當地員工不能永遠只按照從中國寄來的圖紙組裝產品。
“分享”也不只指技術。
賈可向他確認：“您的意思是分享價值、分享收益、分享經驗，也分享工作方式？”
“對，不只是技術。”普約爾回答。
普約爾提出另一個問題：如果中國主機廠的所謂工廠只是把成套零部件從中國運到歐洲，再進行CKD組裝，它是否真正給當地帶來了財富？
他說，這正是問題的關鍵。歐洲在意的不是廠房門口有沒有中國企業的牌子，而是工廠內部究竟發生了什麼。
當地是否擁有實際製造？有沒有工程師和研發人員？供應商能否獲得訂單？員工是否能夠掌握完整流程？工廠是產業節點，還是進口零部件的倉庫？
普約爾給出的落地路線並不排斥中國供應鏈。
技術複雜、歐洲沒有相應供應能力的產品，可以把中國供應商帶來。技術相對成熟，而中國供應商規模又不足以獨立出海的產品，則可以讓中西供應商建立合資企業，法可賽自己也願意與中國企業合作。
資本控制權並不是最敏感的問題。真正敏感的是，投資有沒有在當地形成新的產業能力。
訪談接近尾聲時，賈可提出了一個更具哲學意味的問題。
如果中國企業培訓歐洲員工，把技術帶到當地，當學生已經學會以後，遠道而來的老師怎麼辦？中國工廠和中國企業會不會教會學生，反而失去自己的位置？
普約爾幾乎沒有猶豫。他說：“老師永遠在前面。”
技術不會停在原地。只要老師繼續研發，就不會因為學生掌握了今天的生產方法而失去優勢。
“誰進步得更快，父親還是孩子？”他反問，“父親。因為父親有科學、有知識，也有力量。”
他隨後再次作出那個強烈判斷：中國領先歐洲很多年，甚至是“光年”，而且擁有全球最大的汽車市場。今天領先的企業如果繼續創新，明天仍然可以領先。
技術分享因此不等於交出未來。中國企業可以把現有能力帶到歐洲，再依靠下一代技術繼續保持領先。
為了說明一個強者應該怎樣進入別人的市場，普約爾使用了西班牙語“magnánimo”。
訪談現場，雙方一度停下來討論這個詞究竟該怎麼翻譯。“大度”“寬宏”“有格局”，似乎都接近，卻沒有一個詞能夠完全涵蓋它。
在普約爾的商業語境裡，magnánimo不是簡單讓利，也不是把核心智慧財產權交給競爭者。它更接近一種勝者的餘裕：既然確信自己會贏，就不必把每一份利潤、每一個訂單和每一種能力都留給自己；可以讓當地員工、供應商和社會也分享就業、知識和繁榮。
他用踢足球作比喻：“既然你知道自己會贏，就要表現得寬宏大量。”
如果歐洲員工看到一家中國企業願意分享財富，他們才會以為這家企業工作而自豪。
接著，他講起大衛與歌利亞的故事。
歌利亞體形高大、力量驚人。大衛更小，卻聰明、迅速、機敏、靈活——普約爾一連用了四個詞：clever、fast、smart、flexible。
大衛最終用石頭擊倒了歌利亞。
普約爾認為，中國在經濟和工業體量上已經是一個歌利亞。它擁有全球最大的汽車市場，控制著大約80%的稀土加工能力——這一比例是他的現場估算——並且已經在多個關鍵產業形成領先企業。
但過去幾十年，中國的行動方式更像大衛。
“繼續像大衛一樣行動。”他說了兩遍。
普約爾還作了一番帶有個人色彩的政治比較。他認為，美國現任政府越來越像依靠體量壓倒對手的歌利亞，與歐洲價值觀的距離也在擴大。中國因此獲得了一次罕見機會，可以用更加溫和、克制和有禮的方式贏得歐洲、加拿大和南美洲。
他把中國的外交策略比作一盤國際象棋，認為中國正在利用美國強硬政策留下的空間。這是他的個人政治判斷，卻解釋了他為什麼一面憂慮中國競爭，一面又對中國保持樂觀。
從自由貿易者的角度看，普約爾給中國企業提出的條件很多：建廠、使用當地供應鏈、培訓員工、創造優質就業，並讓工程能力在歐洲落地。
從保護主義者的角度看，他對中國又過於開放：他相信中國汽車會贏，接受中方控股合資企業，還要求歐洲供應商“收拾行李去中國”，主動尋找中國夥伴。
這種矛盾，恰恰可能是歐洲汽車產業未來最現實的路線。
普約爾認為，中國汽車能不能贏，已經不是最重要的問題。真正的問題是，它選擇怎樣贏。
歌利亞依靠體量，容易讓所有人聯合起來抵抗它。大衛依靠速度、智慧和靈活性，更容易找到夥伴。
歐洲不準備把整塊蛋糕交出去，但它也沒有拒絕中國坐到桌前。中國汽車要做的，或許不是讓歐洲接受一次外來的勝利，而是讓歐洲願意成為這場勝利的一部分。 (汽車商業評論)