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日本新首富! 基恩士（Keyence）創始人，76歲的滝崎武光超越優衣庫與軟銀，以382億美元身價成爲新的日本首富。
他，藏不住了！
根據最新的彭博全球億萬富豪指數，日本企業家、基恩士（Keyence）創始人，76歲的滝（lóng）崎武光以382億美元身價，成爲新晉日本首富。
此前輪流當日本首富的優衣庫創始人柳井正、軟銀創始人孫正義，則分列第二、三位。
01． 一家不爲人知的企業
受疫情影響，今年優衣庫門店營業時間縮短，利潤大幅下滑，其創始人柳井正的個人財富因此急劇縮水。
但同樣是因爲疫情，生産自動化的重要性日益凸現。全球大量工業企業爲减少生産過程中的人員接觸，紛紛增加自動化設備的投入，工業自動化隱形巨頭基恩士的營收和利潤率也因此大幅上漲，股價攀升，老闆滝崎武光的身價隨之水漲船高。
滝崎武光的爆發，也讓機器人取代人類的脚步似乎又進了一步！
基恩士的前身lead電機公司誕生於1974年，1986年更名爲基恩士。
基恩士産品主要包括傳感器、數碼顯微鏡、激光刻印機、自動化測量系統等等。它的客戶主要是生産汽車、鋼鐵、輪胎、塑料等的製造業企業。其産品並不直接面向大衆消費者，而是主要服務於工業企業的生産自動化，因此更像一家“隱形企業”。
雖然隱形，但基恩士的産品正越來越深刻地影響著我們的生活和工作方式。
舉個例子，機器人視覺系統是基恩士的核心産品之一，直接與人類以眼力和腦力爲核心的工作搶飯碗，且工作效率和品質秒殺人類。
以産品質檢爲例，人類質檢員會有很多的局限性，如人眼的視力、分辨率都有限；眼球和脖子轉動的頻率和速度也都不快；人還會疲勞，會因爲工廠的噪音和潮濕而損害健康……
然而，機器人就不同了，它的“眼睛”可以高速轉動，可以遠距離觀測，可以提供微米級的分辨率，以檢測精度要求極高的零件是否合格。
最重要的是，機器人不會疲勞，不會生病，更不會感染新冠病毒，而且可以始終貫徹執行最高標準和品質。
疫情加速了全球工業企業的自動化升級，以及對人工的取代。這導致基恩士的業績和股價持續高升，到今年9月，其股價幾乎較去年同期翻了一番，市值達到1673.6億美元。
如今，它已是僅次於豐田的日本市值第二高企業。
自動化工業一直是日本的重要産業，日本的機器人産業更占據著全球的半壁江山。
基恩士爲何能在衆多企業中脫穎而出，成爲日本工業的新榮耀，這就要從滝崎武光說起。
02.低調的創始人
要想獲得滝崎武光的個人信息難度很大，因爲一直以來他是個極其低調的人，不願意接受媒體的采訪。即使對於日本人來說，他也是一個神秘的存在。
公開資料顯示，滝崎武光1945年出生在大阪市兵庫縣。他沒有上過大學，最高學歷是職業高中。
滝崎武光的高中時代正處於全球左翼運動風起雲涌的上世紀60年代。學生們罷課、遊行，反帝反資，要求民主。滝崎武光當時也以學生領袖的身份參加了運動，不過他很快認識到，意識形態很難改變世界，於是開始了自己的創業之路。
最初，滝崎武光在一家外資設備製造企業工作。他後來回憶說，自己剛開始工作的時候就已經在爲獨立創業做準備了。他在工作中學習技術，工作之餘則閱讀有關福特汽車和IBM的管理類書籍。
1970年，經歷了6年的打工生涯後，年僅25歲的滝崎武光創辦了自己的第一家控制裝備製造公司。
這家公司主要依賴大公司的訂單，但後者的需求並不穩定，公司的發展並不順利，一年之內就破産了。之後，滝崎武光又立即成立了新公司，但還是很快破産了。
兩年連續兩次破産，但滝崎武光依然沒有放弃，而是把這些失敗經驗變成了日後的財富。
1974年，29歲的滝崎武光成立了自己的第三家公司lead電機公司，也就是基恩士的前身。
當時有兩件事情讓lead電機公司的經營實現了轉機。一個是公司發明了一款自動綫材切割設備，由於利用了當時最先進的電子技術，這款設備很小巧，非常受歡迎。
另一件事是當時豐田汽車公司在壓縮金屬磨具時經常出現磨具斷裂的情况，這使生産成本明顯上升。lead電機針對這個問題設計了一款壓力傳感器，可以有效預防磨具斷裂。
在現代工業自動化生産過程中，工業傳感器的作用就是監視和控制生産過程中的各個參數，使設備在正常狀態工作，並確保産品質量。
像人類有視覺、聽覺、觸覺等感覺一樣，工業傳感器依據傳感原理不同也分爲光電傳感器、數字激光傳感器、壓力傳感器等，並往往能够實現人類感官無法達到的感知效果。
這款産品確保了生産的穩定，因而廣受好評。這讓滝崎武光非常看好傳感器的發展前景，並將傳感器作爲未來的主攻方向。
他還採取了一系列新的策略和方法，加速lead的發展。
他首先賣掉了生産自動綫材切割機的工廠，其利潤率是20%，遠遠低於生産傳感器的利潤率，而lead當時的整體利潤率已達到了40%。滝崎武光參考經濟學的“比較優勢”理論，選擇了最賺錢的業務，並且聚焦於此做大做强。
賣掉工廠之後，滝崎武光還做出了一個大膽的决定：不再設立工廠。
經歷了兩次破産之後，滝崎武光對於企業擁有工廠的優勢和劣勢體會非常深刻。他權衡利弊後認爲，把生産外包出去，只保留研發設計和銷售，會更有利於做强核心能力並輕裝前進。
用如今的理論來說，也就是滝崎武光决定只做微笑曲綫的兩端，就像蘋果等巨頭一樣，只抓最具核心價值的部分。在1970年代，這是一個相當超前且大膽的策略。
更令人驚訝的是，滝崎武光還拒絕了一家大型機械生産企業給出的大額追加訂單。這個决定對於一家起步時間不長的小公司來說非常不可思議，但他仍然果斷地拒絕了。
滝崎武光的理由是：如果接受訂貨追加，該企業的訂貨額將占到30%以上，那麽自己將過分依賴這家大客戶，這將增加公司的經營風險。
這個理念後來一直貫徹於基恩士的經營中：公司始終堅持不接受客戶的定制生産，只生産自主研發的標準化産品，這也是爲了實現客戶多樣化，避免對單一客戶形成過度依賴。
不做低利潤、低價值的業務；關掉工廠，聚焦並做强核心能力；不過度依賴單一客戶—這些看似離經叛道的經營哲學，也是滝崎武光從兩次破産經歷中總結出的教訓。
這些延續至今的經營哲學，讓lead電機在市場中與衆不同，並持續壯大。
到1986年，lead電機已是相當有影響力的企業，客戶已多達上萬家，其中包括NEC（日本電氣）、日立、東芝、新日本制鐵、武田藥品工業等大企業，這時滝崎武光將公司更名爲基恩士，英文名爲Keyence，取自Key of science（科學的關鍵）之意。
1987年，更名後的基恩士成功上市，然後走上更加穩健扎實的發展道路。
03.公司的核心優勢
至今，基恩士依然長年保持30%以上的利潤率。
能幾十年如一日獲得高質量成長，除了滝崎武光獨特的經營智慧，也和企業的核心文化和制度密不可分。
首先，滝崎武光一直努力在公司推行扁平化的企業文化。公司不論年齡、不論資歷，即便是老闆本人，坐電梯時也要排隊按順序進入。公司的會議上也是不論老將、新兵，可以平等發言。
這種平等的文化，在强調資歷的日本企業界是非常難得的，也讓基恩士更能吸引和留住優秀人才。
滝崎武光還特別重視人才的培養和訓練，在招募人才時，基本不看對方是否名校畢業，學的什麽專業。
他更相信人的可塑性和自我驅動力等，這或許也和他自己學歷不高，但却通過自學成爲一代企業大師的經歷有關。
爲了避免裙帶關係，滝崎武光還規定所有公司員工三代之內親屬不得在公司內任職。這項規定甚至同樣適用於滝崎武光自己。
此外，基恩士還是一家以員工薪酬高而聞名的公司，而滝崎武光自己的年薪在日本企業家中却屬比較低的，被稱爲“工薪總裁”。
早在上世紀80年代，滝崎武光爲了招聘到優秀的關鍵人才，就願意爲30多歲的員工支付1000萬日元的年薪。這在當時的日本已經算是最高水平了。
到2020年，基恩士的員工平均年薪1839萬日元（約合人民幣119.98萬元），爲日本最高。
這進一步讓基恩士贏得了企業發展，尤其是高技術企業發展的核心—人才。
高水平人才的加持下，基恩士的産品在業界以高品質和高價格而聞名。
滝崎武光很清楚，總會有競爭對手能生産出和自己功能相近但是更便宜的産品，要想保持競爭力，就必須持續研發新産品，創造出更高的價值，不但要滿足客戶表現出來的需求，還要創造客戶意想不到的需求。
在優秀人才和卓越管理的支撑下，這些年，基恩士新産品的銷售額占總銷售額的比例一直高達30%以上，公司産品中更有超過70%是世界首創或行業內首創。
比如2000年基恩士開發出世界上第一個有數碼聚焦功能的顯微鏡；2006年發明世界上第一款三維激光刻印機；2007年推出世界上第一款CMOS激光傳感器，等等。
到2020年，基恩士已連續七年入選福布斯全球最具創新力公司排行榜。
近年來，就有兩款産品很好地體現了基恩士的科技創新能力。
一個是二維碼讀取器。我們平時用手機掃二維碼付款或是加微信朋友時，必須將手機的鏡頭穩穩地對準二維碼，並且稍停片刻，才能讀取二維碼數據。而基恩士發明的一款小巧的二維碼讀取器，可以掃描讀取快速移動中的二維碼、條形碼，可以捕捉以每分鐘160米的速度移動的二維碼。
這項發明極大地提高了企業大批量掃碼的效率，促進了生産力的提升。
此外，在企業用專業數碼顯微鏡領域，基恩士憑藉一款革命性的發明，做到了市場占有率第一的位置。
一直以來，顯微鏡分爲三大類別—專業觀察金屬組織的金相組織顯微鏡，用於生物學研究的體式顯微鏡，以及掃描電鏡，由不同的廠家生産，分別獨立銷售。
基恩士的顯微鏡則把這三種功能融爲一體，這項發明極大地方便了企業的采購，降低了成本，還提升了技術人員的工作效率。
能够取得如此多的科技突破，除了企業文化、用人制度外，基恩士的營銷模式也是一個重要因素。
04.營銷成功的秘密
在基恩士官網的員工風采欄目裏，獨獨只展示了“銷售的一日”，以方便大家瞭解公司銷售工程師一天的工作內容。這也可見其對市場和銷售文化深入骨髓的重視。
爲了更好地瞭解客戶需求，以改進産品、開發新品，基恩士選擇的是直銷模式，而不是層層經銷商代理的銷售模式。
滝崎武光認爲：“我們相信自己開發的産品就是本領域世界第一款高附加值産品，代理商根本不知道商品的整體優勢，更不可能將這種信息準確地傳遞給客戶。”
直銷模式恰恰可以幫助公司和客戶之間更好地實現信息的雙向交流。
一方面，銷售工程師可以準確地將公司的産品信息傳遞給客戶，並爲客戶及時地解决各種問題，提出新的合理化建議；
另一方面，銷售工程師可以從客戶反饋的信息中對現有産品改進升級，同時及時發現新的潜在需求，從而開啓新的産品研發。
公司還規定研發人員有義務陪同銷售工程師定期回訪客戶，這也是爲了更好地給客戶的産綫提供建議。
這樣的直銷模式也被稱爲“提案型營銷”或“客戶密著型營銷”。
由於有這種完善的營銷服務模式，客戶企業往往會把基恩士銷售人員的來訪視爲降低自己生産綫成本的機會，同時基恩士也得以不斷獲得創造新産品的靈感。
基恩士甚至把銷售工程師參與研發的情况納入其業績考評體系中，把提供信息頻度作爲考評的重要因素。
“以較小的資本和人力資源獲取較大的附加價值”正是基恩士的經營理念之一，銷售人員和客戶的交流，讓客戶參與到産品設計中來，這恰恰就是一個創造附加價值的過程。
雖然這種直銷模式意味著基恩士難以快速建立起銷售網絡，並且需要較高的員工培訓成本，但滝崎武光依然寧可“慢”，也不要“快”，因爲他更希望能直接把客戶掌握在手裏，而不是交給第三方。
2001年進入中國市場時，面對中國這個重人情、强調關係網的社會，滝崎武光也依然堅持直銷。
實踐證明，直銷模式制約了基恩士以更快的速度占領市場，但最終失去的份額也都因爲過硬的産品和服務給補回來了，而且憑藉著直接面對和服務客戶而贏得了更加長久的合作。
在中國市場，基恩士只用不到3年就獲得了超過德國分公司的銷售額。2021財年，基恩士在中國市場的營業收入已經達到861.15億日元。
05.對國內産業的借鑒
今年以來，中國進一步加大力度發展和扶持專精特新型中小企業，特別是特定製造業賽道中具有潜力、專業化的小巨人企業。基恩士的案例相當值得借鑒。
基恩士40多年持續的高增長，與滝崎武光聚焦自動化，並且踩對了經濟和科技的發展趨勢有關。
上世紀80年代是基恩士起步的階段，也正是第三次工業革命時期。隨著技術成熟，日本豐田、美國通用汽車等公司紛紛開始推廣自動化生産綫，基恩士也因此乘上了自動化浪潮。
90年代以後，隨著日本步入老齡化社會，自動化生産的步伐大幅加快，基恩士也進入了發展的黃金時期。
從1998年到2006年，基恩士的平均銷售利潤率超過了40%。
基恩士始終重視科技研發，不斷研發新産品，憑藉一直保持30%的新品占有率而確立了自己的行業地位。
尤爲重要的是，基恩士是一家很有耐心、很專注的企業，它長年在一個細分領域精耕細作，直到達到較强的影響力，甚至是壟斷地位。
比如在機器人視覺領域，基恩士現在已經和美國的康耐視壟斷了全球50%的市場。這份心無旁騖的執著難能可貴。
憑藉著專注和全球市場的結合，2020年，基恩士的銷售額達到了320億美元，真正把常人眼中不起眼的業務，做出了驚人的業績。
而專精特新企業的根本，也是要專。
只有專注，才會做精，才會特，才會真正持續並且産生重大創新，才能真正對國家的産業發展，乃至人類經濟發展，做出可持續的貢獻。
來源| 首席商業評論