比亞迪一年要賣500萬台車,特斯拉慌不慌?


有關如何在一個巨型且充滿不確定的市場裡獲勝,矽谷知名投資人里德·霍夫曼在《閃電式擴張》這本書裡總結:要有海盜精神,快速擴張就是一切,甚至快速、野蠻到“忽略憤怒的(現有)客戶”。

在霍夫曼看來,一家公司如果占據了生態制高點,就會化身成一塊巨大的磁鐵,吸引最優秀的人才和資本介入,而這又將反過來提升企業生產和銷售能力完成快速擴張,而海量資本的湧入又將助推爆炸性增長。

是否真的吸引人才和資本見仁見智,但論激進擴張的決絕,霍夫曼在PayPal的老同事,特斯拉CEO馬斯克,屬於同道中人。看看特斯拉最近對Model 3和Model Y的降價,任你車主拉橫幅抗議,馬斯克降價從不手軟。

和以上兩位“惺惺相惜”的,還有馬斯克的老對手——比亞迪創始人董事長王傳福。在去年6月的比亞迪股東大會上,王傳福表示,電動化的進程在加速,“現在不是大魚吃小魚,而是快魚吃慢魚,只有在快的過程中才能超車”。


王傳福的雄心也反映在對2023年的汽車銷量預測上,近期有媒體報導,比亞迪在2022年11月初的供應商大會上,預測2023年銷量目標達到500萬輛。也有消息稱,王傳福在近期的投資者會議上定的目標為400萬輛。

不管是400萬輛還是500萬輛,相比2022年公司累計銷量的186.8萬輛,漲幅依然翻番。作為2022年電動汽車的銷量冠軍,比亞迪如此雄心滿滿,它的增長關鍵邏輯是什麼?比亞迪還能一直高增長嗎?未來會遇到什麼挑戰?


比亞迪的增長邏輯

要說比亞迪最近幾年的增長邏輯,總結下來主要是兩方面:垂直一體化整合、技術突破。

關於比亞迪的垂直一體化,万科董事長郁亮曾講過這麼一個故事:早年某次和王傳福交流時,王傳福告訴郁亮,比亞迪造車,除了輪胎和玻璃,其他的都自己生產。郁亮不解,問王傳福,汽車產業的零部件供應如此成熟,你幹嘛要自己造,為什麼不直接在市場上採購,只把控最核心的技術競爭力就行了呢?

王傳福反問,每個部件都有️廠家,每個廠家都要賺10%的利潤,錢都讓他們賺走了,比亞迪還怎麼賺錢?

王傳福的意思很明顯,利潤要想摳出來,活得自己幹。這種大包大攬,有個專有名詞——垂直一體化。

所謂垂直一體化,簡單理解就是整合上下游,自己做。這種模式的好處是,可以節約大量資源成本和時間成本。而成本越低,和對手進行價格博弈就越從容。此外,垂直一體化還能防止關鍵部件被卡脖子,比如疫情期間,不少車廠的交付量被芯片緊缺限制交付,而比亞迪能安然度過。

當然,垂直一體化這套戰略,也不是完全沒有問題。正如管理學中曾流傳的那句話,“戰略是藥,是藥三分毒”。

相比零部件外購,垂直一體化本質是將上下游之間的協調問題,轉變成了內部管理問題,而管理問題也有它的自身挑戰。比如沒有了市場約束機制,質量和腐敗問題頻發。根據《環球企業家》2011年的報導,為了尋求內部過關,比亞迪零部件廠長多會請品質處和工程院同事們以團隊建設的名義參加各種飯局、KTV等,在“一母同生”的情況下,改善品質幾成空話。這也倒逼比亞迪隨後幾年逐步開放,將一些低效的非關鍵零部件以外購或者合作的方式開放出去。

但目前來看,比亞迪的電池、電機、電控的“三電系統”IGBT芯片等核心部件,都是自己設計製造,這確實為其當下增長打下基礎。

如果說,垂直一體化本質上是戰略上的成功,那麼比亞迪在刀片電池、DM-i混合動力系統、造車平台e3.0上的三大技術突破,則是支撐產品賣點的三大抓手。

所謂刀片電池,就是把電池中的最小單元——電芯做成更長、更薄的刀片形狀。刀片狀電芯拼在一起,組成電池包。刀片電池的能量密度雖然只有140Wh/kg,但優化了電池包內的空間佈局,提升了電芯的成組效率,體積能量密度提升了50%,這意味著在同樣的電池組尺寸之內,刀片電池可以裝入更多電芯,續航里程和三元鋰電池幾乎相當。總體看,刀片電池核心賣點是,能量密度高、安全、低溫環境掉電慢。

DM-i混合動力系統的特色是,在低速環境裡用汽油發電,然後電力驅動汽車行駛;而在高速環境,直接用汽油。這麼設計是因為在高速上開車省油,堵車的走走停停反而耗油,而DM-i系統在低速行駛時用汽油發電,再把用不完的電能存到動力電池裡,就減少了浪費。

和DM-i在油電混合的突破不同,e3.0平台是比亞迪在2021年發布的用於生產純電動車的平台,簡單來說,這個平台,把刀片電池給集成到了造車規範裡,還實現了整車架構的平台化。

這讓比亞迪能喊出三個賣點。第一是安全,在這個平台上,比亞迪把刀片電池做成車身結構件的一部分,讓電池組也參與傳力和吸能,一起幫著整車提高扭轉剛度,提升安全性。

第二是整車能效高,因為電動車整車架構平台化了。比如e3.0可以將一輛純電動車的驅動電機、減速器、驅動電機控制器等電驅動部件全部集成在一起,將整車額定功率提高40%。

第三是提升車輛設計感,因為平台的高度集成化,很多空間得以解放,更利於視覺設計。

最後是比亞迪自己不便說出的特點,也是為其增長發揮重大作用的特點——基於造車平台,可以縮短研發週期、簡化生產步驟。

在傳統意義上,開發一款新車型,得花3年以上的時間,但藉助平台化製造,比亞迪可以把新車型的開發週期壓縮到兩年以內。比如3.0平台啟用之後不到一年,比亞迪就推出了“海豚”“元PLUS”“海豹”三款車,定價覆蓋了10萬、15萬、20-30萬三個區間,觸達了三個價格帶的消費者。

總的來看,比亞迪的垂直一體化可以保證車輛的及時供給,而技術突破,讓比亞迪可以生產足夠多的車型,滿足各種差異化需求。

那麼,比亞迪的增長,是否就此一馬平川?

電動汽車行業有護城河嗎?

比亞迪還會增長嗎?答案似乎顯而易見。

在全球新能源轉型以及新能源汽車滲透率並不高(最高的中國還不到30%)的背景下,電動汽車替代燃油車,還在如火如荼的進程中。比亞迪作為先發企業,已經坐在趨勢風口。

但是,比亞迪是否會一直酣暢淋漓、無壓力地增長?這其實值得好好思考,因為汽車行業想構建起護城河很難,沒有護城河,競爭對手會以多種姿勢切入市場,搶占份額。

一般來說,企業的護城河有四種:無形資產(包括品牌、專利、法定許可)、轉換成本(遷移到其他產品的難度)、成本優勢、網絡效應(參與者越多,產品價值越大)。

從目前來看,由於用戶從一台車切換到另一台車的轉換成本並不高,且不存在網絡效應,所以汽車行業似乎可以從無形資產、成本優勢兩個維度來構築護城河。

對比亞迪而言,目前似乎只挖出了成本優勢護城河,它的垂直一體化策略,有助於降低成本。此外,由於汽車是固定成本佔比較高的行業,比亞迪憑藉高銷量可以利用規模優勢,將高額的固定成本分攤,以降低每輛車的單車成本,取得成本優勢。

但需要注意的是,對於電動汽車這樣一個還在擴容的市場而言,成本護城河的抗競爭特性並不那麼牢靠。這是因為,增量之下,由於轉換成本很低,其他競爭對手也能取得一定份額,也會在固定成本被分攤後,單車成本降低,進而縮短和頭部公司的差距。

而從無形資產來看,比亞迪在專利和品牌維度方面並未構築起護城河,僅僅做到了差異化。

對於差異化,美國哥倫比亞大學商學院教授布魯斯·格林沃爾德在他的《企業戰略博弈》中曾以凱迪拉克和林肯舉例:

二戰後,凱迪拉克和林肯憑藉高端品牌定位在美國稱霸,利潤豐厚。但只要利潤高,就有競爭者虎視眈眈。

以美國豪華轎車市場為例,20世紀70年代第一批“入侵”的是奔馳、捷豹和寶馬等歐系企業。緊接著在20世紀80年代,謳歌、雷克薩斯和英菲尼迪等日系企業也接踵而至。

豪華車市場的特點是,新進入者並不會壓低價格,但是,隨著可供選擇的豪華轎車品牌越來越多,凱迪拉克和林肯的銷量與市場份額都開始下降。更要命的是,這兩大品牌差異化戰略的產品開發、廣告、維護經銷商與服務網絡等固定成本並沒有減少。

結果是,每輛車分攤的固定成本上升,利潤空間被壓縮,凱迪拉克和林肯不僅銷量下降,利潤率也同時下降,所以盈利水平大幅收縮,儘管它們的產品差異化程度很高。

回到比亞迪,從專利護城河的角度來看,比亞迪近年持續高強度研發,2021年研發投入超100億元,名列國內車企第一,且比亞迪掌握的刀片電池技術、DM混動技術確實具有一定獨特性。

但考慮到同行電池也可從寧德時代等企業外購、且混動技術有多種路線,每種路線各有特點,因此比亞迪在專利層面的表現,只能說構築了差異化,並未能阻礙同行介入競爭,同行完全可以藉助類似智能化等其他賣點吸引消費者。

而從無形資產的另一個要素——品牌來看,比亞迪品牌具有知名度,但難言構築起了品牌護城河。因為有品牌護城河的公司,往往有更高的汽車平均單價以及更高的毛利率。

車型佈局方面,排除今年1月5日剛剛發布的百萬級豪車品牌“仰望”,比亞迪此前最貴的一款車是定價區間在21.78-32.18萬元的“比亞迪漢EV”,品牌豪華度有限,而其17.19萬元的平均單價,表明比亞迪雖然銷量遙遙領先,但主要是平價車。


此外,從其14.4%的毛利率來看,我們會發現,比亞迪雖然具備垂直一體化的低成本競爭優勢,但是毛利率依然明顯低於特斯拉以及蔚來、理想,說明比亞迪目前的定價是偏低的。這背後到底是王傳福希望快速搶占市場定價激進,還是說品牌溢價不足,值得觀察。

回看美國高端品牌的前車之鑑,我們會發現,如今的電動車市場何其相似。目前,無論是已經入局的特斯拉、華為、“蔚小理”、國內外各大傳統車廠,還是未來將入局的小米、蘋果,都以各種差異化定位已經或即將入場。

特斯拉的操控加智能化,蔚來的換電服務,理想用“增程式+人性設計”卡位奶爸群體,都說明了電動汽車行業雖有進入壁壘,但也沒那麼高。入局者通過差異化都能搶到份額,同時行業可能被切分得非常細碎。

這也意味著,當下的比亞迪雖然已經卡位了諸多細分價格領域,但在每個領域大概率會遇到依靠差異化進行競爭的對手。

所以總體來看,比亞迪能做到如今的銷售規模,確實有其過人之處。但汽車行業本身是一個經常被差異化戰略切分的市場,而在行業滲透率依然較低的背景下,很難用規模化優勢牢牢構築護城河。(豹變)


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