消耗戰沒有贏家。
2025 年 3 月，一場投資會議上，比亞迪董事長王傳福帶隊進場，數十位投資人起立歡迎。當時 BYD 市值已超過 1.1 兆元，超過了寧德時代。
45 分鐘演講，王傳福沒怎麼提吉利、長城或者理想、問界等老對手、新勢力品牌的產品，而是將敗退中國市場的全球十大車企視為比亞迪真正的對手——他們有品牌、有規模優勢、懂生產，但還不會造電動車。他說早則 2027 年、遲則 2028 年，“大船就會掉頭”。
比亞迪希望在此之前，以三年突襲搶下儘可能大的市場。為此，他願意用一部分利潤換市場份額——同時打技術戰、管道戰，犧牲一部分單車利潤，在市場上 “殺個片甲不留”。
一位國際機構的分析師聽完覺得，如果比亞迪的車銷量還不好，是消費者還沒發現它的好，“不是王傳福有問題”。當時比亞迪宣佈 21 款主銷車型全部上智駕，連 7.88 萬元的海鷗都用上了。
一年後，這位分析師已經不再關注汽車業，比亞迪也進入另一條軌跡：今年前 9 個月國內銷量約 179 萬輛，同比減少 30%。
“價格戰” 也成了敏感詞。2025 年 “五一” 期間，吉利、哈弗等品牌開始促銷。5 月 23 日，比亞迪 22 款車型限時降價，最高優惠 5.3 萬元，多家車企跟進推出新一輪優惠。但隨著工信部 5 月底表示 “‘價格戰’ 沒有贏家，更沒有未來”，價格戰暫緩。7 月中旬，國務院常務會議聽取了規範新能源汽車產業競爭秩序的匯報。
海外帶來了轉機。伊朗戰爭推高油價，增加了海外消費者對電動車的需求。前 9 個月，比亞迪海外乘用車及皮卡銷量達到 133.8 萬輛，將集團總銷量的同比降幅縮小至 3.9%。9 月單月銷量已同比增長 17%。
銷量回升，財務壓力沒有解除。上半年，受市場調整和匯率波動影響，比亞迪歸母淨利潤同比下降 20.5%，至 123 億元。與此同時，它的銀行借款和債券合計 1201 億元，是 2024 年末的 4 倍多。
比亞迪過去一年的轉變，是中國新能源車行業的縮影。它堅定投入技術、擴建工廠、整合供應鏈，抓住了汽車電動化的機會。如今，買車的人變少，產品缺少差異，價格降無可降，競爭看不到頭。海外可能是新機會，但也需要不斷投錢建廠、面對政策風險，並在那裡迎戰同樣加速出海的中國同行。
“閃擊戰” 被拖成 “消耗戰”
一位接近比亞迪管理層的人士說，“就像自行車賽的第一名，前方無可參照，後方都是追兵，甚至還為對手減少了試錯成本”。
連吉利、長城汽車的人士也承認，比亞迪最早抓住了新能源車的機會。它把自研的電池、混動系統裝進不同價位的轎車和 SUV，自己生產大量零部件，壓低成本，再通過密集改款，把新技術和更低的價格推向市場。
後來者有了明確的追趕目標。吉利發起 “三個一工程”：比同級的比亞迪車型多 1 度電、軸距長 10 釐米、空間大 10%——用新車打老車、用大車打小車。
2024 年 10 月上市的吉利星願，限時起售價與當時的比亞迪海鷗同為 6.98 萬元，車身卻長了約 35 釐米。吉利要求銷售人員熟記比亞迪競品的核心配置；經銷商業績超過當地比亞迪門店，就能拿獎金。次年，星願成為國內乘用車零售銷量最高的單一車型。
比亞迪推出第四代 DM 技術後，長城、吉利、長安和奇瑞陸續發佈類似的混動系統。一位傳統車企的技術管理人員認為，各家產品在節油和動力上已經沒有明顯的代際差距。
與此同時，國內車市開始收縮。乘聯分會資料顯示，前 9 個月全國乘用車零售同比下降 21.7%。比亞迪自建組裝線、零部件工廠——甚至自建油漆廠帶來的成本優勢都可能變成現金流的負擔。2025 年比亞迪固定資產折舊達到 720 億元，較兩年前接近翻倍。
折舊規模也受會計處理影響。2023 年，比亞迪以技術迭代加快為由，將部分動力電池生產裝置的折舊年限從 5 年縮短至 3 年。再因為銷量下滑，比亞迪 2026 年上半年每賣一輛車要背約 2.02 萬元折舊成本，比 2024 年多了 50%。
壓力傳到員工身上。有人總結，“降本增效是對內主旋律”。技術、供應鏈等業務線接到降本任務，核心是整合一些冗餘方案，同時也給部分零部件尋求性價比更高的方案。
利潤承壓也直接關聯到了利潤獎。從 9 月開始持續有人在社交媒體討論今年有沒有利潤獎，並在一些比亞迪高管的微博下追問。據我們瞭解，比亞迪通常在每年 9 月發放利潤獎，金額與各事業部的年度考核結果掛鉤，業績達標的事業部已照常發放。
股價大跌後的一次股東會上，有投資者說自己賣了其他股票，買比亞迪。王傳福哽咽，說自己也只有比亞迪這一家公司。比亞迪會想辦法改變、把技術優勢展示得更透徹。
2026 年，比亞迪恢復密集發新車，推出王朝網大 SUV 大唐、中型 SUV 宋 Ultra 等 10 多款新車和換代。5 月起，靠海外市場和閃充技術，加上油價上漲，比亞迪的銷量開始回升，截至 7 月的國內零售累計銷量反超吉利。
比亞迪奪回了第一，但國內新能源相比吉利的領先幅度由兩年前的 150% 縮減到了 60%。
重視技術勝過產品，錯過最重要的大單品
工程師出身的王傳福在很多場合說，他最喜歡參加技術會議，花了一半以上的工作時間。在要求比亞迪工程師學習的《工程師之魂》中，王傳福把經營經驗總結為 “管理技術化、戰略技術化、每個問題的解決方法技術化，一切都可以通過技術化加以解決”。
2021 年，中國新能源汽車銷量開始爆發。憑藉刀片電池和持續迭代的 DM 混動技術，比亞迪不斷降低用車成本、擴大車型覆蓋，汽車年銷量從 2020 年的約 43 萬輛增至 2024 年的 427 萬輛。技術與成本領先帶來的成功，也強化了它對技術的信任。
但在此期間，比亞迪錯過了最大的新車型機會——家庭大 SUV。
曾經大型 SUV 需要昂貴的大發動機。電動化極大降低了大車的動力門檻。2019 年底開始交付的理想 ONE，把大空間、多座佈局和增程動力組合成家庭用車產品。兩年後，問界 M7 跟進，據一位接近華為的人士回憶，余承東在 M7 的立項會上說：“理想 ONE 有什麼，問界 M7 也要有什麼。”
這類車很快撐起了一個大市場。比亞迪直到 2025 年才推出同類產品。此時從不到 20 萬元的零跑 C16，到 40 萬元以上的理想 L9、問界 M9，每個價格段都填滿了競爭對手。同年，六座、七座新能源 SUV 在國內年銷約 150 萬輛，接近比亞迪國內銷量的一半。
一些比亞迪工程師困惑，公司為什麼如此重視車載無人機 “靈鳶”，卻錯過了家庭大 SUV 這樣的超級大單品。
“靈鳶” 由比亞迪和大疆合作開發，能隨車跟拍、自動返艙。它在內部被列為最高優先順序項目。新技術院院長楊冬生說，研發用了 2000 名工程師、2 年時間、超過 2 億元。
2025 年 3 月發佈後，比亞迪在 2 個月內推出了 6 款可選裝 “靈鳶” 的新車，部分車型首銷階段選裝率超過 30%。但綜合市場需求仍低於預期。一位接近比亞迪的人士說，後期部分車型選裝率不到 5%。
我們瞭解到，比亞迪曾評估全系搭載無人機。但一些工程師驗證數月後，仍不明白為什麼王朝、海洋的家用車也需要無人機。“難道飛起來拍堵不堵車嗎？” 一位從一開始就懷疑項目是否應該推進的工程師說。
項目啟動的 2023 年，比亞迪銷量增幅遠高於行業，超額完成年度目標。當年 5 月，按乘聯分會新能源乘用車零售口徑，它的月度份額一度超過 40%。國內增長、海外擴張帶來的自信蓋過了質疑。
另一個最高優先順序項目——智駕，投入更大。
比亞迪視智駕為下一個技術突破點，投入 4000 名工程師、數百億元。2024 年、2025 年，公司啟動 “可戰略調動” 政策，如支援負責項目的新技術院，針對通過智駕面試的員工，無須原事業部同意，直接調動。王傳福親自審批部分人才的薪資，也提出具體的產品和功能要求。
比亞迪希望複製電動化階段的成功：把新技術大規模裝車，再用銷量攤薄成本。
2025 年 2 月，比亞迪發佈首批 21 款 “天神之眼” 智駕版車型，並停售其中多數車型的無輔助駕駛版本。但一些客戶問銷售：“不要智駕，能不能便宜一兩萬元？”
一位自主車企總經理說，他們原本擔心輔助駕駛配置跟不上比亞迪。看到這些車型前期客戶反響後，決定在 10 萬元左右的車上優先增加空間和電池容量，而不是用這些成本做智駕平權。
比亞迪自己也退了一步。2025 年 7 月底，元 UP 新增一個不帶天神之眼 C 的版本，售價 7.48 萬元；10 月改款的宋 Pro，入門版也不再配天神之眼 C。今年 5 月，比亞迪宣佈帶雷射雷達的天神之眼 B 全系可選，選裝價 1.2 萬元。
繼續大投入換大增長，去海外再造一個比亞迪
2024 年 3 月的上一年度業績路演中，比亞迪管理層提出長期銷量 1000 萬輛、其中一半來自海外的目標。一位接近比亞迪的人士說，比亞迪的中國策略是維持份額，銷量和利潤增長主要靠海外。
國內銷量承壓時，今年前 8 個月比亞迪境外乘用車累計銷量約 115.8 萬輛，相當於同期比亞迪新能源汽車總銷量的 43%。以收入和毛利計算，比亞迪汽車業務上半年境外都超過了境內。
在巴西、泰國等市場，比亞迪遇到了熟悉的機會：消費者開始轉向新能源車，傳統品牌還沒有提供足夠多價格合適的產品。它在中國多年積累的技術和成本優勢，幫助它迅速擴大銷量。
2023 年 6 月，海豚在巴西上市，以 14.98 萬雷亞爾的價格提供比部分微型電動車更大的空間，隨後雷諾等品牌下調電動車價格。比亞迪又陸續引入海鷗對應的 Dolphin Mini、插混轎車 King 和多款 SUV，把產品擴展到更多價格區間。
這是比亞迪在國內熟悉的打法：先用一款有競爭力的車打開市場，再增加車型、擴大覆蓋。
在日本、英國等發達市場，它還要補上一課：讓消費者相信一個陌生品牌。
比亞迪日本公司曾考慮只在網上賣車，後來選擇發展經銷商。日本公司負責人東福寺厚樹解釋，消費者需要親自看車、觸摸和試駕，才能建立信任。在英國，一位比亞迪海外人士說，部分消費者擔心純電車的二手殘值，公司用電池質保和官方認證二手車體系回應。
比亞迪也開始花錢建立品牌。在東京，一家旗艦店緊鄰奧迪和瑪莎拉蒂門店，店內宣傳節能，不強調優惠。它贊助歐洲盃、簽約曼城足球俱樂部，把品牌帶到當地消費者熟悉的場合。
訂單增加後，還要有船把車運出去。2025 年 9 月，比亞迪第 8 艘汽車運輸船 “濟南號” 投入營運，船隊年運力預計超過 100 萬輛。掌握運力，讓它更容易安排交付，也減少了對外部船期的依賴。這些船是比亞迪 2022 年花 50 億元訂購的。
更大的投入是工廠。汽車業關係到就業和供應鏈，許多國家用關稅、補貼條件推動外國車企在當地生產。比亞迪在中國斥資上千億元建過的整車廠、建零部件廠，很可能在海外再建一遍。
2024 年 7 月，比亞迪泰國工廠竣工，從開工到建成用了 16 個月，設計年產能 15 萬輛。按泰國政府披露，比亞迪在當地獲批的整車、電池及關鍵零部件等 9 個項目，總投資超過 350 億泰銖。巴西卡馬薩裡工業園的宣佈投資額則達到 55 億雷亞爾。
這些項目是比亞迪海外持續擴張的成本。2025 年，比亞迪集團購建固定資產、無形資產及其他長期資產支付的現金約 1568 億元。同年經營活動產生的現金流淨額約 591 億元、比上一年少 56%，年報解釋是增加了給供應商付款。截至當年末，公司披露的現金儲備約 1678 億元，包括貨幣資金、交易性金融資產等。
歐盟對中國製造的比亞迪純電車徵收 17% 的反補貼稅，加上原有的 10% 進口關稅，合計稅率達到 27%。泰國最新的電動車激勵政策，要求享受優惠進口稅率的車輛，用後續本地生產補償：在 2026 年完成補償，進口與本地生產的比例為 1:2，延至 2027 年則為 1:3。這意味著此前進口越多，之後需要在當地生產的車輛也越多。
建廠也不一定能打消所在國的疑慮。今年 6 月，比亞迪管理層表示，匈牙利工廠計畫到第四季度開始組裝汽車，但也有一些地區或者市場還需要重新評估。9 月，比亞迪馬來西亞負責人確認，取消原定自建工廠的計畫，改為尋找本地組裝夥伴。
比亞迪重資產投入電池、電機等零部件工廠。比亞迪執行副總裁李柯今年 8 月說，計畫兩到三年內讓在歐洲銷售的電動車全部本地生產。在中國靠規模攤薄的成本，要在當地重新積累產量才能攤薄。
這些產能還要面對熟悉的中國對手。2026 年前 8 個月，泰國純電乘用車新註冊量同比增長 92.8%，比亞迪與騰勢合計份額為 17.7%，低於奇瑞旗下 OMODA、JAECOO 的 19.1%。市場在增長，但比亞迪並不能獨佔增長。
慣性難改，但正在調整
今年 5 月的仰望千人大會上，王傳福承認比亞迪 “犯過不少錯誤，錯過一些機會”，隨即把競爭稱為企業發展的 “萬能鑰匙”，相信人才、技術和效率的內部競爭會讓公司繼續進步。一個月後的股東大會上他說 “至暗時刻已經過去”。
比亞迪開始給品牌和產品部門更多決策空間，但大方向不變：投資技術，相信技術進步能拉動銷量。今年發佈第二代刀片電池和兆瓦閃充，是又一次加碼投入技術來找增長。
比亞迪過去很少承擔大規模公共充電設施的投入。2025 年發佈第一代兆瓦閃充時，技術只用在唐 L、漢 L 兩款車上，計畫建設 4000 多座站點，大部分設在 4S 店附近，由經銷商承擔成本。這方便銷售展示功能，但許多門店遠離使用者日常活動範圍，很難成為常用充電點。
2026 年 3 月，比亞迪在全年最重要的發佈會上推出第二代刀片電池和閃充技術。王傳福宣佈，一年內建成 2 萬座閃充站。按單站裝置約 70 萬元估算，僅裝置投入就需約 140 億元，尚不包括場地和營運費用。
這一次，比亞迪沒有立刻把新技術鋪向全系，而是先搭載到大唐等 10 款新車和換代車型上，再根據市場反饋調整節奏。
海外增長減輕了國內銷量下滑的壓力，但國內產品仍要調整，公司也需要更仔細地算帳。到 2026 年 6 月末，比亞迪存貨約 1900 億元，比 2025 年末增加約 516 億元。公司披露的存貨周轉期從去年同期的 76 天拉長到 106 天，原因之一是海外業務增加、海運周期長。
過去，比亞迪的新車開發主要聽取技術和銷售團隊的意見。各品牌銷售事業部提供產品建議和使用者需求，工程院與新技術院負責開發。產品經理隸屬工程院下設的品牌研究院，牽頭規劃和定義車型，主要協調銷售與技術團隊的需求。
有時，產品更新也要兼顧內部的其他安排。一位座艙工程師說，2025 年，公司評估把部分中高端車型的中控屏換成窄邊框的新產品；其餘沒有大改款的車型，因為涉及內外飾儀表台和護罩的變更，而且事業部已按原來設計執行採購，仍保留原有螢幕。
2025 年下半年起，比亞迪有意提高產品經理的話語權。騰勢開始按使用者需求和車型定位決定是否搭載強調操控的 “易三方” 技術平台。今年上市的大唐，產品經理的意見比過去更受重視。
今年 6 月，比亞迪還開始讓王朝、海洋、騰勢、方程豹自負盈虧：各品牌按需使用集團的研發、生產、採購資源，成本獨立結算，工程院下的品牌研究院也隨之拆出。
技術研發集中在比亞迪集團，曾讓投入大、周期長的項目得以由創始人推動，不必因為某個品牌的銷量和利潤而變動。刀片電池、DM 技術的成功強化了這套做法。但規模擴大後，只考慮技術，不重視成本的影響也放大了。
2025 年初，比亞迪座艙部門要求統計已經開發的支架。一名工程師發現包含預研車型，公司開發過 100 多種音響支架。它們大多藏在內飾板後面，用來固定音響，每開一套新模具要花五六十萬元。
過去，很多座艙工程師每開發一款車型，就重新開發一款支架。復用已有支架，需要逐個評估尺寸，可能還要修改其他部件的設計，重新做一套更省事，但也增加了成本。
新要求下，為了推進平台化開發，開發新支架必須詳細說明必要性，經過上級評估才能推進。“大家懂了，目的是提高零部件的通用率。” 一名參與此事的工程師說，他們建立了支架清單，逐個檢查那些已量產零件可以共用。
新技術院也調整了管理方式，適應新的人才。
過去，工程師們感受到的首先是紀律。比亞迪設一級至四級處罰，管理者有時還要承擔連帶責任。一些處罰會在部門內通報，有管理人員因車型研發問題被要求退回 30% 的績效獎金。
2025 年 12 月，一些工程師半信半疑地參加了新技術院座艙部門的表彰大會。院長楊冬生反思過去的管理問題，說會給年輕人更多機會，多獎勵、少處罰。一個月後，他在另一個會上重申 “重獎輕罰”，提出幹部要能上能下，同時穩定業務架構，避免頻繁調整干擾業務。
2026 年初的年會上，楊冬生少見地和幾位業務線管理層一起表演了年會節目。
一些部門開始允許工程師以創新負責人的身份申請立項：先做出可演示的方案，驗證技術是否可行，再由車型團隊推動上車。
工程師給我們的解釋是，公司認為閃充已基本解決電動化階段的主要難題，接下來要更重視智能化和 AI。新技術院需要調整管理方式，適應軟體和 AI 人才：除了要求少出錯，也要鼓勵嘗試。
在英國、法國、日本這些要從頭做起的市場，比亞迪願意學習和改變。但在本土，一位經歷了比亞迪高速增長時期的人士說，公司體量太大，只要業務還能運行，就不會為局部問題迅速調整方向，因為改變的成本更高。
它 30 年來信奉技術領先，提倡工程師文化。被忽視、被嘲笑、直到成為世界第一的經歷，讓這家公司更不在意一時的挫折。
這套信念的中心是王傳福。他曾對媒體說，比亞迪 “只有一種聲音，沒有第二種”，相信自己的決策 “98% 是正確的”，即便錯了，也 “錯就錯了干”。
2007 年，王傳福說比亞迪要在 2015 年成為中國第一、2025 年成為世界第一，幾乎沒有人相信。
2019 年，比亞迪淨利潤下降 42%，月銷量在 3 萬輛上下徘徊，被人叫作 “比三萬”。王傳福後來回憶，那時 “差一點就活不下去了”。
這一輪波折也沒能改變他的信心。王傳福在今年 6 月的股東大會上提出，比亞迪要在 5 年內成為全球銷量最高的車企，說：“我們也希望不能太好，讓競爭對手過於競爭。希望能夠維持穩定的、持續的發展。”
題圖來源：Bullitt
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