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巴倫周刊：從零售之王到電商巨頭！沃爾瑪CFO：我們如何擊敗亞馬遜
沃爾瑪在電商革命初期步履蹣跚，現在已經做好了收穫巨額利潤的準備。
如何在30分鐘或更短的時間裡讓一盒雞蛋飛行一英里以上的距離，然後安然無恙地從80英尺高的空中落在目標降落點？
這不是一道物理題，而是沃爾瑪(WMT)在推出無人機送貨服務時遇到並化解的一個挑戰。沃爾瑪使用的無人機來自DroneUp等公司，這些無人機在經過優化的路線上飛行，以避免干擾公眾，在返回起降台之前，將產品（包括有防碎包裝的雞蛋）送至顧客指定的地點。沃爾瑪在包括佛羅里達州和德克薩斯州在內的七個州三十多家門店提供這項服務（顧客更多選擇的是烤雞和紅牛飲料等商品）。
雖然無人機送貨目前只是一項小眾服務，但它像徵著這家全球最大的零售商正在不斷尋求利用技術來夯實核心業務，同時向新的、利潤更高的領域擴張，並對擁有自己的無人機艦隊的亞馬遜(AMZN)構成牽制。
從自動化到人工智能，零售行業在新冠疫情暴發後積極採用技術為顧客提供更好的服務。不過，伴隨巨變而來的是大量障礙，不管是被稱為“數字原住民”的公司帶來的威脅、軟件開發的高昂成本還是消費者對速度和便利性日益增長的需求。
為了主宰新世界，沃爾瑪別無選擇，只能走在最前沿。好消息是，在最初的一些失誤之後，沃爾瑪正在證明自己有足夠的資金和實驗文化來做到這一點。
交易所交易基金Neuberger Berman Next Generation Connected Consumer (NBCC)投資組合經理約翰·聖馬可(John San Marco)說：“這是一個全新的沃爾瑪，過去一兩年該公司的競爭力顯著提高。沃爾瑪的'全渠道'戰略令其脫穎而出，同時絲毫沒有放棄為消費者提供價值，該公司的業務經得起未來的考驗。”
精彩看點：
- 曾經有一段時間，沃爾瑪為建立電商業務所做的努力成效不大，一度被認為無法順利跨入數字時代，該公司曾遇到過哪些挫折？
- 自2020財年以來，沃爾瑪的美國電商業務增長了122%，預計2025財年營收和每股收益均將創下紀錄。沃爾瑪是如何扭轉局面的？
- 作為以低價為策略的老牌零售商，沃爾瑪是如何吸引年輕消費者和高收入消費者的？
- 自動化帶來了更加簡化的供應鏈，沃爾瑪是如何成為少數幾家實現龐大自動化規模的零售商的？
新冠疫情暴發以來，沃爾瑪的電商業務增長了一倍多
美國市場電商業務營收占美國市場總營收比重不斷上升。
在沃爾瑪(WMT)位於阿肯色州本頓維爾的配送中心，員工們往來穿梭，與機器人處理的線上訂單保持同步。
這一派繁忙有序的景象主要是沃爾瑪首席財務官約翰·大衛·雷尼(John David Rainey)的功勞。雷尼一直在關注技術與人才的融合，這種融合創造了他所說的“一代人難得的機會”，既鞏固了沃爾瑪的主導地位，也提高了公司的盈利能力。
在加入沃爾瑪之前，雷尼在貝寶(PYPL)擔任首席財務官一職，疫情期間，貝寶迎來了爆發式增長，一些人不太理解他為什麼要離開貝寶而選擇了更加傳統、增長更為平緩的沃爾瑪。但對雷尼來說，把他的專長運用於規模龐大的沃爾瑪的機會相當誘人，雷尼打趣說：“當一家標誌性的美國公司給你打電話時，你不回電話一定是腦子有問題。”
但雷尼承認，直到他看到沃爾瑪的發展速度如此之快、如此成功，他才真正決定要加入沃爾瑪。雷尼說：“我想成為這其中的一部分。”
沃爾瑪當然也有充分理由希望雷尼加入。在雷尼的職業生涯中，他主要做的是利用數字工具實現無縫銷售，之前在貝寶和美國聯合航空(UAL)任職期間，這兩家公司的股價基本上都在上漲。
在加入沃爾瑪一年多後，雷尼於6月22日接受了《巴倫周刊》的專訪，他談到了沃爾瑪計劃如何打敗亞馬遜(AMZN)、如何留住高收入購物者以及如何利用科技創造新機會等話題。以下是經過編輯的訪談內容。
《巴倫周刊》：在你加入沃爾瑪之際，科技正影響著零售業的各個領域，這對於你作為CFO有哪些影響？
雷尼：貝寶是一家以數字化為重的公司，此外，貝寶非常了解自己客戶的交易方式，以及如何為客戶和公司創造更多的價值。過去沃爾瑪的很多客戶都是匿名的，現在我們了解了他們購物時留下的足跡，我們可以利用這些信息更好地為他們服務。當我們了解到一些客戶在每個月的第三週來沃爾瑪買狗糧時，我們就可以定制產品，為他們提供更好的服務。我們在配送中心的自動存儲和檢索中使用了人工智能技術，幫助機器人更好地利用空間，當一個機器人遇到另一個機器人，或者不得不走一條更迂迴的路線時，我們會使用人工智能來優化，這樣機器人的效率就會更高。
《巴倫周刊》：加入沃爾瑪後，最讓你感到意外的是什麼？
雷尼：最讓我感到意外的是沃爾瑪的複雜程度和供應鏈的自動化水平。一些人認為沃爾瑪是一家低利潤率的老企業，但事實遠非如此。沃爾瑪的供應鏈自動化和任何其他公司一樣先進，不僅僅是機器人本身，還有與之配套的軟件。綜合起來，這有助於我們了解沃爾瑪在美國近5000家門店的供應情況，公司總部最大的員工群體是技術員工。
《巴倫周刊》：說到技術，就不得不提到亞馬遜帶來的威脅。
雷尼：我們的團隊和世界上任何一家零售商一樣擅長自己正在做的事。我們正在成為一家全渠道零售商，把優質客戶體驗和實體足跡結合起來，我認為做好實體店更難，擴大實體足跡可以為我們在零售行業創造機會，而且可以帶來更有吸引力的經濟效益。我們不只是零售行業的參與者，更是零售行業的定義者。
《巴倫周刊》：實體店是如何幫助沃爾瑪做到這一點的？
雷尼：許多以電子商務為基礎或數字化程度更高的公司在疫情期間都受益匪淺，疫情過後，其中大多數公司獲得的這種益處都已經降到了趨勢線水平。但沃爾瑪不是這樣，自疫情暴發前以來，每週與沃爾瑪進行數字化互動的活躍客戶數量增加了11倍，這突顯出我們一直是一家以價值而聞名的公司，現在我們也以便利而聞名。
《巴倫周刊》：實體店同時也受到入店行竊的困擾，這對沃爾瑪有影響嗎？
雷尼：這種情況並不是在我們的所有門店都存在，但在美國某些地區，對這類犯罪的起訴標準有所放鬆，這一個非常不好的現象，因此我們需要當地社區的幫助，與我們一起解決這個問題。我很高興越來越的人開始重視這個問題，因為這不是一個僅靠零售商就能解決的問題。
《巴倫周刊》：對消費者來說，價值和便利是最重要的。消費者的購物行為發生了哪些變化？對沃爾瑪產生了哪些影響？
雷尼：高收入消費者占到的市場份額上升了很多，此外，消費者還在降級消費，他們不再買漢堡肉，而是買豆類，或者買6罐裝的碳酸飲料，而不是12罐裝的。有時候，我們會把西瓜切成四份，而不是兩半，以便顧客購買。消費者對電視和庭院家具等價格較高的商品更加挑剔，這類商品的利潤率往往更高，不過我們對這類商品的利潤率很滿意，賺了不少錢，第一財季沃爾瑪的營業利潤增長速度是收入增長速度的兩倍。
《巴倫周刊》：沃爾瑪計劃如何留住高收入消費者？
雷尼：我強烈建議你品嚐一下沃爾瑪的Great Value牛肉乾，和市面上的其他牛肉乾對比一下，我認為它比任何一個牌子的牛肉乾都好吃。有很多這樣的例子，當高收入消費者來到我們的門店時，他們會品嚐或者試用一些東西，然後發現確實不錯。我們還有一些重新裝修的門店，會吸引消費者進來體驗。現在的沃爾瑪已經和過去不一樣了。
《巴倫周刊》：“覺醒主義”(woke)遭到抵制後，迎合這一思潮的塔吉特(TGT)受到抨擊，到目前為止，沃爾瑪是如何避免發生這種情況的？
雷尼：我們的目標不是在我們所做的事情中做任何政治聲明，我們擁有廣泛且多樣化的客戶和合作夥伴，所以我們應該包容他們的想法，在門店裡提供他們需要的商品。從根本上說，我們最關心的是經營好自己的業務。（巴倫周刊）
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