"世事如潮起潮落，乘勢而起便能駛向財富。"
這是播客節目 Acquired 經黃仁勳的牽線，在2025年初飛赴台北，對台積電創始人張忠謀的一次近3小時的超長訪談。張老爺子一直都是非常低調人，這是他為數不多的一次長訪談。
在張忠謀的領導下，台積電的成就有目共睹。在當下的AI變革中，它可以說是“地基式”等級的公司。市值2.3兆美元，相當於5個騰訊，是全球唯一一家不在美國本土的超兆公司。
張忠謀1931年生於浙江寧波，童年正逢亂世，隨家人輾轉南京、廣州、重慶、上海、香港等地，前後換過十幾所學校。少年時他一心想當作家、記者，命運卻把他推上了另一條路。
1949年，18歲的他遠赴美國求學，先在哈佛讀了一年，又轉入麻省理工學院，拿下機械工程的學士與碩士。可在博士資格考上，他連考2次都落選，不得不離開校園、踏入社會。禍福相依，如今回望，這反倒成了他人生的轉折點。
入社會後，他誤打誤撞進入半導體行業，三年後加入德州儀器，一路做到全球半導體業務主管，並由公司資助在史丹佛拿下電機工程博士學位。1985年，54歲的他應邀赴台，出任工研院院長；兩年後，56歲"高齡"的他創辦台積電，自此後，台灣成為了全球晶片製造中心。
在這次對話中，張忠謀分享了決定台積電命運的幾個關鍵時刻：與黃仁勳的相識以及與輝達的恩怨情仇、如何結局前任CEO瞎搞帶來的員工在家門口過夜抗議、如何拿下蘋果的訂單與贏下英特爾和三星的16奈米之爭。
還有最重要的，那條支撐他職業生涯的“學習曲線”思維。
01 一封信，叩開輝達的大門
主持人：促成這次採訪的，正是您的老朋友黃仁勳。能不能用您自己的話，聊聊您和黃仁勳的緣分，以及台積電與輝達那段特殊關係是如何開始的？
張忠謀：這段關係的起點，是黃仁勳寄給我的一封信，大概是在1997年，信寄到了新竹。那時的輝達，是一家由黃仁勳擔任CEO的小公司，但他們開發出了一些真正很有前途的晶片，正在四處尋找一家晶圓代工廠。
信裡說，他們之前聯絡過台積電的聖何塞辦公室，卻石沉大海，沒有得到任何回音，所以他想問問，能不能請我親自聯絡他，因為輝達真的很想和台積電做生意。
這封信老實說勾起了我的好奇，同時也讓我有點生氣。因為我一直告誡我們的銷售人員：面對任何一個潛在客戶，那怕他看起來再微不足道，我們都絕不能怠慢。當時輝達才成立四年，只有五六十名員工，還面臨著破產的危機；而台積電那時已經有好幾千名員工，早在1995年營收就突破了10億美元。
相比之下，我們已經算是一家相當大的公司了。一家成立僅僅十年的公司能做到這個規模，說實話並不容易，也正因為我們已經夠大，我才更不願看到自己的團隊怠慢任何人。更何況這封信本身就是一個警訊：如果連輝達這樣有潛力的客戶都被晾在一邊，那不知還有多少機會正從指縫裡溜走。
主持人：收到信之後，您做了什麼？第一次和黃仁勳見面，他給您留下了怎樣的印象？
張忠謀：我第二周正好要去加州，於是在沒有事先通知的情況下，直接照著信紙上印的號碼給他打了電話。電話一接通，背景音嘈雜得很，他正跟手下的人爭論著什麼。
可我一自報家門，說"我是張忠謀"，他立刻沖那些吵嚷的人大喊："安靜！張忠謀打電話來了！"第二天，我就去輝達拜訪了他，那是我們的第一次會面。
他的口才和樂觀精神立刻打動了我，而且他非常坦率。他告訴我，輝達正陷在財務困境裡，但他手上這款準備委託我們代工的晶片，不僅能救活公司，還會讓輝達成為台積電的主力大客戶。
要知道，對一家十億美元體量的公司說這種話是相當大膽的——想成為我們的大客戶，他每年至少得貢獻5000萬美元的營收。可他說得那麼篤定、那麼有感染力，我非但不覺得是說大話，反而被他的坦誠和自信打動了。這次會面之後，我決定給這家瀕臨破產的小公司一個機會，而事後證明，這是我做過的最划算的決定之一。
主持人：後來呢？黃仁勳那句"大話"，兌現了嗎？
張忠謀：兌現了。那是一款非常成功的遊戲晶片——具體型號我倒記不太清了，但它確實大獲成功。它不僅解決了輝達的財務問題、讓他們免於破產，而且在短短兩三年內，輝達就真的躋身台積電前五大客戶之列。他當初那句聽起來近乎狂妄的預言，就這樣一字不差地應驗了。
台積電負責製造，輝達負責設計，直到今天依然如此，而且規模大到驚人。回頭看，這件事也印證了我常對銷售人員講的道理——當年輝達聯絡聖何塞辦公室卻無人理會，幾乎就和我們擦肩而過。
02 被裁員工堵到家門口，與重掌帥印
主持人：不過這一路並非總是風平浪靜。2009年，40奈米製程的研發比預期慢了許多，讓輝達這樣的客戶賠上了時間和金錢。這到底是怎麼回事？又是在什麼樣的背景下，您決定重新出任CEO的？
張忠謀：那時我已經把CEO的位子交給了一位可能接班的人選，自己只保留董事長。在台灣，即便CEO另有其人，董事長通常才是最高掌舵者。你們說的那個問題，恰好發生在他的任期內。那本質上是個良率問題——你想造出一大批合格的晶片，可真正能正常工作的比例始終提不上去。
所有客戶都深受其害，而輝達正是40奈米這個節點上最大的客戶，首當其衝。更麻煩的是，我們那位品質主管一口咬定台積電沒有責任，於是公司沒有給輝達任何補償。
偏偏在這個時候，其他一些問題也接連冒了出來。2008年的金融危機波及了半導體，我們的營收一度下滑；更棘手的是，價格下跌的速度快過了成本下降的速度，毛利率一路往下掉——你絕不想看到這種局面：你向客戶承諾了降價時間表，自己卻沒能力以同樣的速度壓低製造成本。
我雖然當時不是CEO，卻也漸漸失去了耐心，於是在2009年決定收回CEO的職位。重新上任後，擺在我面前有幾個必須優先處理的棘手問題，其中之一就是與輝達沒完沒了的爭端。
主持人：您提到還有"其他問題"。除了40奈米，當時真正把您逼回CEO位置的導火線是什麼？
張忠謀：是裁員。前任CEO裁掉了大約六七百名員工，只不過他沒用"裁員"這個詞，而是說"根據績效考核淘汰表現最差的人"。可台積電從來不這麼幹。我們過去最嚴厲的做法，也不過是把人列入半年觀察期，很多人期滿後都回到了原崗位，有些人則因為放錯了位置而被調崗，但即便觀察期結束，我們也幾乎從不真正開人。
我其實早在他動手之前就對他說過：如果你要裁員，就提交董事會，我會召開特別會議——而我心裡清楚，我會要求董事會否決。他卻繞過了這一關，因為他認定自己做的不是裁員，只是在懲罰績效差的人。
我之所以反對，是因為這種做法太主觀了：全公司700名"最差"員工，是700位不同的主管各自打的分，這樣的裁員不會贏得人心。更何況，裁員的補償差不多要花掉半年薪水，培訓一個新人也要半年，如果你一年之內又得把人招回來，那當初就根本不該裁。
這個道理我並非臨時想到——早在1970年代初的德州儀器，公司決定裁員時，高管們的第一反應同樣是"按績效來裁"，當時我是屋子裡唯一一個站出來反對的人，理由一模一樣。
主持人：被裁的員工後來有什麼反應？這件事又是如何收場的？
張忠謀：那六七百人跑到我家門口來示威抗議。公司提前得到預警，通知了轄區警局，警方派了五六十名警員維持秩序。第一次來了一百多人，鄰居進出都成問題。大約一個月後問題仍未解決，他們又來了，其中約25人決定在離我家一個街區的小公園裡過夜。我太太那一整夜幾乎沒闔眼，總是起身到窗邊張望。
第二天清晨六點，她帶著一名保鏢去了附近的菜市場，買了夠二三十人吃的中式早餐——燒餅油條、包子饅頭，還有豆漿，回到公園分給那些抗議者。他們非常感激，當天原本打算去總統府抗議，後來決定不去了，還特地告訴我太太這個決定。
這一切，都促成了我重新收回CEO的職位。後來凡是願意回來的被裁員工，我都重新聘用了。至於那位前任CEO，我並沒有開除他，還保留了他原來的職級、薪資和獎金，讓他轉任新業務部門，太陽能和LED的總裁。
03 一頓披薩晚餐，和押上公司的28奈米
主持人：回到2009年，您重新掌舵後，是怎麼化解與輝達那場糾紛的？
張忠謀：重掌CEO的頭四五周，我幾乎花了近一半時間琢磨這件事。良率我們已在全力攻堅，因為這不只為輝達，也為台積電自己——40奈米是摩爾定律處理程序中極關鍵的一個節點，只有做好它，才能推進到28奈米。
剩下的，是一個錢的問題：輝達承受了最大損失，它的客戶也在向它索賠。我把問題方方面面徹底摸清，算出了一個我認為對雙方都公平的數字。
然後我給黃仁勳發郵件，說下周去矽谷，傍晚去他家吃披薩、吃沙拉。他立刻回信問："那我們什麼時候談正事？"我早料到，便回覆："六點半吃披薩和沙拉，八點整去你家書房談正事。"那天沙拉是他太太洛瑞親手做的，披薩是外面訂的。
八點一到，我看看表說："黃仁勳，我們去書房吧。"我開出的補償超過一億美元，並告訴他："報價48小時有效，不再討價還價，否則只能走仲裁。"而仲裁恰是他此前向前任CEO提過的建議，可前任CEO給出的補償是零。
誰都不想和最大的客戶對簿公堂。結果不到兩天，他就接受了。多年堅實的合作與私人情誼，讓我們能吃一個半小時家常飯而不談工作，然後用上億美元化解糾紛；此後兩家公司一起做成了數千億美元的生意。我很喜歡這段經歷，所以把它寫進了自傳。
主持人：40奈米的坎過去之後，下一個節點就是28奈米。吃了那麼多苦頭，您當時憑什麼下決心在28奈米上押這麼大的賭注？
張忠謀：這要從研發預算說起。我在德州儀器時主管全球半導體業務，一直希望把研發預算從營收的4.8%提到5.5%，卻每次都被否決。
回到台積電，我決定設一個固定的營收佔比，免得每年為研發該花多少錢吵個沒完。當時大約在6%到7%之間徘徊，我幾乎當場拍板："那就定8%吧。"不管有沒有衰退，雷打不動按營收的8%投入。
研發主管後來多次說，這是我們為研發團隊做過的最英明的決定，他再也不必擔心預算被削、編制被壓。
正是這筆穩定的預算，讓研發團隊安下心來，開始湧現宏大構想。他們對我說，28奈米會是一個"甜點區"，就像網球拍上那個最佳擊球點。我問為什麼，他們從技術層面給了一大堆理由；與此同時，我組建的業務開發部作為戰略行銷團隊，也從市場角度印證了這個判斷。
於是我下定決心，在自傳裡引用了莎士比亞那句名言："世事如潮起潮落，乘勢而起便能駛向財富。"我認定，28奈米就是屬於我們的那波浪潮。
主持人：固定8%的研發預算是一回事，但2010年您又把每年建廠的資本支出從二十多億美元猛增到近60億美元，這應該招來了董事會不少質疑吧？最後28奈米又是如何引爆需求的？
張忠謀：把研發固定在8%，董事會並沒有反對，可資本支出突然翻倍，他們連我們慣例的會前晚宴都等不及了。要知道，這實際上是在拿公司的大筆現金，為這一代製程豪賭。
我們四分之三以上的董事是獨立董事，大多來自美國和英國。他們徑直打電話給兼任董事會秘書的總法律顧問，說："我們要和董事長談，我們不讚成。"
會前大約一周，我和他們通了話，把市場預測、研發團隊和業務開發部三方的判斷一一陳述。面對這種重大決策，口頭上很難徹底說服人，他們並不相信。最後我只好說："我理解你們的擔憂，但我才是對這家公司營運負最終責任的人，你們必須放手讓我去做。"
他們妥協了。結果非常好，那正是智慧型手機爆發的時代，而它恰好與28奈米節點重合。坦白說，當初我並沒有預見到智慧型手機會變得如此龐大，也許業務開發部的那位負責人比我看得更遠。
04 郭台銘帶來的那位蘋果高管
主持人：這就引出了蘋果。但在那之前，您能先說說是怎麼任命魏哲家來掌管業務開發的嗎？
張忠謀：好。蔡力行擔任CEO期間，把營運拆成了先進製程和主流製程兩個事業群，劉德音管先進、魏哲家管主流，各自帶著三四十人的小業務開發團隊。
我重新回任後，一直不認為拆成兩攤是好主意，晶圓代工的客戶群幾乎是重合的，你沒法像德州儀器那樣按產品線切分事業部。所以我決定把兩個營運團隊合併成一個約80人的業務開發組織。
問題是誰來掛帥。我們在製造營運上人才濟濟，但在業務開發和市場行銷上卻很匱乏，而劉德音和魏哲家此前都沒有真正的行銷經驗。我先把這個職位給了管著更大部門的劉德音，向他解釋這是精進行銷歷練的好機會，將來有望領導整家公司。
可他說："天那，我手下管著一萬人，你卻要我去接一個只有六七十人的部門？"談話到此就結束了。我腦海裡想的其實是基辛格，他當國家安全顧問時手下不過兩三百人，國務卿手下有成千上萬的外交官，可誰更有實權？當然是基辛格。
後來我把這份工作交給了魏哲家，他欣然接受。如今，他已是台積電的董事長兼CEO。
主持人：我們聽說，有一天您開完董事會回到家，一場改變格局的晚餐正在等著您。到底發生了什麼？
張忠謀：那天傍晚六點半我到家，太太難得在門口迎我。她說："郭台銘下午打電話來，說要來吃晚飯。"郭台銘是我太太張淑芬的表弟，也是富士康（鴻海）的創始人兼董事長，鴻海是蘋果極其重要的代工廠，他本人也是公認的台灣首富之一。
淑芬人很好，但對我的生意不太瞭解，我想她並沒意識到郭台銘帶一位蘋果副總裁來家裡吃飯意味著什麼。
蘋果是一家極其守口如瓶的公司，你要是主動跑去推銷代工，他們只會讓你走開，他們只有準備好了才會來找你。所以我當時心裡琢磨，郭台銘沒理由隨便帶一個普通副總裁到我家來，這一定是個特殊人物。
他們把時間定在晚上八點。結果來的是傑夫·威廉姆斯，他不只是副總裁，而是蘋果的首席營運官。傑夫非常直爽，幾乎一坐下就開始了他的業務推銷，那頓飯他大概講了80%的時間，我只說了20%。
主持人：那頓晚餐上，傑夫·威廉姆斯提出了什麼樣的條件？
張忠謀：他沒談太細，只說："我們會給你們40%的毛利率。"我當時什麼都沒接話。可我們那時的毛利率已經有45%，而我正努力把它推向50%。我覺得晚宴不是談價格的場合，便說我以為是做28奈米——我們當時馬上就要量產28奈米了。
他卻說："不，我們要20奈米。"這讓我大吃一驚，也很失望。因為摩爾定律在28奈米之後本該走到16奈米，而20奈米是一個"半代"節點，等於繞了一段彎路，而當時我們的研發資源還不足以同時攻關兩個節點。
更現實的問題是錢。我們前一年剛砸60億美元押注28奈米，蘋果卻要我們去做一個原本沒打算投資的節點。這就用上了我和高盛多年的交情——我在經營台積電時布下了很多棋子，很早就料到遲早會需要頂級投行的建議，台積電早年赴美發行ADR就是和高盛一起做的，我甚至當過高盛的董事。
諮詢之後，我們決定不削減股息、不增發新股，而是靠舉債解決，並且只承接蘋果所宣稱需求量的一半。即便只做一半，也要借上數十億美元。
05 英特爾截胡，與三星的虛驚一場
主持人：財務方案談妥之後，蘋果那邊卻突然變卦，說要暫停。發生了什麼？您當時慌了嗎？
張忠謀：2011年2月，傑夫·威廉姆斯給我打來一通很短的電話，說要暫停談判兩個月，因為英特爾最高層已經直接接觸了蒂姆·庫克，要求庫克考慮採用英特爾。當時英特爾是所有Mac電腦的晶片供應商，兩家本就關係密切。我當然只能接受，但其實並沒有太擔心。
因為到了2011年，英特爾已不再是那個讓你一聽名字就肅然起敬的存在了。在上世紀末，英特爾在半導體領域是一座巍峨大山，聽說要和它競爭，你會嚇得發抖；但此時不同了。
我在腦子裡把蘋果看重的幾項特質都梳理了一遍：論技術，我們和英特爾幾乎旗鼓相當；論製造工藝，我認為我們更勝一籌；論客戶信任，我們遠超英特爾（因為台積電只做代工不做設計，而英特爾有自己的設計）。所以我並不擔心。
順便說一句，當年我創辦台積電時之所以選擇純代工，正是不想和如日中天的英特爾正面硬碰，而要在另一個維度上競爭。
主持人：後來您親自去見了庫克。他說了什麼，讓您徹底放下心來？
張忠謀：一個月後，大約三月中旬，我決定去問問進展。我給傑夫發郵件約時間，他回說："來吧，不過我不在，我已經請蒂姆·庫克見你。"讓自己的老闆出面接待訪客，這種待遇我職業生涯裡極少遇到——通常是反過來，派個下屬來見你。
庫克對我非常友善，帶我去員工餐廳打了飯，端回他辦公室吃。他只說了一句話："完全不用擔心，因為英特爾根本不懂怎麼做好一家晶圓代工廠。"這句話雖短，卻讓我極為滿意。
它正印證了我心中的第三點——客戶信任。英特爾一向高高在上。在蘋果成為我們客戶之前，我認識台灣許多英特爾的客戶，所有PC大廠都是，可沒有一個人喜歡英特爾，大家都巴不得市場上能冒出另一家供應商。
庫克的意思還不止於此：客戶會提各種要求，有些甚至很不合理，而台積電學會了禮貌地回應每一個，英特爾卻從不屑這麼做。純晶圓代工的本質，就是絕不與客戶競爭——即便英特爾有心去做代工，它自己也設計晶片，天然就和蘋果、輝達這樣的客戶存在衝突。
主持人：蘋果的故事最後在20奈米上成功了，但過程中有沒有什麼代價？我們聽說三星一度搶走了16奈米的首批訂單。
張忠謀：代價確實有，就是我說的那段"彎路"。接下20奈米，延誤了我們16奈米的研發；三星因為丟掉了20奈米、不必在上面耗費精力，反而在16奈米上一度走到了我們前面。
當我聽說蘋果把第一批16奈米訂單交給三星時，真的極度震驚——我們投入了上百億美元，指望著其中八九成的裝置能順利轉產16奈米，如果蘋果轉投三星，我們該置於何地？
我立刻給傑夫發郵件。他回覆："別擔心，我下周去聖何塞向你解釋。"第二周他如約而至，說："只要你們的16奈米一準備好，我們就把所有需求都轉給你們。"這讓我徹底放心——這本就是我們該做好的分內事。
果然，大約半年後我們做出了自己的16奈米工藝，蘋果絕大部分的16奈米訂單最終還是回到了我們手裡。
至於定價，那同樣不是一場輕鬆的談判，傑夫親自來談，我們在成本與可接受價格上都做足了功課；價格敲定後，我提議去台北的米其林餐廳吃飯，傑夫還打趣說："要是你對這個價格不滿意，今晚我們怕是得去吃麥當勞了。"
如今台積電毛利率在55%到57%之間，而不少客戶高達70%甚至80%——價值該如何在代工廠和設計公司之間分配，是一門極其因人而異的學問。
06 學習曲線，與晶圓代工的終局
主持人：您常談到"學習曲線"，還說在德州儀器時參與了這套理論的提煉。能不能用外行也能聽懂的話，解釋一下它到底是什麼？
張忠謀：學習曲線我真不是發明人，但我在德州儀器參與了把它提煉成半導體公司能高效應用的工具，這是我的貢獻。
它最淺顯的解釋來自冰箱和汽車製造：一家公司某種產品造得越多，累積產量越大，單位成本就越低——因為你積累了更多經驗，所以它也叫"經驗曲線"。但如果你只停留在這個解釋上，就以為參透了全部，那就太天真了。
大約1970年，創立波士頓諮詢集團的布魯斯·亨德森打電話給德州儀器的CEO，說他有一套經驗曲線理論能讓半導體行業大為受益。他帶著比爾·貝恩——後來貝恩公司的創始人，來達拉斯宣講，CEO指派我作為德儀這邊的負責人。
貝恩每周一飛來、周三四飛回波士頓向亨德森匯報，我們搭檔了兩三年，合作非常愉快。就在那兩年裡，我吸收了大量學習曲線的精髓，受用至今，發現它是一個極有價值的思考工具。
幾年後貝恩來找我，說他要離開BCG自立門戶，理由是"人有自身的使命感"，那是我第一次聽到這個說法。順帶一提，競爭戰略領域的泰斗邁克爾·波特，後來也當過台積電的董事。
主持人：把這套理論用到半導體製造上，會推匯出什麼樣的結論？
張忠謀：結論是：你必須用最快的速度跨過低產量階段，最好根本不在那裡停留。隨著時間推移，整個行業的收益終將流向產量最大的那個霸主——因為他成本最低；
一旦擁有最低成本，就能包攬所有生意，再把利潤投進下一代節點，形成一個堅不可摧的正向飛輪。這賦予了先進製程代工極強的自然壟斷屬性。
所以我無法斷言台積電一定是最終贏家，但只要你吃透了學習曲線和全球化的趨勢，就能推匯出：半導體製造這個領域，終將只剩下一家終極贏家。如今建一座先進製程晶圓廠要耗資兩百億甚至上千億美元，全世界幾乎再沒有第二家企業，擁有如此龐大的訂單吞吐量和資本再投入能力。
更何況摩爾定律從不缺席。自台積電1987年成立以來，全球半導體市場從兩百多億美元一路膨脹到如今的五千多億美元，世界對算力的渴求呈指數級增長，正是這股力量推著整個飛輪越轉越快。
主持人：台積電如今是全球屈指可數、且唯一不在美國西海岸的兆美元巨頭。回頭看，這場成功在您眼裡也算不可思議嗎？早年您就預見到了無晶圓廠時代的到來嗎？
張忠謀：在你們看來不可思議，我倒不覺得有那麼誇張。台積電的體量和重要性確實超出了我的預期，但沒有超出一個數量級。有人說我們原本打算建完第二座廠就收手，那從來不是長遠計畫，只是極初期的起步設想——我可是學習曲線的虔誠信徒，絕不可能止步於兩座廠。
至於無晶圓廠時代，我確實預見到了。還在通用儀器任職時，戈迪·坎貝爾來找我，希望公司投他5000萬美元創業。三周後他卻說不要了，因為他只需要500萬——"我不打算自己建晶圓廠了。"
那一刻，我意識到無晶圓廠公司必將崛起。後來又有人帶著一家叫Atmel的無廠公司來找我們代工，當時通用儀器的晶圓廠正閒置著，我便讓半導體部門配合生產，結果雙方還為"工廠到底該聽誰的"爭執了起來——那正是早期代工業務的縮影。
紅杉資本的創始人唐·瓦倫丁有句名言——"我的優勢在於，我預見到了未來"；至少，我也曾瞥見未來的一角。身處新竹、身處代工這個樞紐位置，我往往能見微知著，在許多事情真正爆發前就預見到它的走向。代工模式的艱難在於你得伺候形形色色的客戶，各有各的脾氣；而它的優勢在於——你擁有數不盡的潛在客戶。 (泥人八六)