25年前，亞馬遜做出了一項大膽且有點爭議的決定：允許其他零售商在亞馬遜網站建立自己的店舖。自彼時起，透過引進第三方賣家，亞馬遜也開始從單純的自營電商進化成為一個綜合網路商城。這一步非常關鍵：它讓亞馬遜能夠快速擴充商品種類、提升價格競爭力。同時透過收取佣金，擴大銷售網路和規模。亞馬遜創始人傑夫·貝佐斯把這描述為“建立一種能讓別人追求自己夢想的平台”，他希望透過第三方賣家商城激發創新想法，並讓社會整體受益。現在看來，當時這項決定甚至改變了零售業。如今，在亞馬遜平台上有超過60%的商品來自第三方賣家。在過去的25年裡，第三方賣家在亞馬遜實現了超過2.5兆美元的銷售額。「這不僅創造了巨大的銷售和機會，同時也在世界各地帶來了大量機會。」亞馬遜全球副總裁、全球銷售夥伴服務負責人Dharmesh Mehta說。Dharmesh Mehta（中）；亞馬遜全球副總裁、第三方國際賣家業務負責人Eric Broussard（右）與亞馬遜全球副總裁、亞馬遜全球開店全球業務負責人戴竫斐（Cindy Tai）在2025亞馬遜全球開店跨境峰會上進行對談，共話全球電商新未來。圖片來源：亞馬遜其中不可忽視的部分就是中國。自2025年以來，中國賣家透過亞馬遜全球站點售出數十億件商品，在美歐等成熟站點的銷售額增長超過15%，在新興站點的銷售額增長超過30%；銷售額超過200萬、500萬、800萬美元的中國賣家數量，增長都超過了20%；銷售額超過1,000萬美元的中國賣家數量，近30%。2025亞馬遜全球開店跨境高峰會於12月4日至7日在杭州舉行。圖片來源：亞馬遜一些來自中國公司的聲音或許更能說明問題。倍思奇成立於2016年，聚焦於家居、辦公室、運動等場景產品的設計、研發、銷售與服務。自成立至今，公司以亞馬遜為全球業務營運和品牌起點，不斷拓展獨立站，產品暢銷北美和歐洲主要國家和地區。該公司執行長呂亞奇表示：倍思奇的核心競爭力就在於產品創新、品牌打造和極致供應鏈，這幫助我們在兩年之內快速做到了類目頭部。自2016年創立之初，我們就選擇了亞馬遜的物流解決方案，包括FBA、AGL及AWD，這些產品的穩定性、可靠性和全程可視化追蹤能力顯著提升了我們的整體營運效率。「我們希望將專業的事交給專業的人，這樣我們可以騰出手專注於產品創新與品牌打造。目前，倍思奇超過80%的產品已經實現了隔日達。」在呂亞奇看來，FBA就是「法拉利”，駕馭它才能贏得世界冠軍。但似乎亞馬遜並不滿足於此。當所有賣家和亞馬遜本身都處於一個「AI改造一切」的環境中時，更多的思考和疑問在於：AI將把跨境電商帶到何處？於是亞馬遜全球開店提出“下一代跨境鏈（Next Generation Global Selling）”，即賦能跨境電商企業“從本地倉庫直達全球客戶”，上線第一天即一站式解鎖全球商機，並通過AI讓賣家跨境全流程更為高效。下一代跨境鏈（Next Generation Global Selling）發佈。圖片來源：亞馬遜杭州巨星科技是一家成立於1993年的全球領先的工具企業，產品涵蓋手動工具、電動工具、雷射測量工具、雷射雷達等。在其高級副總裁李鋒看來，巨星科技的成長是中國製造邁向全球的縮影。該公司曾在跨國物流上經歷嚴峻挑戰。早期自出貨時的高成本、慢時效和大量客訴讓巨星科技意識到：不解決履約確定性，品牌出海無從談起。 「亞馬遜FBA的出現徹底改變了局面。它不僅是物流服務，更是我們全球化業務的引擎。當商品打上Prime標誌，意味著我們的承諾不打任何折扣。」李鋒表示。同時，李鋒認為，「全球統一庫存池」作為「下一代跨境鏈」的核心基礎，打通了跨境供應鏈全鏈路節點。對巨星這樣擁有多品牌矩陣的企業而言，這意味著能夠快速將成功模式複製到新市場，這就是未來跨境電商成長的新引擎。不過這些或許並不是「下一代跨國鏈」的全部。《財富》（中文版）在2025亞馬遜全球開店跨境高峰會期間與亞馬遜全球副總裁、全球銷售夥伴服務負責人Dharmesh Mehta對話，從中或許中國賣家可以看到更多「上線即售全球」的內涵。以下為對話實錄，經編輯刪減。《財星》（中文版）：今年是亞馬遜開設獨立賣家業務的25年周年。你對與賣家在未來的合作有什麼期望？Dharmesh：未來有許多值得期待的地方，我會聚焦在三個面向。第一，我們長期以來一直在投入AI和機器學習，但在過去幾年，生成式AI及其所帶來的可能性正在真正改變購物和銷售體驗的每個環節。因此，未來將有大量工作要做，如何讓我們的工具更容易使用、更強大，以幫助賣家發展業務。每當賣家想要銷售產品時，他們都需要上架產品，提供大量描述、屬性和圖片，我們已經開發了這樣的功能供賣家使用。而藉助生成式AI，我們能夠自動產生大量這些內容。已經有超過130萬賣家正在使用我們的生成式AI商品資訊工具。平均而言，這些工具可以產生過去約70%需要賣家手動輸入的內容。而且這些內容的品質非常高，超過90%的生成內容被賣家採納。賣家可以省去任何手動操作，並且所有這些都沒有額外投入。透過這種方式，賣家產生商品資訊、建立廣告或管理定價。我們正在所有這些方面運用生成式AI。生成式AI絕對是一個重要的領域。第二點是我們持續努力提升的配送效率。去年，亞馬遜為顧客提供了超過90億件當日或隔天達商品。這之所以如此重要，不僅是因為客戶非常重視能夠快速可靠地收到商品，更因為它能真正促進賣家的銷售成長。因此，如果原本承諾兩天送達的產品可以實現當日達，平均而言，就能為賣家帶來20%的額外銷售額。這一點非常重要。第三個方面，在當下非常重要，那就是消費者對價格非常敏感，因此定價非常重要，對消費者而言能找到低價產品很重要，在大型節日活動和關鍵購物活動中獲得優惠也很重要。我們做了很多任務作來繼續幫助賣家提供具有價格競爭力的產品。其一是我們正在持續降低成本。因為如果我們的營運成本更低、效率更高，例如使用機器人技術和自動化，就能透過降低費用來幫助賣家降低成本。我們也持續創新購物體驗，例如Amazon Haul是去年11月在美國推出的購物體驗，今年已擴展到26個國家和地區。這是一種針對在意價格的消費者的低價購物體驗。我認為，所有這些，無論是生成式AI、配送速度或定價，其核心都在於我們如何持續滿足客戶，以及如何讓賣家在我們的商店裡銷售得更輕鬆。《財星》（中文版）：正如您所說，AI正在改變一切。亞馬遜推出了賣家助手。我相信它是你們幫助賣家強大的工具之一。亞馬遜的AI創新將如何幫助賣家改變他們的商業全球化旅程？Dharmesh：生成式AI是如此具有變革性。我剛才談到了一些具體領域，例如商品資訊建立或如何產生圖片，或者您可以想像一個賣家想要建立廣告。他們過去需要聘請代理機構，進行照片拍攝，進行大量的圖形編輯。現在我們有了生成式AI，相當於擁有了一個創意工作室，可以完全免費地為賣家提供圖形設計師和創意代理機構，這不僅能讓他們更快、更低成本地完成這些工作，還可以嘗試許多不同的創意概念，而不是僅僅製作幾個設計概念，而是比如可以製作50個設計概念，並從中找到最有效的方案。但除了這些獨立的功能之外，我們的「賣家助手」是一個非常強大的新工具。「賣家助理」是一個非常博學的助手，它瞭解如何有效地銷售，瞭解消費者如何購物，並從我們在商店中觀察到的消費習慣中學習到大量資訊。 「賣家助理」也高度個人化。無論是服裝時尚賣家，或銷售電子產品，這是完全不同的業務，您也可能銷售高端產品，或銷售更標準價格的產品，「賣家助理」都能理解賣家的業務並基於此提供建議。它不僅僅是知識淵博和個人化，「賣家助理」還能代表賣家進行推理、規劃和行動。因此，在很多方面，賣家現在擁有了“賣家助手”，就相當於擁有了一支專家團隊，這些專家擁有各種不同的能力，可以7天24小時不間斷工作，自動尋找機會，發現潛在問題，但賣家始終擁有控制權。所以它可以提供建議和推薦，賣家可以說：“好的，請執行。”或“不，請不要執行。”《財富》（中文版）：我們知道，當下全球供應鏈所面臨的挑戰以及其不穩定性。亞馬遜如何幫助賣家建立更具韌性的供應鏈？Dharmesh：供應鏈非常重要。我們商店中的大多數賣家現在實際上都是品牌商。所以他們真正考慮的是如何將自己的產品從生產地點送到全球各地的客戶手中，以及他們銷售的所有地方。2025亞馬遜全球開店跨境高峰會於12月4日至7日在杭州舉行。圖片來源：亞馬遜15年前，我們推出了「亞馬遜物流」（FBA），這是一項履約服務，為賣家提供產品倉儲服務。當客戶下單後，我們負責揀貨、包裝，並將其運送給客戶。自推出FBA以來，賣家已透過FBA向客戶交付了超過800億件產品。幾年前，我們推出了「亞馬遜供應鏈」（Supply Chain by Amazon），這正是您所描述的：端到端供應鏈，涵蓋了從全球和國內物流、批次倉儲，再到履約能力的所有環節。在過去12個月裡，已有超過60萬名賣家正在使用亞馬遜供應鏈，並利用我們的全球或當地物流和倉儲。在過去12個月內，透過FBA運輸的產品有超過50億件。它對賣家之所以如此有幫助，是因為正如您所提到的，供應鏈中存在著許多不確定性。賣家過去常常需要拼出不同的貨運代理商和倉儲提供者網路。在所有這些環節中掌握全部流程和資訊非常困難，所以我們真正一直在努力的是如何提供端到端的供應鏈。我們宣佈的新舉措之一是一項名為「亞馬遜全球智慧樞紐」（Global Warehousing and Distribution）的新服務。透過全球倉儲和配送，品牌方或製造商可以在靠近其生產地的地方以非常低的成本倉儲產品。這不僅可以節省他們的成本，還能讓他們在瞭解當地需求後，再決定要向不同國家傳送多少產品。我要分享的另一個面向是全球物流，以及如何實現端到端的透明度，以便快速可靠地運送產品。我們持續擴大提供物流服務的始發地數量，以及全球不同地區的目的地。到明年年底，我們的運輸服務將涵蓋96%的FBA入庫貨量所涉及的各類管道。第三點，對賣家來說，一直非常有挑戰性的一點就是清關。賣家常常需要弄清楚如何從10,000個甚至更多不同的海關分類編碼中對他們的產品進行分類。他們必須填寫大量的文書工作。這有時是重複性的，也很繁瑣。而且如果他們犯任何錯誤，產品可能會在海關清關時滯留在邊境。我們一直在使用生成式AI來自動化這其中許多工作，以幫助賣家發現錯誤和問題。在我們早期的試運行中，憑藉這些新的清關功能，我們發現賣家節省了50%的時間，同時錯誤率和邊境問題也大大降低。這只是另一個方向，但都屬於我們如何持續投資於為賣家提供端到端自動化供應鏈的一部分。《財星》（中文版）：您自己也曾是個創業者，儘管亞馬遜已經是一家「巨型」公司，但亞馬遜一直在說想成為世界上最大的新創公司。同時，中國的許多賣家都是企業家，包括第二代企業家。能給這些企業家甚麼建議嗎？Dharmesh：是的，大約20年前我也曾經是個創業者，所以已經過去一些年了，但這正是亞馬遜讓我喜愛的一點。我們一直在說亞馬遜如何繼續像世界上最大的新創公司一樣運作。當我與許多賣家交流時，一些最成功的賣家都與我們有許多相同的文化特質。也許我可以強調三點。第一點是客戶至上。這意味著你不斷地從「如何滿足客戶？」「他們的需求是什麼？」這樣的問題倒推自己的工作。這不一定是一項很酷的技術，或聽起來很棒的東西；它必須是真正滿足客戶需求。我發現確實有很多賣家對如何滿足客戶非常關注。如果你想成為一名成功的創業者，這一點至關重要。其次，是關於創新。創新可以是一個獨特的功能、一項獨特的技術。我們一直在不斷尋找並努力為賣家創新提供獨特的途徑。第三點是真正要擁有長遠的眼光。所以，我會這樣思考，如果你是一個品牌，你要如何建立自己的品牌？如何培養長期的客戶忠誠度？又如何投入全球性的業務，從而獲得規模、成本效益和經濟優勢，真正確保你的業務能夠長期成功？所以，這三點可能就是我認為最重要的要素。而我們最成功的賣家，也具備許多相同的特質。 （財富FORTUNE）

圍繞“電商+AI”這一軸心主線，阿里將在2026年迎來終極BOSS。在2025年冬季，我們再次目睹了商業世界的變幻無常。台北時間11月25日，阿里巴巴發佈截至2025年9月30日的第三季度業績。財報顯示，阿裡巴巴營收達2478億元，略高於市場預期；經調整EBITA卻僅為90.73億元，同比大幅下滑73%；Non-GAAP淨利潤為103.52億元，同比下降72%，低於預期。核心財務資料如下圖所示（綠色為調整後口徑，非同期不可直接比較）：圖：阿里巴巴財報彙總，來源：企業財報，錦緞研究院整理作為當前中國市場的絕對焦點，這份財報可謂吊足了投資者胃口，發佈時間甚至比往常推遲了一小時。整體來看，阿里巴巴在帳面上仍傳遞出部分積極訊號：營收略超預期、雲業務表現亮眼、資本開支繼續維持在相對高位。然而，結合三季度利潤的顯著下滑、電商增長乏力，以及過去幾個季度的激進擴張，阿里似乎又顯得“力不從心”——既要守住電商基本盤，又要搶佔AI制高點，曾經微妙的平衡正變得越來越難以維繫。阿里“鐵王座”的裂痕已經顯現，與此同時更為緊迫的是——新的“PLUS版”對手正在拍馬趕到：據此前市場消息稱，“風投女王”徐新執掌的今日資本購入字節跳動老股。按媒體披露的交易對價估算，字節當前估值已達4800億美元，約合人民幣3.4兆元。若該資訊屬實，則意味著字節已超越阿里（阿里巴巴當前整體估值約為2.7兆元），坐穩中國網際網路企業估值第二把交椅。從業務佈局來看，字節與阿里並無本質差異：二者均以電商為現金奶牛基本盤，以AI為遠期發展的核心目標。換句話說，阿里能做的，字節也能做。電商和AI是兵家必爭之地當下阿里要面對的競爭，與十年前的“AT競爭”（阿里與騰訊）有著本質區別。回顧2015年之後的騰訊，其“把半條命交給合作夥伴”的生態戰略，使得它與阿里的競爭更多表現為“代理人戰爭”——騰訊投資的京東、拼多多與阿里在電商領域競爭，但騰訊自身並不直接下場。雙方的核心業務，社交與電商，仍保持著安全距離。而今天，阿里與字節，則是核心利益的全面碰撞。具體到產品線，幾乎阿里所有核心業務，都面臨著與字節的正面競爭：電商（抖音電商 vs 淘天）、雲服務（火山引擎 vs 阿里雲）、AI入口（豆包 vs 千問）、本地生活（抖音 vs 高德）、企業服務（飛書 vs 釘釘）、跨境電商（TikTok shop vs 速賣通/Lazada）……在國際關係中，有一個著名的“修昔底德陷阱”——當新興大國挑戰守成大國時，由於雙方核心利益區的全面重疊，妥協空間被極度壓縮。今天的字節與阿里，正面臨類似的局面。以“電商-AI”為軸心，每一塊陣地都是必爭之地，每一步後退都意味著戰略被動。而在眾多業務線中，雙方最不容有失的，又正是電商與AI。首先，電商是阿里和字節在商業上的立身之本，是必須堅守的“現在”。據2025財年資料顯示，淘天集團貢獻了集團約45%的營收，整個電商類股（中國電商+阿里國際）營收佔比更是常年維持在60-70%，不僅自負盈虧，更承擔著為雲業務、AI研發等長期投入輸送現金流的關鍵使命。對字節而言，電商業務是其龐大流量高效變現的最佳路徑，它不僅帶來了巨大的交易額，更推動了字節從一家以廣告營收為主的公司，向一個擁有更複雜、更健壯的商業生態"帝國"轉型。其次，AI則是所有巨頭都在押注的未來。今年2月，阿里巴巴宣佈未來三年投入3800億元建設雲和AI硬體基礎設施，做一家擁有從AI算力，AI雲平台，AI模型，開源生態到AI應用的全端AI技術公司。事實證明，阿里說到做到：過去十二個月內阿里累計資本開支超過了1260億，儘管三季度資本開支環比有所下降，但考慮到AI算力採購受限以及市場其他主要玩家（如騰訊）明顯收縮投入的背景，阿里的資本開支力度實際上並不算弱。但字節也不遑多讓。浙江證券曾在研報中提出，字節研發投入顯著領先同行，字節之於中國或可類比OpenAI之於美國，並且行動更為迅速。資料顯示，其2024年資本開支即已達到800億元，為中國科技公司之首。過去幾個月，阿里和字節的競爭被外賣大戰的硝煙蓋去。隨著眼下阿里財報公開，外界得以窺見網際網路格局的變化。整體成本開支中，除了外賣帶來的行銷費用激增外，研發投入的費用也在節節攀升，僅今年第三季度，同比淨增了接近30億。圍繞未來的廝殺，似乎比想像中更加激烈。外賣拖住了阿里電商優勢被逐漸蠶食要解讀電商，就需要回到阿里的基本盤——中國商業類股。其最新公佈的三季度財報中，最顯而易見的邏輯之一就是，整個中國商業正深陷即時零售的泥潭，導致單季度利潤率出現斷崖式下滑。集團三季度Non-GAAP利潤僅為103.5億元，較市場原本已相對保守的預期整整低了65億元，其核心拖累正是即時零售業務的虧損遠超預期。僅從單季度利潤變動來看，中國商業類股的淨利潤收縮了338億元。若假定其利潤增速與電商營收增速基本一致，那麼即時零售業務的實際虧損可能高達380億元左右，遠高於帳面數字所體現的規模。尤其值得注意的是，京東同期單季度虧損也不過150億元左右——而阿里還是在已擁有餓了麼基礎設施的情況下投入如此巨資。阿里如此高強度的投入，換來的回報卻十分有限：據財報披露，三季度即時零售增速約60%，但實際增量僅約86億元，尚不及投入成本的零頭。若剔除即時零售的貢獻，中國電商業務整體增速僅為8%。作為對比，去年三至四季度中國商業（不含本地生活）營收平均增速為11.5%，這說明即時零售對電商轉化的拉動作用非常微弱。三季度客戶管理（CMR）收入增速為10%，環比持平。考慮到去年9月曾有技術服務費政策帶動CMR提升，今年能維持增速未縮小，表面看確實不錯。但去年9月技術服務費實際採取年費避險方式，對CMR的實際影響有限。24Q3的CMR佔淘天總收入比例為71%，與24Q2相差不大。更重要的是，四季度技術服務費的政策紅利將不復存在。管理層在業績會中也明確調低了對CMR增速的預期。這意味著，即時零售所帶來的流量增長，目前對傳統電商變現效率（Take Rate）的提升同樣十分有限。綜合這份財報來看，阿里在即時零售上的資本開支回報率較低——無論是對該業務本身，還是對電商轉化的帶動，未形成有效正反饋。這或許正是業績會中阿里表示將縮小即時零售投入的原因。從外賣大戰到AI競賽，所有商戰的本質都是後勤之戰。而後勤之爭的勝負手，並不完全取決於資本儲備，更在於能否建構“以戰養戰”的正向循環。目前，AI業務已初步顯現建構良性現金流的跡象（儘管前路漫長，雲業務仍是當前財報中評估其AI實力的唯一可見切口）；但在包含即時零售的泛電商方向上，形勢卻不容樂觀。與此同時，以字節為首的新興電商表現不俗。據《晚點》報導，抖音電商GMV已突破4兆元。國信證券研究顯示，其增長主要來自於對淘天、京東等頭部平台份額的擠壓。報導還指出，多位二級市場投資人估算，淘寶的支付GMV約為6兆元。若雙方維持當前增速，淘寶的領先地位可能在未來幾年內被反超。國信證券研究顯示，2022年國內電商CR2集中度為60%，CR5為84%；而截至今年年初，CR2已降至57%，CR5則飆升至93%，行業呈現出頭部集中、尾部出清的“錘型”競爭格局。在充分競爭環境下，電商行業正逐步進入出清階段，各頭部平台不得不加大投入以穩固地位，小紅書、B站等新玩家也在持續蠶食原有市場份額。這一點上，字節、小紅書們有作為內容平台的“便宜”流量優勢，這一直是阿里頭疼的問題。長期以來，阿里只消耗流量，而不生產流量。為此，阿里先後投資了微博、小紅書等內容平台以給電商導流。但隨著電商競爭加劇，阿里的流量模式營運成本持續增加，因為抖音等平台會優先傾向自家電商業務。據QM資料，目前，淘寶的DAU大約是4.4億，拼多多的DAU大約是3.8億，而抖音則超過了8億，且後者在使用者使用時長及打開頻次上擁有巨大的優勢。這些都是阿里電商不得不面對的困境。巨頭間的AI競賽將在2026年白熱化當然，阿里的三季度報也不都是壞消息：阿里雲在收入和利潤上均小幅超出市場預期。這一表現，也為阿里巴巴維持相對較強的資本開支信心提供了支撐。作為當前市場上少數能直觀體現AI價值的業務，雲業務已被視為觀察公司AI能力發展的關鍵切口。阿里雲此次在業績與利潤增速上雙雙超預期，某種程度上回應了市場的既有認知：阿里是一家擁有從算力、流量入口到實際應用全鏈條能力的中國AI龍頭標的。儘管阿里在AI上有著全產業鏈佈局：基礎設施上，晶片有倚天、玄鐵、資料處理層面有Lindorm、算力有阿里雲；模型上，基礎大模型有千問、應用工具有百煉；在應用層面，有千問、夸克等一眾新銳App。但最關鍵的AI to C中，阿里在勢能上不如字節。以阿里最近力推的千問App為例，11月24日，阿里宣佈，旗下的AI助手千問App公測一周，下載量已突破1000萬次，超越ChatGPT、Sora、DeepSeek成為史上增長最快的AI應用。但App Store免費榜顯示，豆包仍是目前排在第一的AI應用。僅從C端入口產品考量，字節還具備阿里所缺乏的內容與社交生態優勢，能以更低成本進行推廣。抖音圍繞“豆包”的內容生態已持續活躍近一年，而“千問”若要達到同等聲量，需要付出更高昂的代價。千問要做中國的ChatGPT，先要過字節這關。可問題是，以AI的燒錢速度，強如阿里也需要更多的彈藥支撐。在這一背景下，阿里此前擴張留下的裂痕顯得尤為棘手：若電商業務無法維持現有的市場領先地位，在多線作戰中如何保障現金流的可持續性？事實上，自今年二季度切入外賣戰場以來，阿里單季度自由現金流已由正轉負，且淨流出呈現擴大趨勢。押注AI，是阿里2026年必然會做的事，但所要面對的競爭烈度，勢必遠高於2025年即時零售鏖戰。與本地生活等相對狹窄的賽道相比，這場競爭的難度更大，資本消耗也更為劇烈。從當期財報來看，即時零售對電商基本盤的拉動效果確實有限，阿里收縮戰線已具有現實必要性與迫切性。在電商、AI、雲服務等每一個關鍵戰場上，阿里都已迫近與資本實力同樣雄厚的字節展開交鋒的時點。可以預見，圍繞“電商+AI”這一軸心主線，2026年將迎來一場“天王山之戰”。 (鈦媒體)

AI浪潮，衝擊電商。在美國，OpenAI已經與電商平台合作，在ChatGPT對話方塊內直接完成購物；在中國，字節跳動旗下的豆包對話方塊內已經排他性地引入抖音商城的購物連結。ChatGPT和豆包都是大模型時代的產物，第三方資料顯示，兩者月活躍使用者分別超過7億和1.6億。此前，電商的流量入口可能是百度搜尋、微信、天貓網站；未來的電商核心入口之一，可能是大模型的應用，比如豆包、或者阿里巴巴開發的千問APP。每家電商巨頭們都希望跟上AI潮流，但不是每家企業都能避免被浪潮擊倒。流量向AI遷徙“AI從‘搜尋’轉向‘對話’，從而根本性地改變購物方式。”在其第三季度財報會議上，Shopify總裁Harley Finkelstein表示。今年早些時候，這家電商服務平台與OpenAI達成合作，一起啟用Agentic Commerce（代理式電商）。這項合作把消費者購物的場景搬到了ChatGPT對話方塊裡，而不必再跳轉到電商頁面。今年9月，OpenAI宣佈使用者可以在ChatGPT裡直接購買電商平台Etsy上的商品。ChatGPT的月活躍使用者數量已經超過7億。這款現象級的產品，正在成為電商的新入口。原來消費者的購物可能是直接點開亞馬遜網站，或者通過Google搜尋再跳轉至電商平台。現在OpenAI開始與Google、亞馬遜爭奪流量入口了。Google依然是全球流量最大的網站，但是人工智慧給其帶來的威脅已經非常明顯。ChatGPT吸引了越來越多的人使用，對話式互動也比傳統搜尋的列表式更直抵答案。“目前，搜尋引擎正在承受來自AI的強烈衝擊。以Google為例，其搜尋使用量持續下降，而ChatGPT等大模型的使用量卻在不斷攀升。”明略科技CEO吳明輝近日對第一財經記者表示。傳統搜尋引擎的主要收入來自廣告。當使用者發起搜尋時，平台呈現大量與關鍵詞相關的結果，其中相當一部分是廣告位。如果換成大模型的呈現方式，就不再是十幾條、幾十條結果的長列表，而可能只呈現一兩個答案。結果越少，可銷售的廣告資源就越少，從而直接影響Google和百度等搜尋公司的傳統商業邏輯。“OpenAI已經把 ChatGPT與Shopify打通，這意味著AI正在從‘能回答問題’邁向‘能理解你’。隨著技術不斷演進，世界上最瞭解你的人，可能已不再是家人，而是大模型。很多人把最私密的想法都交給了AI去傾訴。過去社交媒體掌握的是人與人之間的關係，資訊是‘共享’的；而如今，大模型掌握的，是人與自己之間最隱秘的對話。如果它知道使用者明天女朋友過生日，甚至能主動挑選禮物，已經無須再通過搜尋引擎去查——每個消費者都將擁有一個屬於自己的代理（Agent）。”吳明輝表示。電商流量向AI入口遷徙，同樣發生在中國。消費者如果此前已經有了初步預算和品牌預期，已經可以直接在豆包裡提問：一萬元左右的博世洗烘套裝，分別有那些可推薦？豆包提供的8條產品介紹中，都附帶了購物連結，點選後跳轉到抖音商城之中。豆包是火山引擎大模型支援的對話式搜尋工具，它與短影片平台抖音同屬於字節跳動。據第一財經觀察，目前豆包所提供的連結，都是導向了抖音商城，即便提示詞指向京東或天貓，也都無法跳鏈到京東等電商平台。這一跡象顯示，抖音和豆包之間，可以打造成一個電商閉環。據QuestMobile資料，豆包在今年三季度的月均活躍使用者規模達到了1.6億；在今年的3月份，短影片平台抖音的月活躍使用者數已經超過了10億。抖音電商負責人康澤宇表示，抖音電商在2025年的支付GMV已經位列行業第三。它已經有能力威脅傳統電商如阿里巴巴、拼多多、京東的市場地位。阿里巴巴的開源大模型，已經在世界範圍內獲得開發者的認可，但它面向普通使用者的產品尚未實現突破。阿里巴巴此前缺乏一款像豆包那樣的、人工智慧時代面向普通使用者的C端產品。它最近才推出千問APP，並將千問項目視為“AI時代的未來之戰”。記者向千問APP提出了同樣問題：“博世洗烘套裝，分別有那些可推薦？”在千問向記者提供的幾款機型介紹中，沒有相應購物連結。當明確要求千問APP給出購物連結的時候，它提供了京東購物連結，而沒有來自同屬阿里集團的天貓或淘寶購物連結。據阿里方面披露，千問APP公測第一周突破了1000萬下載量。阿里巴巴方面透露，它正在計畫將地圖、外賣、訂票、辦公、學習、購物、健康等各類生活場景接入千問APP。電商流量從傳統搜尋轉向AI互動已成趨勢。“我個人判斷，上一代搜尋引擎未來可能會逐漸式微甚至消亡。雖然使用者習慣的遷移不會一蹴而就，但新一代AI代理式的資訊互動方式，將是大勢所趨。”吳明輝表示。大模型“抽佣”電商電商平台的意義在於提升使用者購物體驗。近幾年，抖音、小紅書等平台能夠迅速蠶食搜尋引擎的市場份額，正是因為它們的使用者體驗更好，對使用者需求的理解更深，也能基於歷史行為提供更精準的推薦。傳統搜尋引擎主要基於使用者一次性的搜尋行為來推薦內容，而新一代內容平台掌握了更豐富的行為資料，不需要使用者明確搜尋，只需要不斷滑動即可獲得想要的資訊。這種體驗顯然更輕鬆，更順滑，也更能滿足使用者需求。“我認為ChatGPT這類大模型在商品搜尋與推薦環節中，相較於上一代搜尋引擎，或者Amazon這類傳統電商平台，會給使用者帶來更好的體驗。AI參與的電商模式會成為未來趨勢。”吳明輝表示，但上一代的搜尋引擎和傳統電商平台也不會坐以待斃，它們必然會在不斷迭代中尋求轉型或推出類似的產品或平台。搜尋是網際網路資訊的聚散中樞，也影響著兆資金流向。Google和百度等都在推出自己的AI產品以適應新時代。目前百度通過兩款核心產品以應對人工智慧的洶洶浪潮。其一是百度App內建的文心助手，它融合搜尋功能，支援多輪對話互動。從該產品今年的趨勢來看，文心助手使用者增長勢頭迅猛，對話輪次同比增長約5倍，訂閱使用者數達1200萬。其二，是百度獨立的人工智慧應用文心一言，它與文心助手共享底層技術，但更側重創新探索。百度正在電商層面測試AI能力。現在在百度網頁使用AI搜尋功能，如果提示詞是“博世洗碗機”推薦的話，它已經能夠提供來自於京東的購物連結。博世是一家德國企業，它的洗碗機銷量全球排名第一。但在中國，洗碗機的滲透率不到10%。線下門店目前是博世主要的銷售管道，但它也希望在電商領域開拓出新局面。“百度在人工智慧搜尋中測試電商元件，例如雙11購物節期間，電商元件所創造的日交易額峰值接近600萬元。”在今年三季度財報的溝通會上，百度執行副總裁羅戎表示，百度也已啟動具備即時互動功能的數字人直播測試。“人工智慧搜尋擁有巨大的商業化潛力。儘管人工智慧轉型會給短期營收和利潤率帶來壓力，但這是提升長期競爭力的必然選擇，為抓住未來的巨大機遇，這樣的權衡十分必要。”隨著技術的向前演進，大模型本身將可能變成面向消費者的採購代理。消費者未來的許多購買決策，可能都會直接由大模型完成。當一個消費者的大模型助手去幫他尋找最佳商品時，它可能會主動找到品牌的AI銷售代理，詢問產品詳情、詢價、驗證真偽、理解評論、比對競品。也就是說，品牌未來的官網、直播帳號、客服系統，都將升級為面向AI的互動介面。“當OpenAI、Google、國內各大模型都開始接入電商系統並承擔‘採購代理’的角色時，它們就可能會在中間抽佣、提供商業化入口。”吳明輝表示。難以迴避的資料問題現在，電商平台上的消費者，並不全然信賴大模型。一些電商商戶已經深度使用AI技術，快速生成大量創意，再由策劃人員挑選其中最優的選項。在這個階段，AI的天馬行空是一種優勢。但大模型的技術成熟度依然有待提高。“例如數字人內容，儘管技術上越來越成熟，但消費者對數字人和真人之間的感受差異仍然很明顯，這也導致部分企業在應用上會更加保守。”吳明輝對記者說。最棘手的一類問題是虛假資訊。傳統搜尋引擎擁有成熟的網頁排序體系，通過網頁之間的連結與引用關係衡量網頁權重。而在大模型時代，使用者提出一個任務，大模型會在背後進行搜尋、篩選並總結，最終呈現的答案是其“主動選擇的結果”。大模型決定了使用者能看到什麼、不能看到什麼。這比早期的“百條搜尋結果自主選擇”模式影響更大，因此模型必須確保篩選邏輯的精準性與可靠性，而不能呈現虛假或錯誤資訊。“虛假資料在每個時代都會存在，而且可以預見的是，AI能力越強，虛假資料只會更多。因為大量內容都可以由 AI生成，從格式和結構上看都非常‘完美’，但其中可能存在一些細微卻至關重要的錯誤，最終會影響使用者分析和決策結果。”吳明輝說道。子溪是一位品牌行銷與數位化專家，她在工作中清晰感受到AI有明顯的能力邊界。在2025行銷科學大會上，她表示此前為一家寵物用品企業做品牌定位時，使用AI結合抖音、小紅書、天貓和京東等平台的巨量資料，提煉出貓糧最好的賣點居然是“增肥發腮”。這讓她疑惑，此前寵物品類從業經驗告訴她：寵物主人更希望寵物吃的貓糧營養均衡。“中國寵物主人在這幾年發生翻天覆地的價值觀倒退嗎？因為‘增肥發腮’對貓咪健康是不好的。所以，我不相信AI出來的結果，不相信網際網路上巨量資料的結果。”子溪隨後帶著研究團隊，進到幾十家消費者家裡做近距離觀察、家訪，去看消費者和寵物之間如何互動。此後，她把所有的對話、照片資料、消費者日記，再讓AI做分析。“這個時候我們發現，他們對寵物食品第一需求是什麼？還是均衡營養。”據子溪分析，此前所得出的結論之所以出現巨大偏差，因為AI所用到的語料庫是網際網路上的公開資料，企業沒有自己優質的私有資料庫。“現在網際網路資料是非常偏頗的，因為在抖音、小紅書上能夠拿到流量的內容是吸引眼睛的內容。那個是不是消費者日常生活？不是，它是被粉飾的。”大模型無法掌握全世界的資料，一些企業開發的模型所能獲得的只是公開網際網路的部分資訊，這些資訊甚至都是錯誤的。而且，AI也不一定能夠掌握公開資料的最新變化。“因此，在商業場景中，最關鍵的問題不是AI能不能，而是AI用的是什麼資料、資料是否正確。能夠把企業的私有資料、行業的專業資料，以及公開資料有效整合併連接給模型，才是一個AI系統真正的價值所在。這也是我們投入最多的領域。建構Trusted and Agentic AI，幫助客戶解決對可信資料的連接與挖掘，是明略科技始終努力的方向。”吳明輝表示。技術變革帶來商業變革，但資料質量將在一定程度上決定人工智慧能否在電商領域改天換地。 (中國企業家雜誌)

電商草莽時代落幕，增長邏輯重構，是基於實物消費與服務性消費增長曲線的變化，未來抓住“人心”比抓住“人數”更重要電商“雙11”走到第17年。在經歷此前的流量和銷量的快速上漲之後，這個全民購物節已經超越單純的促銷活動，成為觀察中國消費韌性、產業變革與技術創新的重要窗口。它曾經是指引中國電商狂飆的燈塔，是流量紅利噴湧而出的狂歡符號。如今，它是一面鏡子，冷靜映照出行業從草莽走向成熟的每一個細節。當喧囂落幕，留下的並非破紀錄的交易額，而是一個行業共識的徹底顯形：靠野蠻生長和規模擴張的電商時代，已然終結。線上商戶率先感知到水溫變化。他們不再通宵備戰，不再懸掛橫幅，每個管道的轉化效率都變得可預測，投入與產出如同一道精準而嚴苛的數學題，迫使所有人精打細算。宏觀資料為這份集體理性提供實證——實物商品網上零售額增速大幅放緩，接近零增長，在社會消費品零售總額中的佔比見頂並出現回落趨勢。與之形成鮮明對比的，是快遞業務量的高速增長，這意味著消費碎片化與高退貨率共生的新常態。線上消費的“水分”被擠出，價值需要被重估。老劇本過期，平台與商家必須在新的競爭邏輯中尋找出路。戰火從遠場電商燒至近場，即時零售成為2025年最關鍵的戰役。阿里、美團、京東重兵投入，以“30分鐘送萬物”重構“人、貨、場”關係。這不再是以貨為中心的遠距離流通，而是以人為中心、以場景為核心的即時滿足。AI技術被深度應用於提升全鏈路效率，從流量精準匹配到十年消費行為的分析，電商競爭徹底進入“算力時代”。未來電商競爭新的淘汰賽實際已經開始。更深層的變革在於消費結構本身。電商增長的“天花板”，恰恰是中國消費社會成熟的標誌。情緒經濟崛起，服務消費佔比提升，標誌著社會正從“商品社會”邁向“服務社會”。驅動消費的核心引擎，正從實用功能轉向情感價值與體驗。這是一個更為複雜，也更具持續性的新世界。中國零售行業走到新舊商業邏輯、業態交替的拐點。封面設計／黎立老劇本過期了靠流量紅利驅動增長的時代已經徹底結束，無論那種方式，線上零售的轉化效率都在預測之中，賺錢全憑本事，天上不再掉餡餅2009年由阿里開創的“雙11”，曾是電商行業快速生長的催化劑，在流量紅利時期，無數商家瘋狂湧入線上，推動整個行業一路高歌猛進。現在，“造節”常態化，“雙11”光環不再。當“天天都是‘雙11’”成為平台的宣傳口號時，電商平台們將“雙11”周期拉長到一個月左右，大促本身的稀缺性和爆發力不復存在。人們不得不面對一個事實：中國電商已經告別了快速生長的“黃金時代”，進入了一個以“高頻次、低客單、廣覆蓋”為特徵的“白銀時代”。它不再是拉動消費總額的“超級引擎”，演變為支撐居民日常消費的“毛細血管網路”。新劇本裡，不再有某個日子的狂歡，只有因人而異的、務實的生存智慧。家具品牌法沙蒂自創立起，沒有錯過任何一年的“雙11”。今年，公司創始人張源表現出一種近乎“佛系”的平靜。沒有橫幅，沒有通宵備戰，只是把平時的行銷計畫拉長執行。“三年前我們就不搞氛圍了。”他對《財經》說。多位受訪商家有相似的感受。“雙11”對他們來說，特殊性和不可替代性無限減弱，報名參加“雙11”，對部分商品進行調價，但是降價力度不那麼明顯。“平時我們也會打八折，其實折扣力度有時候比‘雙11’還大，只是‘雙11’消費者能拿到平台發放的優惠券，才顯得更便宜。”張源說。尤其是今年，補貼壓力明顯更在平台。商戶也不輕鬆。今年“雙11”前，江蘇一家零食品牌負責人陳丹在對著一份下滑的達人直播（有一定量級粉絲數量的帶貨主播）資料發愁。對比2024年“雙11”達人直播貢獻八成的銷售額，他們在2025年這個比例預計將銳減至60%多。為了彌補缺口，他將更多資金和希望押注在效果並不穩定的品牌自播（品牌組織人手在自己的直播間賣貨）上。資料讓他憂心，“平時自播的ROI（Return on Investment，投資回報率）能做到3.5，大促期間能穩住3就已經很不容易了”。他算了一筆帳：ROI為3，意味著行銷費用率高達33%。而此前依賴達人分銷時，只需支付約20%的佣金。“這相當於以前花20塊能辦成的事，現在要花33塊。”看著各大平台的後台資料，商家開始精打細算。資料的可預測性成為電商營運的顯著特徵。五年前，抖音電商興起時，人們蜂擁到直播間；小紅書“種草”火了後，內容引流也成為品牌們的必做動作。那時，新管道、內容平台的興起，商家發現跑去那裡都能吃到一點紅利。如今，無論是達人直播、品牌自播、內容種草還是貨架投流，其轉化效率都變得可預測，賺錢全憑本事，不再有“天上掉下來的餡餅”。張源認為，今天你投一個管道，一個月之後你會產出什麼結果，帶來多少銷量，這一切是有跡可循的。護理品牌浴見的創始人李勵認同他的觀點：“現在任何一個平台的獲客都是相當清晰的。抖音的達人後台資料怎麼樣，他的歷史資料怎麼樣，我們都很清楚。”大促的日常化、高昂的流量費，以及意料之中的轉化率，市場環境已經發生變化。一組關鍵的宏觀資料可以顯示出變化趨勢：實物商品網上零售額的增速明顯放緩至接近“零增長”。根據國家統計局資料，實物商品網上零售額從2020年的9.759兆元增長至2024年的13兆元，但是在這五年裡，同比增幅卻從14.8%逐年下降至0.49%。這表明中國電商的增量紅利邊際減弱、線上管道由“高速擴張”轉入“存量競爭”。另一方面，實物商品網上零售額佔社會消費品零售總額的比重逐年下降，在整體的佔比已到達瓶頸期。根據國家統計局資料，近五年來，這一比例在2023年達27.6%的頂峰後，在2024年回落至26.8%。2025年前三季度，社會消費品零售總額為36.59兆元，實物商品網上零售額為9.15萬元，佔整體的比重為25%，呈持續下滑趨勢。這意味著非實物、非網上銷售的商品零售額在大盤中的比重在增加。網上實物銷售額增長放緩的同時，快遞業務量卻在高速增長。根據國家郵政局公佈的資料，中國快遞業務量在2024年同比增長21.5%，達到了1750.8億件。2025年前三季度，在不包括“雙11”大促的情況下，完成1450.8億件，同比增長17.2%。這兩組資料的矛盾，折射出電商業務的新常態。隨著物流基礎設施的完善和消費習慣的養成，線上購物已經徹底日常化。消費者更傾向於高頻次、小批次的購買行為，今天買一包零食，明天購一件文具，這種“碎片化消費”模式雖然單筆金額變小，但總訂單量增加，直接推動了快遞業務量的增長。較高的退貨率是產生上述這組資料矛盾的另一個原因，這在服裝領域格外突出。某大碼泳裝品牌主王方告訴《財經》，他們直播帶貨的退貨率接近50%。與達人合作的情況下，雖然受粉絲效應的加持，銷量有爆發式增長，但退貨率更高，高達75%。王方認為，這是因為主播為了帶貨極力展示衣服好看的一面，拔高了粉絲的心理預期，而收到商品後，消費者發現實物低於預期，自然而然選擇了退貨。這種高發的退貨行為，實則反映消費者決策模式的變化。線上上購物環境高度成熟的今天，消費者將“先試後買”的線下體驗延伸至線上。平台為了滿足這種需求，不斷提供更寬鬆的退貨政策，從而進一步促進了這種購物模式的普及。因此，在訂單量提升的同時，商家實際上承受了較大的退貨成本壓力。此外，快遞業務量的增長還得益於線上消費品類的持續擴張。生鮮食品、日用百貨等高頻低值商品線上化比例快速提升，這些商品通常需要更頻繁的配送服務。農產品商家劉智在2021年開始在抖音上通過直播賣紅薯。此前，他曾嘗試傳統貨架電商，但被動等待消費者搜尋，他的銷量並不高。嘗試直播後，他開始在直播間現烤紅薯，吸引了不少消費者，一年就能夠賣出3000萬元的銷售額，復購率超過30%。生鮮農產品已成為電商平台增長最快的品類之一。根據商務部流通產業促進中心主任王斌披露的資料，2025年前三季度，中國農產品網路零售額同比增長9.6%，2024年全國農產品網路零售額同比增長15.8%，均高於電商整體增速。2025年11月10日，主播在山東省臨沂市郯城縣郯城街道直播銷售菊花。圖/新華新劇本不再統一平台用即時零售來激發自身的基因潛力，商戶不押注任何一個平台，誰能先“定義使用者生活場景”誰先贏一步商家不再寄希望於電商管道結構性變化下帶來的機會紅利，而是轉向持續穩健的生存策略。李勵採用全域（即所有主流電商平台）經營策略，讓不同平台承擔差異化角色：小紅書專注種草與搜尋佈局，抖音強化可視化呈現，天貓作為終極轉化場。“我們幾乎看全域的生意了，不會分開每個平台去看單平台的單生意。”李勵表示。平台間的廝殺更加具象——抖音推行的“全域興趣電商”戰略，將競爭焦點從流量分配轉向生態協同效率，通過演算法打通“內容場”（短影片、直播）與“貨架場”（商城、搜尋），形成“內容-搜尋-成交”的閉環。淘寶重點發力即時零售和AI技術，以拓寬銷售管道、提升營運效率。拼多多則是持續強化“價格力”優勢，通過縮短供應鏈和規模效應來實現可持續的低價。沒有統一劇本，各方根據不同平台的基因和資源稟賦，演化出多元化的生存與發展路徑。其最終導向，是電商行業從野蠻生長走向健康成熟，從規模擴張走向質量提升的必然進化。近年來，市場連年多次發出“雙11還有必要辦嗎”的質疑，平台正在用新策略回答這個問題。當實物商品網上銷售額增長見頂，平台們將目光投到線下。第17個“雙11”，網際網路大廠走出了一條與過往圍繞價格、貨盤、玩法等傳統電商大促手段不同的道路。戰火蔓延到線下市場，城市街頭巷尾的便利百貨和一家家藏匿在僻靜角落的前置倉也被捲入“雙11”的浪潮。變數來自即時零售，這也是2025年阿里、美團、京東幾家頭部網際網路平台競爭的關鍵詞。這是一場遠近場電商融合的序章。從今年2月的“外賣大戰”開始持續半年大練兵，到“雙11”進行了一次集中大考。即時零售是伴隨外賣大戰而被大眾熟悉起來的一個概念。美團核心本地商業CEO（首席執行官）王莆中把即時零售解釋為“30分鐘送萬物”。更通俗的理解是：外賣送一切。這種零售業態強調即買即得，它與餐飲外賣共同參與著百萬騎手織羅而成的城市履約體系，又與電商有著諸多重合的品類和貨盤。這樣的特性，讓它成為電商、外賣和零售終端的“集大成者”。這並不是一個新概念。十年前，行業和消費者有一個更熟悉的說法——“O2O”（Online to Offline，線上到線下）。回望這十年的發展，可以發現，今年的即時零售大戰之前，各平台早已以“年”為單位準備彈藥，並且持續培育市場，讓2025年的商戰一觸即發。2015年，京東推出的“京東到家”主打的就是O2O模式。依託京東本身的零售資源與物流配送體系，京東到家可以整合線下商超、便利店、生鮮店等資源，為消費者提供周邊幾公里內商家的即時配送服務，配送時效為一小時。除了京東到家，當時還有樓口、1號店等小平台也在做著類似的業務。但市場環境和使用者習慣卻沒有給O2O合適的成長土壤。三年疫情催生了消費市場對“萬物到家”的依賴，使之成為被更多人熟悉的生活方式。叮咚買菜供應鏈負責人龔昀浩曾告訴《財經》，過去數年，消費者需求面臨從計畫性向即時性的升級，市場競爭也從遠場電商向近場電商切換。需求的變遷在平台的業務中得到驗證：美團閃購的日訂單量不斷攀升，到2024年三季度突破1000萬單，2025年4月達到1800萬單。2024年以來，美團閃購團隊觀察到使用者的下單頻次和黏性均提升較快，順勢推動閃購業務獨立，並於2025年4月正式完成。同時，京東的即時零售也進行了調整，將“小時達”和“京東到家”等整合升級為“京東秒送”，並加速佈局自營品牌七鮮超市。也就是說，2025年外賣大戰打響、即時零售成為電商行業的“顯學”之前，各大平台其實已經在即時零售領域持續耕耘，以“年”為單位準備著彈藥，將前置倉、商品供給貨盤、履約系統等基礎設施建設到了一定規模。即時零售的規模和增速也在彰顯著這個市場的吸引力：據商務部國際貿易經濟合作研究院發佈的《即時零售行業發展報告（2024）》，2023年中國即時零售市場規模達6500億元，同比增長28.89%，成為拉動居民消費的新增長點。預計到2030年，中國即時零售市場規模將突破2兆元。經過近十年醞釀，2025年，即時零售終於迎來了屬於它的爆發時代。2025年，上述三家頭部大廠通過即時零售，在對方的優勢領域撬動資源。比如，美團通過閃購，正面進攻京東的優勢品類3C家電，以及淘天的優勢品類美妝個護和母嬰寵物等等。淘寶閃購和京東秒送，同樣對美團最擅長的本地生活業務發起正面競爭。對於大廠們而言，這也是一場不得不打的攻守戰。千億元的補貼投入，一方面爭的是外賣訂單，另一方面也在培養使用者使用“閃購”“秒送”等即時零售工具的習慣。在平台眼中，被整合進一個App入口的外賣和即時零售的高頻消費特性是引流和拉新的重要力量，以高頻帶低頻，盤活主站的電商業務。進一步看，傳統電商和即時零售擁有重疊度很高的核心使用者群，即慣於線上消費、追求便利的都市消費者，商品供給盤也可以在一定程度上彼此替代。如果一家平台的即時零售失守，其傳統的電商業務也勢必會流失使用者和訂單。因此，這場競爭關係到的不只是即時零售的增量市場，更關係到傳統電商的存量市場。即時零售成了平台在當下守城攻城戰中的主要抓手。與傳統電商不同的是，即時零售是一門以人為中心的生意，圍繞本地客群來組建貨盤和運力，而非傳統電商模式下，以貨為中心，通過物流串聯起商品遠距離的流通。杭州元物鏈科技公司創始人、第一家淘寶便利店合作商楊飛告訴《財經》，電商的邏輯是佈局大倉，一個貨品可以囤幾百上千件，賣給全國各地十幾億的消費者。但倘若在即時零售的前置倉裡囤幾百件的量，賣給周邊3公里-5公里的人，肯定是賣不動的。在即時零售的貨盤裡，SKU（Stock Keeping Unit，庫存保有單位）是精簡和適配周邊場景的。秋季的某一天，楊飛忽然發現，在自己經營的前置倉裡，釣魚竿在一天內賣出了七八根。一看，訂單全部是送到旁邊的運河體育公園。“秋高氣爽，大家到公園後有了釣魚的興致。”楊飛說，這就是基於場景才會產生的消費。還有一次，楊飛所在的訪學團隊去江西婺源爬山。50多人的團隊要出門時發現下起了雨，沒有雨衣雨傘的眾人當即通過即時零售平台從就近的線上超市買了足量的雨衣雨傘，半小時內就送到了。“看來婺源經常下雨，所以那兒的前置倉才會經常為下雨備貨。”楊飛表示，做即時零售就要根據不同的場景匹配不同的商品，對周邊的商圈有一定感知力。這樣的業態邏輯下，平台的價值也體現在提供其對周邊人群消費習慣的分析。以場景為核心，阿里、美團、京東三家平台的即時零售業務佈局由此展開。圍繞場景需求，平台們通過線下已有的商超便利和門店網路接入商品供給，並不斷開設閃電倉加大點位密度，從水果鮮花到日雜百貨，從服飾美妝到3C數位，逐漸實現對線下各種消費場所和場景的覆蓋。截至2025年上半年，阿里和美團均宣佈閃電倉的數量超過5萬個。“雙11”期間，三家平台亮出了在即時零售方面的資源儲備：淘寶閃購接入3.7萬個品牌、40萬個門店；美團閃購聯合上萬個品牌建設“官旗閃電倉”，在6月時，就已經與超5600家大型連鎖零售商、41萬本地中小商家以及超570家品牌合作；京東也宣佈本地生活業務將首次聯合超過300萬餐飲、即時零售及酒旅商家參與“雙11”，覆蓋從居家到出遊的全場景消費需求。11月14日，隨著阿里巴巴最後一個宣佈“雙11”收官，今年的這場“大秀”終於落下帷幕。各家在五花八門的戰報裡均提到即時零售的戰績。阿里公佈，“雙11”全周期（10月15日至11月14日），淘寶閃購零售訂單同比去年增長超2倍，天貓品牌即時零售日均訂單環比9月增長了198%。根據美團閃購公佈的“雙11”全周期資料（10月31日至11月11日），該平台成交額、下單使用者數和人均消費金額創下新高，手機、白酒、運動鞋服、運動相機、化妝水等近400個品類銷量同比增長超100%，高單價商品增長更快，帶動使用者人均消費金額增長近30%。京東方面稱，從“雙11”全周期（10月9日至11月10日）資料來看，京東秒送手機配件品類成交額同比增長200%，數位配件、攝影攝像增長100%。在3C品類裡，通過京東秒送購物的使用者，60%都是未購買過3C商品的京東使用者。這些使用者被“秒送”啟動，成為整個3C數位業務的增長點。對於阿里、京東而言，即時零售的拉新能力是其更為在意的。在消費需求的變化和即時零售重塑電商、零售邏輯的趨勢中，平台型企業既是深度參與者，又是核心主導者。這種雙重身份，讓平台肩負起推動行業變革的使命，也使其對“變革主導權”的爭奪更為迫切——誰能主導規則制定，誰就能在供需兩端建立黏性，在新的零售格局中佔據核心位勢。正是這種對主導權的角逐，推動著平台的競爭焦點從曾經的“流量戰”全面轉向“效率戰”。這裡的效率並非單一維度的配送速度，而是涵蓋供給效率（商品是否豐富、庫存是否精準）、履約效率（配送是否準時、成本是否可控）、服務效率（售後是否便捷、問題是否速解）的全鏈路體系。應對變化，此前被認為在即時零售領域相對被動的阿里巴巴的動作值得關注。在大零售行業走到拐點之時，阿里巴巴在2025年大刀闊斧地進行組織架構調整，把多個線上線下業務合一，打造“大消費平台”，以整體提效。阿里主要做了兩件事：一是AI投入電商業務，使得大水漫灌式的投放變得更精準；二是結束了“1+6+N”（1個集團+6大重點類股+N個其他業務）時代，回歸“一個阿里”（One Alibaba）的架構和思路，提高整個公司的協同效率，集中精力打一場仗。AI是阿里的強項。今年是阿里淘天事業部第一個AI全面落地的“雙11”，參與到流量分發、消費者體驗、電商經營等多個方面。阿里巴巴中國電商事業群搜推智能總裁張凱夫表示，平台通過AI對20億商品進行更精準理解與組織，實現流量匹配效率雙位數增長：包括複雜語義下搜尋相關性提升20個百分點，推薦資訊流點選量提升10%，商家廣告ROI（投入產出比）提升12%。據淘天公佈的資料，淘寶天貓平台的算力提升40倍，對使用者行為序列長度的感知，從半年周期提升至十年，大幅提升商品推薦的精準度，帶動購買效率提升25%。回歸“一個阿里”後，餓了麼、飛豬等業務併入電商類股，大消費平台成立。淘天方面對《財經》表示，大消費平台的核心其實不是簡單“高頻帶低頻”，而是“全場景服務一個人”，從消費者的視角，把消費場景串聯起來，即包攬一個使用者線上上、線下各種消費的場景和需求。再把這些消費者帶給所有的品牌。這樣的串聯，有助於淘天在即時零售方面集合全平台能力去應對強勁對手，畢竟即時零售屬於美團的優勢領域。集團層面，阿里雲通義大模型團隊與淘天、1688等業務線定期聯動，提供定製化技術支撐；吳泳銘牽頭阿里雲與集團協同作戰，甚至參與重要客戶簽約與AI企業投資，形成技術與業務的聯動閉環。這種整合讓資源調配更高效。綜合來看，架構整合後，淘寶閃購全面接入餓了麼供給資源，聯動天貓超市、盒馬等業態，在“雙11”期間連通3700個品牌及40萬個門店實現“小時達”乃至“分鐘達”服務，帶動閃購訂單在“雙11”期間同比增長超2倍。價值鏈重塑的陣痛主動權轉移到使用者生活場景需求，平台正在經歷營運上的“服務標準化”與“質量管控”之痛大型購物平台尚未完全深入的另一個方向是零售的“實物+服務”。過去，消費發生在明確的購物目的裡。平台的價值在於高效地“分發商品”。但現在，消費的起點是消費者某個具體的生活場景。舉個例子，原來人們想買一瓶洗髮水，常規動作是：打開App-搜尋-比價-購買。現在可能是：正在看一個美妝博主的短影片（生活場景）—她提到了頭皮抗衰的概念（激發需求）—視訊下方直接推薦一款頭皮精華並附帶附近的養髮館體驗套餐（提供解決方案）—線上下單，周末直接去體驗（線下履約）。在這個新模式中，“交易”本身被隱藏和淡化了，它變成了生活服務流程中的一個自然環節。平台整合、線下整合、實物向服務整合，都是為了一個目的：更無縫地嵌入到使用者的生活場景中去，並在那個瞬間提供即時滿足的確定性。這是美團、抖音、小紅書乃至阿里都在拚命做“整合”的根本原因——爭奪生活場景的入口定義權。變化不是一夜之間的。針對特殊生活場景的佈局早就開始了。以醫療為例，2014年馬雲就提出阿里的雙H戰略，雙H，即健康（Health）和快樂（Happy）。京東、美團也線上上醫療整合領域耕耘十年，漸成氣候。現在，無論在那個平台，尤其是大型城市的消費者，發現日常看病幾乎可以在一個平台上全流程完成。以流行性感冒為例，發現生病——平台下單到家檢測——線上醫生給出電子處方——線上使用醫保買藥。檢測甚至還分化出了更細緻的服務，如果咽拭子檢測參考性不足，平台會主動提示，進一步使用護士到家血液檢測服務。阿里、京東和美團在健康領域的佈局已經建構了從藥品電商、線上問診、電子處方、疫苗預約到慢病管理的完整線上醫療健康生態。作為平台，它們的優勢在於供應鏈能力（藥品倉儲、冷鏈）、醫保支付的打通，以及使用者對“網上買藥”這一心智的長期培養。這是即時零售的進一步變種，服務取代實物變成了主角。可預見的未來是，即便是加入即時零售能力，單純的商品交易天花板仍然不高，電商平台的競爭焦點，已經從貨架轉移到場景。但並不容易。平台正在經歷營運上的“服務標準化”與“質量管控”之痛。實物商品是標準化的，但服務是高度非標的。同一個養髮套餐，不同門店、不同技師提供的體驗可能天差地別。平台一旦將服務納入體系，就必須承擔服務質量管控的巨大成本與風險，一個差評就可能毀掉前期所有的行銷投入。線下整合的複雜性也非平台手拿把攥——與分散的、資訊化水平參差不齊的本地服務商（如診所、養髮館）合作，遠比管理線上商戶複雜。如何將它們真正數位化，並納入平台的標準化履約體系，是一個髒活、累活，進展緩慢。一位使用者近期在某大型電商平台的健康平台為孩子預約了上門靜脈血檢測。據使用者向《財經》描述，平台指派的護士在操作中連續嘗試三次均未成功完成採血。該護士聲稱自己有超過十年護士職業經驗。平台頁面顯示，該訂單接下來血液檢測將由一家與平台合作的線下民營醫院完成。使用者向平台發起投訴，詢問平台與第三方服務人員的資質稽核與操作規範管理相關規定，平台客服最終給使用者的答覆是可以退款，至於其他質疑，給出的答覆是平台醫藥業務和平台客服仍未完成深度整合，很多問題仍在解決。平台的“實物+服務”之戰，是一場“廣度”與“深度”的較量。抖音以其內容的廣度創造了新場景；美團以其履約的深度確保了體驗的確定性；而阿里、京東則試圖以其體系的深度建構專業壁壘。目前，尚無一家平台能完美地解決所有問題。未來的勝出者，未必是第一個看到趨勢的，而極有可能是那個能以最大決心破除內部組織壁壘，並以最終的方式紮下去，真正實現“服務標準化”和“體驗一體化”的平台。這場競爭，正在考驗平台們最難複製的核心能力：從線上流量營運，轉向對複雜線下生態的深耕與改造能力。更大的未來從“人口紅利”到“人心紅利”，要求平台完成從“情緒捕手”到“情感生態滋養者”的角色轉變——通過建立更真實的評價體系、更嚴謹的服務標準、更道德的資料使用原則，贏得使用者更長期的信任電商並不等於整個零售業，它只是零售的一個重要組成部分。從整個社會層面和國家經濟發展來看，電商增長“見頂”，恰恰是消費社會成熟的標誌。商業地產與零售資產管理專家王瑋近期撰文指出，從結構經濟學視角看，這種增長“停滯”並非衰退訊號，而是意味著中國的消費結構正在發生深刻轉型：從“商品社會”走向“服務社會”，從“交易驅動”走向“體驗驅動”。正如工業化的盡頭是服務化，而服務化的盡頭是體驗經濟。如果只看到表面現象，就感慨商品“越來越難賣”“電商越來越難做”，但是看不到虛擬消費、精神消費的快速增長，是對中國經濟的誤讀。與實物消費增長放緩的態勢形成鮮明對比，情緒經濟消費、旅遊消費以及網路遊戲、網路短劇、知識付費等服務消費正加速崛起，呈現出遠超實體商品消費的增長活力。2025年，“情緒價值”成為消費市場的關鍵詞之一。Future Marketing發佈的《情緒消費崛起：2025年市場格局與未來走向》指出，網際網路和社交媒體的普及，以及企業行銷策略的創新，推動了“情緒消費”市場的發展。2013年以來，“情緒消費”相關產業年均複合增長率12%，預計2025年中國市場規模將突破2兆元。“情緒價值”正成為這個時代的硬通貨。2025年，當LABUBU這個露著尖牙的“小怪物”以108萬元拍賣價刷新紀錄，LABUBU所屬的泡泡瑪特公司股價年內一度暴漲近200%——這已不僅是消費現象，而是一場關於時代情緒的宏大敘事。當“情緒價值”超越實用功能，成為驅動消費市場的核心引擎，其背後暗含著經濟周期與集體心理的深刻互動。對於Z世代消費者而言，LABUBU超越了玩具範疇，成為一種表達個性、尋找圈層認同的“社交貨幣”。情緒經濟中，除了玩偶等實物消費，非實物消費也在崛起。艾瑞諮詢最新發佈的《2025年中國情緒療愈行業研究報告》指出，國內情緒經濟療愈產業已建構起三大核心發展類股——自我療愈與生活方式提升、數字平台與AI心理療愈、綜合線下療愈機構。運動服裝品牌lululemon、健身品牌Keep、AI大模型文心一言、心理諮詢平台壹心理等各領域頭部企業紛紛入局，服務覆蓋線上線下，搭建起全鏈路情緒療愈的服務網路。消費端的熱力資料，為情緒經濟的崛起提供了最直接的佐證。艾瑞諮詢的報告顯示，1001元至5000元是情緒療愈消費的核心消費區間，佔整體的30%以上，顯示出大眾有較強意願為情緒價值買單。資本的持續加注，進一步為情緒經濟增長注入動力。2024年以來，情緒療愈賽道融資活躍度顯著攀升：自我療愈領域，運動品牌Speediance、香氛品牌“聞獻DOCUMENTS”相繼完成融資；數字平台與AI心理療愈類股，好心情網際網路醫院、橙禾澄心收穫大額融資；線下療愈機構中，元大劉氏中醫、智能按摩品牌Aescape也順利拿到資金支援。長江商學院經濟學助理教授范昕宇接受《財經》採訪時表示，實物消費與服務性消費是“你中有我、我中有你”的關係，它們不是零和博弈，不必把兩者對立起來看。在零售行業巨變的今天，不應機械地區隔實物消費和服務性消費，而是“以終為始”，先做客戶洞察，根據洞察結果來安排實物商品和虛擬商品的配比。“我們不應僅限於假設只有奢侈品消費者才值得被洞察和尊重，大眾消費品也同樣適用。”范昕宇說，“標品帶來內卷是不可持續的，因為在這種情況下，企業只能不斷壓低價格；而客戶洞察是可持續的。企業對客戶需求挖得越深，產品護城河就越深，市場會給予它們足額的商業利潤作為獎勵。”電商平台在這個賽道上的佈局目前仍在早期。從交易場到“情緒場”的轉變並不容易。目前來看，整合仍在表面。比如，抖音、小紅書等內容平台通過演算法精準匹配內容與使用者情緒狀態，在使用者情感共鳴的瞬間提供從內容到商品/服務的完整解決方案。淘寶、京東等傳統貨架電商，試圖通過“場景化”改造來注入情緒價值。淘寶的“逛逛”類股和京東的“種草秀”都在模仿內容平台的邏輯，通過打造“減壓經濟”“陪伴經濟”“懷舊經濟”等垂直場景，將情緒價值附著在商品上。例如，在考試季推送“解壓玩具+助眠香薰”的組合，在孤獨經濟場景下推送“盲盒+線上陪伴服務”的套餐。情緒消費的核心是高度個性化的體驗，而這與網際網路平台依賴的標準化、規模化營運邏輯天然相悖。如何將一千個使用者心中一千種“快樂”和“治癒”標準化為可複製的服務產品，同時又不喪失其情感核心，是平檯面臨的最大難題。平台慣用的流量分配和競價排名機制，可能會侵蝕情緒經濟賴以生存的真實感和信任感。當“最美療愈館”的排名可以通過付費提升時，使用者對平台推薦的情緒服務會產生本能性質疑，破壞情感連接。資料洞察與情感隱私邊界問題更不容忽視——為了精準捕捉使用者情緒，平台需要收集和分析更為敏感的心理和行為資料。平台在利用資料提供更貼心服務的同時，也面臨著資料濫用、使用者情感被操縱的指責，行走在倫理與法律的鋼絲上。這場關於“人心”的競賽，才剛剛拉開序幕。當電商行業終於可以放下對GMV（商品交易總額）圖騰式的崇拜，就能夠看清，當下的零售格局並非電商的衰退或企業經營的問題，而是經濟結構成熟的必然規律。即將迎來的不是一個更低迷的市場，而是一個更成熟、更分層的消費社會。增長的答案不再藏在統一的狂歡劇本裡，而是蘊藏在每一個具體的場景、每一次精準的匹配與每一份被認真對待的情緒中。 (財經雜誌)

在中國殘酷的零售江湖中，越來越多的女性正在執掌大權。從跨國零售商到本土連鎖超市和電商平台，這股女性力量逐步走向最高的決策層。她們的崛起，代表了中國零售行業的解題新思路。1 登場1996年，瑞典家具零售企業宜家準備在上海籌劃第一家門店。它在中國招聘的001號員工是個女孩，名叫朱昌來。她回憶說，首家門店開在上海，面積不大，也沒有自建倉，全靠進口，運輸周期長，還經常斷貨，但確實給大家打開了一扇窗。朱昌來從基層銷售做起，踏實肯幹，職級幾乎是三年一升，歷經店長、中國區銷售總監等職後，2011年升任宜家德國零售副總裁，2013年出任宜家中國零售總裁，成為宜家首位中國區華人CEO，最後又升任宜家全球商業總裁，成為這家公司有史以來職位最高的中國籍員工。朱昌來她負責的中國業務，實現了兩位數的增長，是宜家在全球增長最快的市場區域。20世紀90年代是國際零售巨頭搶灘中國的集中期，宜家、麥當勞、家樂福、沃爾瑪等知名公司接連湧入。它們將“大賣場”、標準化的快餐等業態引入中國，在改變本土消費者購物習慣的同時，也深刻影響了中國零售業的競爭態勢。在過去很長一段時間內，跨國零售公司的中國區帥位多由外籍高管把持，宜家啟用中國本土女性擔任掌舵者，屬於較為罕見的案例。但到了2020年末，朱昌來告別效力24年的跨國公司，辭職創業，做了一個家具品牌。宜家的工作體系無法滿足她對挑戰的渴望，她想在中國的廣闊市場中，追尋創業的刺激。可就在朱昌來情離職後的這5年，跨國零售巨頭在華的用人哲學似乎在悄然轉向，女性上位的節奏突然加快。2020年5月，沃爾瑪中國任命朱曉靜為總裁及首席執行官。朱曉靜是沃爾瑪中國首位大陸籍、首位女性CEO，在她之前，沃爾瑪換帥7次，掌印者多為老外。同年，黃亞美成為伊藤洋華堂中國總代表、成都伊藤洋華堂有限公司董事長。2021年10月，寶潔大中華區副董事長、銷售和品牌及品牌營運總裁許敏擔任寶潔公司大中華區董事長兼首席執行官。這是寶潔入華33年來，首次任命本土CEO，同時，許敏也成為184歲的寶潔歷史上最年輕的區域市場CEO。2022年6月，7-Eleven中國董事長內田慎治正式卸任，新任的董事長是原7-Eleven中國CFO、總經理嚴茜。2023年，開市客中國大陸區總經理章曙蘊走上前台，出現在媒體報導中。2024年4月9日，屈臣氏任命倪文玲出任首席執行官，這是屈臣氏集團43年來任命的首位女CEO。2025年10月1日，德國零售企業奧樂齊宣佈換帥，新CEO由陳佳擔任。陳佳是奧樂齊進入中國以來的第二任CEO，也是首位中國本土CEO。黃亞美、嚴茜、章曙蘊在本土零售公司陣營中，女領導們也在這幾年紛紛亮相。被稱為新零售物種的盒馬，在2024年進行人事調整，時任盒馬CFO的嚴筱磊擔任盒馬首席執行官。而國內線上零售的操盤手也是被女將們把持。2021年5月，京東集團原CEO徐雷離職，CFO許冉升任CEO。她也是頭部電商企業裡，唯一的一個女性CEO。同樣是在當年5月，隨著抖音電商業務的狂飆，魏雯雯最晉陞為抖音電商總裁，主管中國區業務。拼多多的“隱秘的舵手”是顧娉娉，作為與創始人黃崢並肩創業的“女版黃崢”，雖幾乎隱身於公眾視野，卻是公司國內與國際業務的支柱人物。魏雯雯圖源：抖音公眾號2 路徑這些女性CEO往往保持低調，在公眾面前呈現的是重業務、低人設的形象。沃爾瑪的朱曉靜近年來在各類論壇上頻頻亮相，總不忘強調“零售的本質”和“回歸顧客”；寶潔的許敏一直強調“以消費者為立足點”。還有一些女性高管，幾乎不見諸媒體報導，行事似乎更加內斂。朱曉靜、許敏零售行業是個苦活，強調的是履約、供應鏈、SKU，它跟自動駕駛、AI 等“敘事驅動型”行業不同，不需要馬斯克那種畫餅能力。更重要的是，她們多是職業經理人，CEO的權威建立在專業能力上，個人曝光也受到公司制度的約束。她們的CEO晉陞之路大致有三類。◎ 第一類，是職業複合型，她們在多個跨國企業任職，並最終掌舵中國區業務。沃爾瑪中國總裁朱曉靜是典型代表。她擁有北京外國語大學學士學位和哥倫比亞大學商學院MBA背景，職業軌跡橫跨麥肯錫紐約辦公室、霍尼韋爾、恆天然等國際企業，並幫助它們開拓中國業務。奧樂齊中國新任CEO陳佳也是一位跨界的複合型選手。她2003年從科尼爾諮詢起步，2008年轉戰摩根士丹利投資銀行，當了8年的顧問和分析師；2011年進入零售行業，先後在麥德龍、沃爾瑪任職，負責採購、供應鏈管理、定價等關鍵業務。陳佳（圖右）◎ 第二類，是內部晉陞型，從內部基礎崗位，逐步升級打怪，晉陞至高層。掌管寶潔大中華區的許敏，自1997年大學畢業以管培生身份加入寶潔，她在近二十年的工作中，歷經了汰漬、碧浪等七個核心品牌的錘煉，管理過多國業務。2015年，她接管電商中國區的業務，推動線上銷售額的大幅增長。同樣是在1997年，那時日本商超伊藤洋華堂剛進入中國，黃亞美就成了第一批中國員工。她從公司基層的男裝招商工作起步，並在營業、銷售等多個部門輪轉，為伊藤洋華堂工作了20多年，最終被日方管理者委以重任。倪文玲曾經是一名職業運動員，代表中國香港田徑隊出征過1994年廣島亞運會。2000年，她加入屈臣氏母公司長和集團，次年轉至屈臣氏集團，在成為屈臣氏CEO之前，她為這家效力了23年。許敏、黃亞美、倪文玲◎ 第三類，是財務背景型，從管錢袋子的關鍵崗位晉陞。京東集團的許冉、盒馬的嚴筱磊以及7-Eleven中國的嚴茜都曾經擔任中國CFO職位。盒馬CEO嚴筱磊是典型代表，她曾任職於畢馬威華振會計師事務所，後進入阿里體系擔任阿里音樂、UC瀏覽器、銀泰、盒馬等相關業務的財務負責人。京東集團CEO許冉同樣出身財務系統。這位註冊會計師，曾在普華永道工作了近20年，2018年加入京東後就一直掌管財務，並主導京東香港二次上市及多個業務的併購和分拆上市。嚴筱磊、許冉、嚴茜零售企業選擇CFO背景的領導者，這似乎也表明，零售行業的競爭已經是刺刀見紅的白熱化，活下去並且健康地盈利變得更重要。3 救火為何2020年之後，零售業的女性CEO變多了呢？一個原因可能是人才供給的本身。中國的零售行業經過20多年管理職業化浪潮，那些經驗豐富、業務能力高超的大量女性職業經理人正進入晉陞的拐點期。女性還有優勢。一項學術研究稱，女性CEO更傾向於降低財務槓桿、減少激進併購或投資行為、保留更高現金以應對不確定性，導致公司整體風險指標下降。這類行為在金融、營運壓力大的時期能提高“存活率”，在行業進入“止血”階段時可能成為明顯優勢①。曾經有人問過朱曉靜，女性CEO有什麼特殊優勢。朱曉靜說：我認為時代需要新的領導力，但並不是性別領導力，而是性格領導力。只不過在某些特質方面，與女性領導者有相通之處。我認為有三個關鍵特質，一是直覺。以前市場變化不大，經驗和數字可以用來判斷和分析市場。現在更重要的是遠見，更多是憑藉直覺和靈感。二是合作。無論是人與人之間，還是企業與企業之間，都要秉持開放之心，達到合作、互利和共贏。三是堅韌。接受自己是不完美的，會經常犯錯誤，跌倒的時候能夠不斷爬起來，沒有資源的時候也要堅持下去，帶領大家往前走②。當一批女性走向零售業的權力中心時，也可能是一種行業周期也壓力造就的管理結構的轉向。早在2005年，Ryan&Haslam研究了富時100指數的公司董事會變動情況，提出了名為“玻璃懸崖”的概念：女性更有可能在組織陷入危機時被任命為領導者，因此她們所處的位置比男性同行更加岌岌可危③。當然，這個理論也存在爭議，支援方認為這是危機中女性被推上領導位的常見模式；而反對方則指出，該效應強弱高度依賴於行業屬性與公眾壓力，並非穩定存在的普適規律，更應被理解為特定結構條件下可能產生的一種結果。一些女CEO確實是臨危受命，但她們又在各顯神通。伊藤洋華堂風雨飄搖，北京市場由高峰期的11家門店，到現在僅剩1家門店。在其核心成都市場，門店也減至8家。報導稱，它正在對業務進行重組。倪文玲去年出任屈臣氏集團CEO時，屈臣氏的中國業務正在承壓。2023年，屈臣氏中國市場是唯一錄得負增長的地區，營收、利潤雙降。今年上半年，屈臣氏中國的EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）為1.17億港元，同比下滑了53%。屈臣氏正在電商方面努力，大力發展“幕後店”，這是一種為線上訂單履約服務的小型倉儲配送中心，不對外營業，也不接待普通顧客。屈臣氏門店嚴筱磊執掌盒馬時，公司上市處理程序暫緩、估值縮水、並傳出業務出售的流言。她多次強調公司不會賣，以穩定軍心。這一年多來，嚴筱磊的主要任務就是搞錢，盒馬從“連續9個月盈利”到“2025首次實現全財年盈利的成績”正是她的工作亮點。嚴筱磊主導了“止血”改革，不再模仿沃爾瑪旗下的山姆會員店，果斷關停X門店業務，將資源聚焦於盒馬鮮生與超盒算NB折扣店兩大核心業態。她的計畫是，新財年內開出近100家門店，新增進入城市超過50個。超盒算NB朱曉靜執掌沃爾瑪中國時，傳統的大賣場幾乎都陷入困境。接著就是疫情來襲。2023年，她在麥肯錫一檔訪談節目上說，這三年非常難，又要保供，又要做業績。過去6年，沃爾瑪在中國的大賣場數量減少了129家，但整體增長勢頭並未減弱，其依賴的引擎是電商業務以及一直擴張的山姆會員店，這種倉儲會員超市，憑藉精選的SKU以及大規模採購帶來的價格優勢，俘獲了不少中產。但是朱曉靜的壓力可能更大。因為產品、服務質量、甚至從外部引進高管等問題，山姆會員店屢次遭罵，這幾個月幾乎住在了熱搜上。從家庭雜貨鋪起家的德國奧樂齊，自2019年進入中國後，目前在長三角地區開設了近80家門店。它主打的是硬折扣，被稱為“窮鬼超市”。《每日經濟新聞》報導稱，奧樂齊在中國市場的早期策略並非其標誌性的平價路線。2023年，隨著陳佳的加入，公司轉向了低價模式。陳佳面臨的挑戰顯而易見——中國的零售商早已歷經多輪價格戰，市場對低價策略並不陌生。奧樂齊超市(吳曉波頻道)

▎講故事不如守本分。對於深諳周期之道的投資人而言，真正的挑戰從來不在於追逐那些已經明朗的數據，而在於能否敏銳捕捉產業在萌芽階段發出的微弱訊號：那些供需之間難以察覺的失衡，或是市場結構在無聲中發生的根本性轉變。眼下最典型的例子，莫過於電商產業。今年以來，電商平台普遍面臨的成長壓力已有目共睹。這點在最新發布的三季財報中得到集中體現：京東陷入「增收不增利」；拼多多增速則連續兩季降至個位數。過去十年被視為「流量永動機」的電力商業，彷彿一夜之間告別了永不落幕的成長神話。同時，電商市場湧入眾多新玩家，如小紅書與B站，表面繁榮之下，實則昭示產業已走到關鍵轉折點：電商，正式步入出清期。電商進入同質供給過剩的出清周期一切周期變化，歸根究底都離不開經濟學最本質的供需關係。然而，要取得一手交易量數據並不容易──自去年起，各大電商平台對GMV的揭露愈發謹慎。為此，我們從供需兩端出發，對今年以來電商產業的表現進行側面剖析，試圖還原當前市場整體的營運邏輯。結論如下：目前電商產業供給增速已超過需求成長速度，進入充分競爭階段。頭部電商為尋求新增量不斷拓展業務邊界，導致利潤明顯下滑，產業正式步入清期。1）需求面：補貼驅動成長，自然成長乏力今年前三季度，在補貼政策推動下，實體商品網上零售額整體成長6.5%，高於社會消費品零售總額成長速度。然而，增量主要集中在國家補貼發放的第一季。從趨勢來看，二、三季年增速均出現不同程度下滑，其中三季下滑幅度達2.5%。從結構來看，自2020年起，受特殊時期帶來的線上消費紅利推動，電商產業經歷了一波線下商品向線上轉移的滲透浪潮。但自2021年至今，電商線上滲透率已基本見頂，實體商品網上銷售額佔社零的比重長期穩定在24%-27%區間。圖：中國實體商品網上零售額佔社零比例來源：中經數據換言之，電商在需求面的增量已不明顯，無論是既有業務的需求規模，或是實體商品線上零售化的潛在空間，均進入發展瓶頸期。2）供給面：平台呈現“鎚型集中”，同質競爭持續加劇與需求端的平淡形成鮮明對比，今年的電商供應端顯得格外「熙熙攘攘」。一個顯著的變化是玩家數量激增，尤其在內容平台崛起後，其傳統廣告模式已難以支撐成長野心，於是紛紛進入局電商賽道。這現象背後，更深層的結構性問題逐漸浮現：新舊平台在商業模式與貨盤結構上，日益走向「同質化」。無論是傳統貨架電商，或是新興的內容平台，其交易最終都逐漸收斂至相似的品牌商品與白牌貨盤。當各平台的供給內容高度重疊，難以形成差異化價值時，競爭焦點便不可避免地滑向價格戰與流量補貼——這既加劇了產業的內耗，也削弱了平台的長期競爭力。根據36氪8月刊文披露，2024年8月至2025年7月一年間，抖音電商GMV增速達34%；快手上半年GMV接近7000億元，同比增長16.5%；小紅書、B站等新晉電商玩家也取得不俗成績，有機構披露小紅書GMV。老牌電商看起來似乎同樣表現不俗：京東受惠於國補政策，第三季營收年增14.9%；淘天營收成長雖不顯著，但依託Take rate提升，其CMR連續三個季度實現雙位數成長。然而，透過現像看本質，「數據繁榮」之下核心矛盾已然浮現：電商的供給側與需求側正顯著背離。當我們將目光從GMV轉向利潤時便會發現，據已披露的財報顯示，行業整體的利潤率正承受著巨大壓力，呈現出「增收不增利」的普遍困境。例如京東，受外帶業務高額補貼拖累，在高成長背景下利潤縮減過半；阿里同樣因加碼即時零售，整個中國商業類股經調整EBITA下滑21%。不僅頭部平台如此，申萬綜合電商產業（含港股與美股）的毛利率、營運利潤及淨利率均出現滑坡，銷售費用率反而呈現上升趨勢。禁不起推敲的紙面繁榮背後，產業整體獲利卻大幅承壓，核心原因在於產業集中度發生結構性變化：電商產業正從少數壟斷轉向更高密度的「鎚型壟斷」——小型電商份額被稀釋，頭部玩家增多，中頭部電商不可避免地陷入存量競爭。而供給的同質化，則像一台開足馬力的“價格絞肉機”，使得任何微弱的競爭優勢都難以維持，持續侵蝕著行業的整體盈利能力。這一趨勢有數據佐證：根據國信證券研究院數據，2022年國內電商CR2集中度為60%，CR5為84%；而截至今年年初，CR2已降至57%，CR5則飆升至93%，形成頭部集中、尾部出清的「鎚型」格局。許多投資人將部分頭電商利潤下滑歸因於外部因素，如京東、淘天涉足原本屬於美團的即時零售市場，加碼AI電商基礎設施，推出新廣告形式，或高價爭奪內容創作者等。然而，無論是商業模式的競爭、價格壟斷的博弈，或是先前在服務與內容上的比拚，本質上都是需求側增速無法滿足供給面擴張需求、產業競爭加劇的必然結果。即時零售與內容僅是競爭的不同表現。當供給趨於同質，競爭便只能停留在最表層的維度，這是產業走向深度出清的核心動因。一個殘酷的事實由此昭然若揭：2025年的此時時刻，電商產業已然墜入充分競爭下的出清階段，而這一邏輯恐將在2026年深度演繹。商家群體陷入流量內捲與成長困境談完業界，我們將視角轉向供給面的商家。如果電商產業整體步入出清期，對一般商家將產生那些具體影響？答案其實隱藏在產業所面臨的問題：以商業模式擴張為解題思路的平台投入大量資本開支，必然期望從營收端獲得更高槓桿回報。如果成本上升無法撬動營收成長，平台將難以承受。因此，平台會持續推出新模式、新投流產品與新付費工具以提升Take rate。然而就目前來看，這些模式與產品雖能短期提升商家營收規模，卻難以帶來長期經營收益，最終導致長期ROI逐漸下降。先前已有多家媒體報導，不少電商從業人員發現近兩年投流效果不佳，無論是展示推廣或直播帶貨，經濟效益持續走低，只能轉而追求品牌效益。對於一些平台推出的新商業模式，早期確實能吸引可觀流量並實現轉化，但配合平台的營銷推廣活動，許多商家長期帳目反而出現虧損。據網經社報導，有商家參與某平台即時零售新業務後，因退貨率過高，出現「19單虧11單」的現象。這並非個案。 《2025中國數位行銷趨勢報告》研究顯示，2025年廣告主對行銷投流持正面態度的比例下降14%，持悲觀態度的比例上升11%。同時，廣告主對行銷帶動成長的預期也從2021年的17%下滑至8%左右。圖：廣告主對營收投資的成長預測來源：中國數位行銷趨勢報告不只商家感受如此，數據也印證了這一點。我們統計了A股申萬消費成分企業（剔除醫藥）過去五年的營銷費用開支，並與長期毛利率、淨利率及ROE進行對比，得到以下圖表：可以看出，以今年為基準回推過去五年，那些讓利消費者、降低行銷費率的企業，長期ROE與淨利率反而出現提升；而行銷費用大幅增加的消費企業，過去五年平均淨利率下滑最為明顯。無論從數據或商家體感來看，都能證明一個事實：單純依賴平台新模式、新行銷思路加大投流開支，或可帶來短期營收激增，但長期收益必然下滑。這筆帳並不划算，商家不應為平台出清期的轉型買單。當然，這也只是中國資本實力最強、品牌影響力最具優勢的頭部消費品企業所面臨的困境。事實上，除了少數具備生產與價格優勢的工廠型商家——「人家有自己生產線，手上有現成的版型和麵料，上午看到爆款，下午就開工，第三天就開始發貨」——尚能憑藉韌性抵禦衝擊外，數量更為龐大的個體戶與管道型商家，幾乎無力應對這場產業變局。他們甚至沒有「花錢買成長」的入場資格，只能在日益逼仄的利潤空間中勉力維持。鳳凰網近期發布的調查報導《杭州網紅大撤退：下墜的電商，過剩的人》，正是這一困境的真實寫照。對中小商家而言，眼下面對的已不是發展路徑的“選擇題”，而是生死存亡的“生存題”。當流量越來越貴、轉換越來越難，他們既無力承擔高額的行銷投入，也難以透過品牌建設構築護城河。於是，許多人只能向內壓縮成本——壓榨主播、削減人力、犧牲服務，陷入一種「越努力，越掙扎」的惡性循環。在這場沒有硝煙的行業出清戰中，最先倒下的，往往是那些既缺資本又缺乏話語權的中小經營者。他們或許才最該被平台「託一把」──畢竟，陪伴企業穿越周期的，從來不是追逐風口的過客，而是那些長期值得信賴的貿易夥伴。尊重零售業本質的玩家才能穿越周期談完商家策略，我們回到平臺本身。對平台而言，穿越周期的最佳方法究竟是什麼？答案依然是：只有專注於「貿易」本身，尊重商業本質，致力於最大限度降低供需匹配摩擦係數的企業，才能穿越周期。無數海內外跨越周期的經典案例都印證了這一點。好市多是零售業著名的“定力之王”，歷經多次經濟危機、電商衝擊與消費者習慣變遷，始終堅守降低供需匹配摩擦係數的道路，拒絕盲目擴張：其SKU長期維持在4000左右，只精選最受會員歡迎的商品，通過巨大單件銷量攤薄成本。這種「做深而非做廣」的策略，使其成為全球零售業標竿。又如我們多次提及的豐田，在全球石油危機爆發、車企紛紛尋求新業務以彌補汽車行業增長放緩之際，通用收購休斯頓飛機，福特涉足金融，最終均遭反噬。而專注於生產工藝革新的豐田，反而成為全球汽車產業龍頭。講故事不如守本分，反面案例也不勝枚舉。零售業郵購先驅西爾斯在面臨困境時選擇多元化發展，無節制拓展業務管道，甚至涉足房地產，最終喪失數十年積累的零售壁壘。再如著名的GE，在後韋爾奇時代面對增長壓力選擇多元擴張、“脫實向虛”，最終GE Capital因風險暴露瀕臨崩潰，險些拖垮整個集團。我們曾以《基業長青》中的企業為樣本，研究那些能夠穿越經濟周期的企業做法。統計發現，15家樣本企業中，有12家都依賴回歸主營業務本質來實現持續發展。即便是松下、強生、迪士尼等持續成長的企業，其成功本質也在於始終聚焦主業、抵禦風口誘惑，只是在產品結構與生產模式上進行了適應性調整。回到國內電商產業，過去數年間，平台圍繞新增量展開的「戰略豪賭」層出不窮，從內容電商到即時零售，大多虎頭蛇尾。回顧內容電商的崛起，幾乎所有平台都曾將其視為一盤戰略大棋，透過對供給側資源的全面傾斜，試圖以內容生態啟動整個電商矩陣。然而這場豪賭的結果，卻是流量權力的重新分配：超級主播藉此建立起強大的個人影響力壁壘，平台則在繁榮的生態中，經歷著流量控制力的無形稀釋，陷入一種「越繁榮，越失控」的微妙悖論。再看當下火爆的即時零售，它為陷入成長焦慮的電商產業描繪出一幅極具吸引力的新藍圖。然而當敘事走向實戰，平台才意識到這並非一場速決戰。由於模式門檻與技術路徑高度趨同，競爭迅速陷入僵局。主要玩家不得不持續加大在履約網絡與用戶補貼上的投入，使得這場本應圍繞「效率」展開的成長故事，逐漸演變為對各方財力與耐力的嚴峻考驗。到頭來我們才發現，所有商業模式的創新，往往只能在產業繁榮期錦上添花，卻很難在產業出清期雪中送炭。從2003年淘寶網創立至今，中國電商已走過二十餘年風雨。無論是支付方式的革命、物流基建的完善，或是供給擴充與下沉市場的爆發，其本質都是在做同一件事：降低交易摩擦係數，提升供需匹配效率－而非依賴所謂的「模式創新」。如今，產業步入深水區。出清不是終點，而是回歸本質的開始。當流量神話褪色、模式紅利見頂，競爭不再關乎誰更會製造喧囂，而在於誰更能沉下心來創造真實價值。對平台而言，真正的考驗不在於能否說出下一個新故事，而是是否願意回到交易的起點：如何讓賣家更精準地找到買家，讓商品更有效率地觸達用戶，讓信任更簡單地建立起來。這需要的是深耕細作的耐心，而非跑馬圈地的野心。出清期，本來就是一場商業本質的回歸禮。遵循零售業本質，堅持長期價值的電商玩家，才能穿越周期。 （鈦媒體）

似乎嫌電商平台希音（Shein）眼下的麻煩還不夠多，這一次發起強攻的是法國零售業。就在昨日，十二家商業行業聯合會，以及 63 家企業和上百個品牌，準備以不正當競爭為由，向法國司法部門提起訴訟，起訴這家“亞洲”電商平台。他們認為自己的生意受到了傷害，基本訴求就是“賠款”。他們旨在索賠約數億歐元到數十億歐元。對於來自行業協會的組團重壓，Shein發言人的回覆是“這一指控毫無根據”。雖然Shein開店的風波已經慢慢淡去，關於這一電商平台在法國是否還可以繼續營運的關鍵聽證也已定在下周舉行，可關於Shein的爭論依然是一波又一波。甚至連服裝品牌，以及市中心小商舖的消失，都被歸咎於海外電商平台的身上。放任不管的時代已經結束了在國家各相關部門相繼採取行動之後，零售業者向 Shein 這個巨頭髮難，他們起訴Shein的理由是不正當競爭，對外宣稱的就是“放任不管的時代已經結束了”。這十二家行業聯合會包括時尚行業、母嬰及玩具行業、大型零售業，以及珠寶鐘錶業和紡織工業。幾乎所有和時尚相關的產業統統上陣，再加上 63 家企業和一百多個品牌。這些品牌中包括法國知名的大眾品牌Promod、Grain de Malice、Monoprix、Coopérative U、Besson。“過去五年間，我們看到 Shein等歐盟以外的平台迅猛增長，並觀察到明顯違法的行為，例如虛假廣告、不符合要求的產品、假冒偽劣，以及對個人資料保護的嚴重違規。” 商業聯盟主席 Bernard Cherqui指出。這家聯盟涉及1.6萬家商舖，他本人還是 全球面料集團（Mondial Tissus ）總經理。一場先針對Shein的法國商業“保衛戰”有些令人不解的是，雖然商業聯盟提到了諸多電商品牌，但這次訴訟僅針對 Shein。很多法國媒體也提到了這一問題，首先是為什麼是“五年”，其次是“為什麼只有Shein”。對於5年，我並沒看到什麼合理的解釋，但商業聯盟總經理Yohann Petiot解釋說，這一次只是先針對Shein，作為“第一步”，之後還會牽扯到其他的電商平台。所以，與其說“僅針對Shein”，不如說“先針對”更為準確。這大概也是因為Shein目前面臨的指控比較多，或者是“超快時尚”給法國時尚業帶來的衝擊更大。行業聯合會的律師希望依託法國欺詐監管部門（DGCCRF）以及資料保護局 CNIL 針對這家超快時尚巨頭所處的罰款：這些罰款涉及虛假商業行為，以及在使用者終端上放置 cookies 方面的違規。代表行業協會的法國律師 Cédric Dubucq對媒體表示：“這些都是不可爭議的法律事實，所以我們申請賠償判決。”法國一家大眾零售公司的CEO表示，Shein銷售的產品價格低廉，而且不符合法國監管規定。“如果我們有店舖裡10個產品有8個不合規，我們早就關門大吉了”。只是為了罰金？此外，法國男性成衣品牌 Olly Gan的清算人已經提起了訴訟。這個品牌1981年在普羅旺斯成立，因為經營不善，2024年 8 月都已經徹底關張了。然而清算人在普羅旺斯艾克斯商業法庭起訴了Shein的兩家愛爾蘭子公司，指出Shein對Olly Gan進行了不正當競爭。這一起訴的聽證會將在明年1月12日舉行。之前Shein在法國已經被罰了三次，罰金總額高達1.91億歐元。眼下，他們已經捲入多項訴訟，包括向第三方賣家開放的銷售平台被發現出售違禁產品。雖然第三方銷售平台已經暫時關閉，但相關聽證將於11月26日進行。對於來自行業協會的組團重壓，Shein發言人的回覆是“這一指控毫無根據”。他們表示很遺憾，這些行業人士選擇司法對抗，而不是進行建設性的對話。Shein回覆稱，這一舉動更像是“企圖抵制”，而非嚴肅的司法行為。他們援引“法國和歐洲競爭法的精神，使命在於保護創新，並保障消費者自由選擇的權利。”Shein堅稱將採取所有舉措，用來維護自己的利益。海外電商擊垮了法國市中心商舖？在Shein巴黎市中心開店的前一天，有一份報告提交到了法國政府，這份報告是關於“應對法國市中心商業衰落，如何與中國的Temu和Shein等開展競爭”。報告的提交人包括法國城市協會副主席、埃納省聖康坦市長，以及其他的商業人士，報告長達112頁，包括30項建議。由於當時Shein所陷的爭議風波來的過於猛烈，很多人甚至都沒注意到這一份重要的報告。這份報告中提到了市中心商業物業空置率的上升，法國人更喜好在郊區商業區和大型賣場購物。與此同時，電商平台改變了消費方式，國際包裹投遞量猛增，減少了消費者到實體店舖，尤其到市中心小商舖購物的習慣。為了緊急應對歐盟外電商品台的“不正當競爭”，報告建議說，應該有大規模檢查計畫，確保進口商品符合標準，此外徵收“低價商品稅”，還建議將數字巨頭的倉庫和分銷中心“不再僅視為普通儲存空間，而應視為完整的商業面積”，並對其徵收與實體商舖相同的稅費。以上這些建議目前都已經在討論中，甚至在實施的過程中。比如歐盟已經確定要對歐盟外電商平台小包裹徵收額外稅款。總之，這些舉措都將大幅度增加海外電商平台的銷售成本，最大程度削減這些商品和歐盟本地銷售產品的價格優勢。自2022年以來，歐盟《數字服務法案》對平台活動進行了嚴格的監管。但接下來還會有更加嚴格的監管。 (新浪科技)

站在十周年的節點，拼多多將沿著為使用者創造價值的使命，專注於電商主業，繼續為廣大使用者創造價值，堅定地投入平台及產業的高品質發展，邁向“Costco+Disney”的下一個十年。11月18日，拼多多發佈了截至9月30日的2025年第三季度財報。受“千億扶持”等生態投入的影響，拼多多本季度營收增速9%，單季營收1083億元。今年三季度適逢拼多多創業十周年，十年來，拼多多始終堅持為使用者創造價值，與廣大商家共同成長，努力引導行業更加開放，逐漸從一個初創企業成長為電商行業的中堅力量。過去這個季度，拼多多通過“千億扶持”戰略繼續加大對供需兩側的回饋力度，加速推動產業提質升級，也為廣大普通人創造了更多的實惠和樂趣。“站在十周年的新起點上，我們將繼續堅持消費者導向，專注於電商主業，服務於廣大普通人，加快推進產業生態的高品質發展。”拼多多集團執行董事、聯席CEO趙佳臻表示，目前，電商行業的競爭進一步加劇，我們將拿出更多的真金白銀投入到生態建設，未來將推出更多類似“千億扶持”的惠商舉措，以更大的力度回饋生態和社會。“回望過去的十年，我們始終立足長遠，專注長期價值，持續滿足最廣大普通人的消費需求，不遺餘力地反哺產業生態，引導行業向著更普惠、更開放的方向不斷迭代。”拼多多集團董事長、聯席CEO陳磊表示，與十年前相比，我們的規模更大了，因此也必須肩負起更大的社會責任。未來，我們將更多地從社會公眾利益和長期健康生態的角度來考慮企業的發展問題。1 “千億扶持”加碼農業農研，生態效用持續釋放今年以來，拼多多在電商行業首次推出“千億等級”的惠商助農行動，並通過“多多好特產”“新質供給”“電商西進”等舉措，持續推動平台生態的高品質發展。據拼多多發佈的《2025農產品上行半年報》顯示，平台對農業的投入收效顯著，今年上半年，農產品銷量同比增長47%；農貨商家數量同樣保持高速增長，尤其是00後農貨商家的數量同比增長超30%，農產品上行的空間後勁十足。三季度，“千億扶持”繼續加大對農產品電商的投入，“多多好特產”專項行動先後走進湖北荊州、河南商丘、山東萊陽、四川安岳、陝西米脂等地數十個農特產區，為各地商家推出定製方案，推動各大產區從規模化向品質化發展。9月，各地農產區迎來豐收季，拼多多投入10億補貼資金、20億流量資源包，聯合平台30萬農貨商家上線“多多豐收館”，助力各地農貨及時出村進城，促進各地農戶豐產增收。▲三季度，“多多好特產”團隊深入數十個農產區，助力農戶豐產增收。（李靖 攝）在山東萊陽，當地種植的蘋果和梨此前主要依賴出口和商超，最近幾年，出口銷量大幅下降，大批果子成了滯銷品。為瞭解決困境，當地的年輕人在拼多多做起了電商，並通過“多多直播”成功開拓了銷路，單個店舖累計銷量超過160萬單。此外，平台商家還將農戶分散的果園進行統一管理，大幅推動當地水果產業的標準化，也為農戶提供了更多保障和收入。作為起家於農產品的新電商，拼多多在農業科研領域也進行了長期投入，先後主辦了“多多農研大賽”“全球農創客大賽”“科技小院大賽”等多項農研賽事，積極探索數字新興技術與傳統農業的深度融合。8月底，由聯合國糧食及農業組織（FAO）、浙江大學和拼多多聯合主辦的“2025全球農創客大賽”如期舉辦，該賽事目前已經舉辦至第五屆，是聚焦農業數字創新領域最具影響力的國際賽事之一。本屆賽事從全球97個國家519份申請中角逐出了9支決賽團隊，展示了智慧儲糧、疾病預警、沙漠農業、碳減排等多個前沿方向的數字農業解決方案，並積極探索在田間地頭進行廣泛應用。2 推動產業實現價值躍遷，邁向“Costco+Disney”新十年在成立之初，拼多多通過“拼”的模式創造性地解決了產業帶的存量問題，並帶動各地產業迅速完成了規模化。截至目前，很多產業帶已經進入了轉型的關鍵節點，拼多多“千億扶持”在三季度也持續擴大對產業商家的扶持力度，推動產業帶完成新質轉型。過去這個季度，拼多多“新質供給”專項團隊先後深入惠州零食、佛山童裝、邵東箱包、平湖羽絨、曹縣漢服等數十個產業帶，借助平台的數位化能力，通過“減免+扶持”的舉措繼續為商家提質增效，促進商品、原材料等供應鏈各個環節實現“累進式創新”，積極破解同質化競爭的產業難題。在湖南邵東，當地一直是書包行業的“隱形冠軍”，生產了全國七成以上的學生書包，但長期以代工為主的模式也一度讓當地面臨“同質化競爭”的困境。在拼多多的扶持下，當地商家借助平台的資料分析，進行精準的產品研發，先後湧現出了多個爆款品牌，推動邵東完成了從“代工腹地”向“品牌高地”的產業轉變。▲在全球農創客大賽上，來自中國的農研團隊正在介紹項目。（傅俊豪 攝）9月底，拼多多發佈了《新質供給一周年發展報告》。報告顯示，平台產業帶商家數量快速增長，95後商家數量同比增長31%，00後商家數量同比增長44%，優質產品SKU數量同比增長超五成，產業帶的品牌店舖也實現大幅增長，各大產業帶正在逐步邁向高品質發展。受益於“千億扶持”在供給側的持續投入，平台的消費潛力也持續釋放。以西部地區為例，在免除物流中轉費以後，寵物用品、戶外防曬、潮玩周邊等商品訂單量增長了五成以上，極大地盤活了東西部地區的經濟活力。“從成立的第一天起，我們的使命就是普惠最廣大的普通人，為他們帶去多實惠和好服務。”陳磊表示，站在十周年的節點往前看，我們將沿著為使用者創造價值的使命，專注於電商主業，繼續為廣大使用者創造價值，堅定地投入平台及產業的高品質發展，邁向“Costco+Disney”的下一個十年。 (礪石商業評論)