事情還要從前段時間說起：我在一個叫希媽的賣家那兒買了件衛衣。看介紹寫得挺實在，群友也反饋說面料不錯，穿著很舒服。我心想，試試唄，說實話，沒抱太高期待，畢竟價格太低了。收到後手感卻意外不錯，也沒線頭，試穿了下版型也合適。正想著“這次沒踩雷”，她的消息就來了：“衣服應該到啦，還合適嗎？如果覺得不滿意，建議直接退回來，我們包運費險。”說實話，我買東西這麼多年，頭一回遇到賣家不是催我好評，不是讓我返圖，而是主動來說不滿意可以退貨。我好奇地問：“你們還會主動跟進售後？” 她回我：“嗯呢，我會儘量自己試穿篩選，但更希望你們買到真正喜歡的東西。”就是這句話，讓我忽然有點觸動。在這個急著成交、害怕退貨的時代，居然還有商家把“你喜不喜歡”看得比“你買不買”更重要。慢慢熟了才知道，她是個實在人，只靠口碑和回頭客慢慢做。她推的每一款商品，從衣服襪子到牙膏毛巾，都堅持自己試用、比對，和工廠反覆溝通細節。不為別的，就因為自己也是個怕麻煩、重品質的普通人。她說：“我不喜歡浪費，更不喜歡讓信我的人失望。”她還告訴我：“很多平台上的東西，一半價錢都在付平台廣告費和中間商差價。我直接跑工廠、對接品牌源頭製造商，沒溢價，所以便宜。”她說得平淡，但我聽得感慨，這或許是很多人並不知道的電商行業現狀，而她選擇了一條不一樣的路。挺難得的。漸漸地，我的購物習慣悄悄改變。以前買東西總要反覆比價、看評論、湊滿減，現在很多日用品我都安心交給她篩選。我在她這兒買過：✅4.9元6支牙刷：商超輕奢款，刷牙乾淨又舒服✅8.9元三雙精梳棉襪：新疆棉材質，透氣親膚✅29.9元的衛衣：高檔提花面料，舒適又時尚✅49元的西裝外套：款式經典，日常、商務都適用✅69元的羊毛大衣：保暖又百搭，不挑身材我沒有盲目推薦她的意思，只是覺得，在演算法支配消費、行銷滿天飛的今天，還能遇到這樣真誠踏實、願意為你提前篩選一遍的人——是一種難得的安心。如果你也已經厭倦了挑選比價的疲憊，不妨認識一下她。 她朋友圈就像個生活選品庫，品類多卻精簡，價格實在，全部含運費險，不怕買錯。 (科技發明秀)

2025年4月，京東以一封《致全體外賣騎手兄弟們的公開信》，強勢切入美團腹地，而後阿里參戰，三方引爆新一輪外賣大戰。半年多過去，戰火基本平息，結果開始顯現。最近，京東、阿里、美團相繼發佈三季報，利潤下跌得十分恐怖。美團被生生剜走198億經營利潤，迎來三年來首次虧損；阿里的營業利潤蒸發近300億，同比下降85%；京東的經營利潤從120億轉為虧損10.5億；當然，還有被捲入大戰的瑞幸和霸王茶姬，忙活半天沒賺錢。有媒體計算，這場外賣大戰至少花掉1000億。如果外賣行業真像美團高管說的“每單賺1元”，為什麼平台要打得頭破血流？三家帳面上的巨額損失，意味著沒有贏家？一首先突臉開團的是京東。今年2月，京東再次殺進外賣市場。請注意，京東不是第一次殺進外賣，而是“再次”殺進外賣。京東早在2022年就佈局過外賣，但折戟而歸。去年5月，京東重啟外賣業務，將原來的京東小時達、京東到家等即時零售業務升級成“京東秒送”，接著京東秒送上線餐飲類類股，並爬到了京東APP首頁首屏位置。此時的京東，已經為發動伏擊做好了戰前準備。2025年2月11日，京東啟動“品質堂食餐飲商家”招募，對5月1日前入駐的商家提供全年免佣金，正面硬剛美團和餓了麼。3月，京東攜“百億補貼+騎手五險一金”兩把十米大砍刀，直突美團和餓了麼核心腹地。不得不說，京東這套打法，快、狠、準地揭開了外賣行業的瘡疤。這次京東很爭氣，外賣日單量在兩個月內衝到2500萬單，逼得美團推出“25減20”“0元吃”應戰。腥風血雨中，看似沒動靜的阿里，實則蓄謀已久。它早已備好彈藥，正在為打通淘寶物流和餓了麼運力體系調整組織架構。4月底，阿里宣佈淘寶“小時達”業務正式升級為“淘寶閃購”。五一期間，阿里發動首輪突襲。5月6日，淘寶閃購上線首日打出“滿25減21”優惠，訂單量當日突破1000萬單，首批覆蓋的50個城市裡，有39個城市的訂單創造歷史峰值。至此，外賣大戰全面打響。瞅到苗頭不對，五部門趕緊約談三巨頭，但此時各方已經殺紅眼，最後未能遏制戰火。時間來到七月，混戰仍在升級。7月2日，阿里啟動500億補貼計畫，同步推出“超級星期六”活動，每周六集中火力投放188元紅包雨。三天後，阿里發起內部代號為“淮海戰役”的總攻，在“神券日”發放“滿18減18”無門檻券，單日訂單飆升至8000萬單，拉動淘寶DUA（日活躍使用者數）暴漲5000萬。美團剛和京東打完一場消耗戰，還沒緩過來，一抬頭又監測到阿里這邊資料異常，便緊急同步發放“滿18減18”無門檻券，並啟動“0元購自取”進行反擊。這波對決，打得單日行業訂單量從平常的1億單，飆升到峰值的2.4億單以上，全國30萬家奶茶店爆單癱瘓，騎手日收入破千登上熱搜。此後，監管部門再次出手，但補貼大戰仍然沒有放緩的跡象。打到三季度，美團、阿里、京東光是銷售和市場費用，就分別增加了163億元、111億元和340億元，一共多花614億元。阿里在最近的財報會上明確，下季度將顯著收縮補貼。不是打不起，而是再打下去，一定會摧毀行業生態。根據新華網對餐館的走訪，這場混戰中，標價20多元的面，商家的毛利只有一塊。不要指望國家會第三次出來口頭勸架。所以，大戰宣告暫停。以上是對此次外賣大戰的回顧，接下來我們進入分析。二第一個問題，三平台搶外賣市場的底層邏輯是什麼？說句容易挨噴的話，外賣雖然是個兆級產業，但並不賺錢。美團大部分單子也就20來塊錢，抽23%也只有5塊錢，分給騎手3塊錢，上下游配送站1塊錢，頂多賺1塊錢。這1塊錢，還是全靠美團巨大的規模效應拉起來的。換作餓了麼，因為沒美團那麼大的規模，每單反而要虧2塊錢。京東老闆在內部講話裡明確，京東外賣的淨利潤上限為5%。對此，美團高管表示，東哥你想多了，外賣這個行業，從來沒有人能掙5%。既然不賺錢，為什麼美團去年還能淨賺438億（經調整後利潤），淨利潤率接近21%？這裡邊有消費復甦的因素，也有美團主動進擊的因素，但從根本上說，得益於外賣業務給美團打下的流量根基。外賣有個最稀缺的特質：消費非常高頻。大家想想，自己點外賣的頻率，是不是比盧胖子打開河北彩花專輯的頻率還高？從人性角度來說，我們越是高頻地點開一個APP，就越願意和這個APP繫結。外賣就是一個足夠高頻的場景，它不是用來賺錢的，而是用來引流的。只有瘋狂做大流量基數，才能攤薄營運成本，接入高利潤類股。美團去年的日訂單峰值是9000萬單，最終目標是1億單。外賣賺不賺錢不重要，重要的是有1億人口，每天點開美團這個APP。即便只有1%轉化為高價客單，也有足足100萬人。用行話來說，這不叫燒錢，這叫高效花錢，或者叫“高頻打低頻”。從2014年開始，美團就靠著這套高頻打低頻的打法，殺出一條血路。美團臥薪嘗膽，苦哈哈地搞外賣，就是為了養出第二增長曲線——高利潤的出行酒旅到店業務。美團對酒店的抽成只有8%-10%，遠不如攜程的20%+，但架不住美團有流量優勢，單價不夠規模湊，一單能抽幾十塊，因此美團酒旅業務的毛利高達84%。另外，美團手握大量使用者資料，變現路子很多。一個人愛點拼好飯還是西貝，愛點星巴克還是蜜雪冰城，每單消費均價是多少，都在資料庫裡記錄得清清楚楚。美團去年推出的“神會員”計畫，就是將高品質外賣使用者導流給商家，推動到店業務營收暴漲65%。不是外賣不賺錢，是它帶來的後續利潤，被報表完美地隱藏了起來。外賣引流價值的上升，主要是因為電商平台的獲客成本越發昂貴。根據研報，2014年阿里的人均獲客成本只有55元，現在已飆升到3569元。意思是阿里要花3569元，才能增加一個下單的新客戶。其它平台也有同樣的問題。京東2015年是112塊，現在要316塊。拼多多2017年14塊，現在要1397塊。外賣大戰的補貼，只是一種變相的流量採購方案。對平台來說，只要花的錢和行銷預算持平，就不虧。第二個問題，外賣大戰為什麼今年又打起來了？歷次外賣大戰，都是為了搶流量入口，只不過這次的風口變成了即時零售。去年底，商務部國際貿易經濟合作研究院發佈《即時零售行業報告（2024）》，主要有幾個核心觀點：第一，即時零售是個高增長賽道，規模將從2023年的6500億元，增長到2030年的超過2兆元。第二，低線市場潛力更巨大。第三，即時零售將成為新的增長點。第四，即時零售前置倉是即時零售的主要形態。但問題在於，即時零售並不直接創造增量，只是消費場景的切換。就拿零食賽道來說，中國零食消費市場的增速只有2%，但量販零食的增速卻高達150%。這意味著，傳統零售和即時零售是一種此消彼長的關係，即時零售早晚會端掉傳統電商的飯碗。這才是電商巨頭真正的焦慮所在。即時零售和傳統電商看似都是賣東西，但底層邏輯存在本質區別。即時零售強調應急性、場景化需求。下班回家取快遞的時候，順道去零食店買瓶裝水，就叫場景化。菜準備下鍋，醬油沒了；緊急通知出差，行李箱壞了，這種需求叫應急性。這就決定了，即時零售不是靠傳統電商的倉儲模式，而是直接把貨囤在你家附近的便利店裡，也就是“前置倉”。即時零售重構了新的倉儲和配送網路，它不是販賣商品，而是販賣時間消滅的能力。說到這裡，你可能瞬間就反應過來了，美團簡直是干即時零售的天然選手。前置倉不是多鋪幾個點，而是整個倉配體系和模式的顛覆性改變。阿里、京東船大難掉頭，徹底轉型先要自斷臂膀，而美團可以輕裝上陣。美團的優勢還在於，它憑藉外賣業務，已經在消費者心中形成“短平快”類商品購物的心智，可以更絲滑地切入即時零售。不過，美團搞閃電倉，最初也不是為了搶飯碗，更核心的原因是自救。美團2018年開始孵化閃購，但中途在即時零售和社區生鮮之間打轉轉，直到2021年才真正開始大動作，大規模建設閃電倉（即前置倉）。原因就是口罩期，旅遊和到店消費都垮了，美團的酒旅到店業務遭到核打擊，產生了巨額虧損。誰也沒想到，這場試水性質的自救，卻為美團打開了無限生機。2021年到現在，美團憑藉閃電倉網路，先是進入藥品和鮮花，接著是生鮮和零食，最後把邊界擴展到日用品、個護、3C數位、家電……2024年，美團以下沉市場為核心，加速佈局閃電倉，到年底建了3萬個閃電倉，不斷驗證30分鐘送達模式。這步棋，不僅是擴網路，更是為了截流阿里、京東的高價值場景。比如，去年美團聯合格力、美的等家電品牌落地“空調半日送裝”，針對手機、白酒、高端美妝、珠寶等高單價商品，提供即時配送和資質驗證服務。美團閃購訂單銷售額較上線初漲了300%，並且正以年均30%、40%的增速不斷膨脹，漲得最猛的，是黃金、咖啡機、運動鞋服這些品類，增長了十倍以上。去年美團的業績非常漂亮，財報字裡行間都透露著痛打翻身仗的快樂，一改2018年前和2021年、2022年的灰頭土臉。但這份業績，也是冒著虎口奪食的風險換來的。美團，已經突到阿里和京東（日益煩躁的）臉上了。先說阿里。這幾年，阿里的危機感異常深重。過去二十多年，阿里以電商為基石，構築起強大的電商帝國。阿里本來希望靠淘寶的利潤，孵化其它業務，但除了夸克和阿里雲有所突破，阿里多數投資併購都不理想。阿里的困境在於，傳統電商的流量霸權被短影片肢解，支付護城河被場景分流，淘寶市佔率從2017年的72%，萎縮到2023年的36%。美團的本地生活網路、抖音的場景植入引擎、騰訊的生態滲透，都在擠壓阿里日漸枯竭的生存空間。阿里最低谷的時候，市值被拼多多反超，不到騰訊的一半。大家應該注意到，阿里已經三年不再公佈雙十一戰績。今年，風清揚同學被拍到多次出現在阿里園區和重要場合，同時，阿里高管大換血，組織架構也進行了大動刀。這些跡象都說明，2025年對於阿里，是極不尋常的一年。根據彭博社9月16日引述匿名知情人士報導，風清揚在幕後指揮的跡象越發清晰，阿里內部留言板出現“MAGA（Make Alibaba Great Again）”留言。換作你是阿里高管，拿著2000多億的行銷預算，要怎麼給風清揚匯報一個漂亮的KPI？是固守越來越少的電商份額，在鈍刀子割肉的煎熬中，看著領地一點一點被蠶食，還是打出一記七傷拳，為未來戰場打開機會窗口？阿里太需要一場酣暢淋漓的戰鬥，來振奮軍心，重拾戰鬥作風了。再說京東。京東的口號是“多快好省”，但所有人都清楚，京東的最強護城河就是“快”。京東的“快”，是因為有多年重金澆築的“中心化倉儲—計畫性配送”體系。但是，在美團“前置倉—30分鐘響應”的新體系下，京東的“快”被“最快”降維打擊，在即時零售時代，以“快”取勝的京東，竟顯得遲緩笨重起來。阿里有金融支付閉環，抖音有內容生態高牆，美團的掠食，其實對京東的威脅性最大。但問題是，美團從高頻的外賣場景引流到低頻高毛利場景，屬於水到渠成。但京東要從低頻的高客單價產品，轉向高頻的外賣場景，動員成本十分高昂。眼看著美團閃購的非餐品類佔比不斷提升，日單量突破1800萬單，京東起初希望切入生鮮這個高頻場景，但是旗下的京東七鮮進展緩慢，到2024年只在北京營運17個前置倉。京喜拼拼在社區團購大戰中，以血虧百億黯然收場。京東搞七鮮小廚，美團就搞浣熊廚房。事實證明，京京確實不太擅長搞這塊。京東需要一場自殺式衝鋒，以虧損為代價，強行接入新生產力網路，才能用流血換時間。至少，也要聯手逼美團把去年多賺的利潤給吐出來。回顧美團這些年的經歷，2010-2012年打團購大戰，2015年-2018年打第一次外賣大戰，2018到2019年打共享單車大戰，2019年終於開始盈利，2021年、2022年虧錢，2023年、2024年再次盈利，今年又被摁下去。美團好像佔了一個容易挨揍的生態位，天天都在跟人打，大家都希望它乖乖送外賣，賺那3%的利潤就行了，美團只要稍微挪挪腿，立馬會遭到毒打。團團想賺點錢怎麼就這麼難！三京東用外賣圍魏救趙，阿里借戰鬥打破僵局，美團為生存背水一戰，三家都有“不能輸的理由”。那麼，這場大戰，誰輸誰贏？雖然“戰爭沒有贏家”符合道義邏輯，但各方的戰損比肯定是不一樣的。很多人只計算帳面的得失，得出美團戰損比最低，京東次之，阿里戰損比最高的結論。這屬於只看外傷，不看內傷，只算經濟帳，不算政治帳。先說美團。美團腹背受敵，面臨的局面最為凶險。美團不但要扛住京、阿的正面進攻，還要提防京、阿聲東擊西，以及其它對手偷水晶的可能性。這一戰，美團打得特別艱難，特別被動，特別慘烈，不但被打出上市以來最大虧損，現金流打到見底，外賣市場份額也被硬生生打掉兩成。阿里可動用的現金彈藥，大約4000多億人民幣，京東約2000億，美團只有約1800億，是錢最少的那個。美團苦心打造的騎手和商家網路，也被證明根本不是什麼護城河，反而會因為對美團政策的不滿，在關鍵時刻揭竿而起。更難的是，混戰之中，美團的酒旅到店業務也被偷家了。線上旅遊類股，本來是攜程系和美團二分天下。美團被拖進外賣大戰的泥淖後，主力需要支援正面戰場，京東旅遊、阿里飛豬、抖音本地生活聲東擊西，趁機搶奪酒旅到店業務。今年6月，京東官宣進軍酒旅市場，被曝用3倍薪資挖人組建酒旅事業部。同月，阿里進行組織調整，將餓了麼和飛豬併入中國電商事業群，戰略戰術地位顯著提高。飛豬、閃購併列在淘寶APP首頁一級欄目，聯合高德掃街榜，形成“外賣+即時零售+酒旅到店”三線作戰。阿里的意圖十分明確，將外賣帶來的流量，直接漏給飛豬，餓了麼（現已改名“淘寶閃購”）協同飛豬覆蓋酒店餐食配送和周邊零售，高德掃街榜直連飛豬預定。這套打法，不就是複製這兩年美團的“住宿+”體系麼？抖音雖沒直接參戰，但也沒有干看著。抖音從2022年起切入酒旅業務，發展極其迅猛，去年已經追平飛豬。今年外賣大戰剛打響，抖音就啟動“繁星計畫”“螢光計畫”，扶持中小酒店商家營運，宣佈對新入駐酒店實施全年零佣金政策，七月啟動暑期億級補貼戰，和八大酒店集團聯動直播。抖音的到店業務，正在加速逼近第一名的美團。這輪搶奪的結果顯示在財務資料上，就是美團的線上行銷服務收入只增長了5.7%，而去年同期增長率是18%。造血能力的損失，也是美團季度虧損的重要原因。能夠維持現在的局面，美團真的已經盡力了。美團在混戰中，沒有侷限於一城一地的得失，沒有將有限的彈藥浪費於補貼奶茶咖啡，而是重點防守30塊以上的高頻剛需類正餐訂單，因此這類訂單的流失並不多。最漂亮的一仗，是美團借助高流量的窗口期，繞到敵後，發動618奇襲，高客單價商品成交額增長了兩倍。美團面對強敵的多面夾擊，保持了足夠戰略定力，靠重點戰場的堡壘戰和運動戰，打出了極致戰損比。雖然美團帳面上受傷最輕，但元氣大傷，佈局即時零售的節奏也被打斷。原本，美團通過閃電倉網路的先發優勢，一度打出了戰略主動性。但現在，美團短期內無法發動大規模進攻，實際主動權回到阿里手上。阿里和京東的戰略意圖，已經基本達成。尤其是阿里，可能已經偷偷開香檳了。首先是DAU（日活躍使用者數量）猛漲。2024年，淘寶的DAU普遍在4億以下，但今年4月開戰後，淘寶DAU迅速逼近4.5-5億區間，混戰最激烈的8月，DAU同比增長了19%。京東的DAU走勢同淘寶類似，DAU跟打了雞血一樣，最高同比增長了46%。乍一看，大家都漲了嘛，美團也漲了20%。但是，從絕對數來看，淘寶的基數是4億，美團和京東基數隻有1億左右，淘寶的20%，比美團京東加起來還多。更重要的是，流量不是無限的，今年的流量給了打外賣大戰的三家，其它家的流量就會受影響。所有人都清楚，阿里雖然針對美團，但真正的勁敵，並不是美團。比如，拼多多沒有直接參戰，難道它就不是作戰目標了？難道它就不會被炮火“誤傷”？拼多多4月以後的DAU，增長極為緩慢，淘寶DAU反超拼多多，並拉開了7000萬左右的差距。拼多多三季度的營收增速放緩到個位數，這個數字在去年一季度是130%+。拼多多的市值，也被阿里大幅甩在身後。以上，只是帳面上的得失。對於阿里而言，這場仗更深遠的意義，是為今後開闢戰局掃除障礙。阿里的主線任務是什麼？是搶流量？還是修理美團？都不是。阿里的主線，在年初財報裡說得很清楚，阿里要向科技公司轉型。佈局AI和雲基礎設施，才是阿里的主線，也是風清揚同學最關心的事項。PC時代，阿里是本地創新的代名詞。但這些年，阿里一直沒有產生新的生產力，在技術革新浪潮中逐漸掉隊。今年2月的民企座談會上，宇樹科技創始人得到了發言機會，風清揚只是出席。阿里現在痛下決心，要成為引領人類未來的AI科技公司，而不是一個日益掉隊的零售商。但是，AI需要長期巨大的資本投入，在AI投入成功大規模變現之前，阿里還需要淘寶造血，因此零售不能丟下。阿里只有先打殘團團，才能騰出手對付京京、多多、音音，以及冉冉升起的AI新星們。為什麼這次非打不可？簡單理解，阿里守水晶的時候，野區多次被偷，於是埋伏一波，待團團過來歡快偷藍的時候，將團團痛打一頓，以示警告。阿里打團，是以500億的代價，為自己拿到一張重要的牌。根據摩根大通的最新報告，外賣份額從美團-餓了麼七三開的格局，變成美團佔五成，阿里佔四成，京東佔不到一成。問題的關鍵在於，格局重塑已成既定事實，不會自動恢復原狀。通過騎手接單APP的線上時長資料，可以發現進入九月後，美團、淘寶、京東的外賣運力開始大幅下滑，但淘寶和京東的DAU還在增長。這說明大戰的影響並不侷限於戰時，而會產生持久的效應。就像我以前點外賣主要用美團，外賣大戰開打後，我用閃購的次數明顯變多。現在不打了，我並沒有卸掉淘寶、回到美團，而是看心情和優惠力度，在兩個APP間來回橫跳。在套利效應下，消費者沒有忠誠。美團想讓阿里把吃到嘴裡的肉吐出來，可不是件容易的事。阿里會用這張牌牽制美團，只要美團想沖淘寶的腹地，阿里隨時開轟。事實上，阿里也明確說，接下來會在關鍵時段進行重點領域的補貼。但就目前而言，阿里不會，也不能和美團耗下去。動員500億打外賣戰，對於阿里來說不算傷筋動骨，但阿里對AI相關投入的開支增幅，正以單季度300億元的速度增長。阿里的現金流正在極速消耗，而阿里打團時，拼多多暗度陳倉，瘋狂儲備現金，現金流逼近阿里。同時，抖音電商GMV突破4兆，豆包以1.6億使用者登頂國內AI應用榜首，字節今年投入1500億用於AI基礎設施建設。站在全球科技競爭的維度，今年外賣大戰，只是一個開局，一碟前菜。明年、後年，會有更加暗流湧動、更加猛如急火的戰鬥。結語多年以後，當我們回顧2025年的外賣大戰，可能會發現它是舊時代的一段終章。三大巨頭的搏殺，表面上是爭奪使用者最後一公里的通道主權，本質上是傳統電商舊大陸崩塌前，船隻爭奪新船票的集體恐慌。舊的電商霸權及其“下單—倉儲—物流”模式，只是工業流水線的線上復刻，生產力已觸及天花板。現在，它正面臨第四次技術革命的巨大衝擊。美團想掙脫“外賣平台”的軀殼，阿里想開闢穿越零售周期的棧道，京東必須證明倉儲鏈能進化為新的神經末梢。它們不知道結局如何，這把能不能賭贏，但它們知道，新的生產力，終將以山海之勢，碾碎舊體系的榮光與墓碑。 (雲海觀星社)

蘋果，最近有點忙。12月6日上午10點，北京第6家、大中華區第59家Apple Store在北京大興薈聚商場正式開業。當日上午9點半，門店外的一層中庭已排起蜿蜒長龍。12月8日，Apple Store官方旗艦店在電商平台推出年末降價活動，iPhone 17 Pro及iPhone 17 Pro Max機型降價300元，降價後iPhone 17 Pro售價8699元起，iPhone 17 Pro Max售價9699元起。市場分析認為，隨著年底消費旺季來臨，疊加產品供應的持續充足，iPhone 17系列在中國市場的銷量有望衝刺新高。一番熱鬧背後，蘋果公司還有點“煩”。蘋果公司管理層正經歷多年來最激烈的人事動盪。日前，蘋果公司在其官網發佈公告，宣佈了三項管理層人事變動。而在過去一周內，蘋果公司已有4名高管宣佈將離職。人事動盪當地時間12月4日，蘋果公司宣佈其總法律顧問，以及環境、政策和社會倡議副總裁均計畫於2026年退休，從美國科技巨頭Meta公司來的詹妮弗·紐斯特德將擔任總法律顧問兼政府事務高級副總裁。此前的一周時間裡，蘋果的人工智慧負責人和介面設計負責人相繼退休或辭職。主管蘋果自研晶片的硬體技術高級副總裁約翰尼·斯魯吉近期告知首席執行長庫克，他正認真考慮在不久的將來離職。上述幾人都直接向庫克匯報。而在今年更早的時候，除了宣佈即將退休離任的首席營運官和前任首席財務官外，還有大批人工智慧方面的人才相繼離開蘋果入職Meta、OpenAI等公司。有統計顯示，人工智慧、機器人和機器學習方面的人才大多流入Meta公司。Meta此前創立了超級智能實驗室，加碼人工智慧開發。而蘋果公司本就在人工智慧領域稍顯落後，這樣的人才流失則加劇了外界對其前景的擔憂。內部人士透露，蘋果的人力資源團隊已經接到指示，加大招聘和留任力度。早前11月16日，有消息提及，庫克有可能最早於明年卸任，蘋果公司目前正在加緊物色接班人，現任公司硬體工程高級副總裁特努斯被普遍視為最有可能的繼任者。庫克自2011年起擔任蘋果公司CEO，至今已有14年時間。特努斯則是50歲，這與庫克當年出任CEO時年齡相仿。特努斯於2001年加入蘋果產品設計團隊，目前負責領導蘋果全部硬體工程團隊。有分析指出，特努斯的技術背景和擅長領域與蘋果公司當前試圖從側重發展生態鏈向偏重硬體技術轉型的需求相契合。不過，據透露，庫克暫時不會卸任，預計至少任職到當前美國總統任期結束，即2028年。這直接推翻了上述“庫克明年交棒”的猜測。轉身“掉隊”回望過去，蘋果曾是AI領域的先行者。2010年，史蒂夫·賈伯斯掌舵下的蘋果以2億美元收購初創公司Siri，並將其深度整合進iPhone，開創了智能語音助手商業化的先河。但2011年賈伯斯離世後，蘋果的創新步伐變慢，Siri的發展也陷入停滯。同時，競爭對手們開始發力。2022年，OpenAI的ChatGPT橫空出世，點燃了生成式AI的熱潮。微軟、Google、亞馬遜等巨頭乘勢大舉投入，迅速構築起技術領先優勢。深入剖析蘋果“掉隊”的根源，內部技術路線分歧是關鍵。公司內部長期存在兩股力量的角力：一方致力於探索通用人工智慧（AGI）的“超級智能”願景，追求科技突破；另一方則聚焦文字摘要、圖像生成等實用功能的快速落地。這種戰略內耗導致決策低效與關鍵機遇錯失。例如，早在2022年，蘋果團隊就已建構起好幾個大語言模型，卻因公司高層質疑“實用性不足”而被擱置，錯失先機。伴隨戰略搖擺而來的是核心人才的流失，OpenAI、Anthropic等新銳企業不斷“挖角”蘋果頂尖人才。隨著AI市場的爆發，蘋果的“穩紮穩打”策略顯得格格不入。相較於微軟、Google等競爭對手的千億美元級AI投入，蘋果並未大規模押注，而是更多依賴企業合作與外部採購彌補短板。此策略雖降低了風險，卻也使其在核心AI技術領域逐漸喪失話語權。反觀微軟與OpenAI的深度繫結、Google對DeepMind的持續投入等，均鞏固了其技術與市場壁壘。根據IDC預測，2025年全球端側AI裝置出貨量將突破12億台，AI功能正成為智能品牌商們凸顯自己不同的核心要素。東吳證券表示，手機端側AI發展驅動硬體升級，有望成為新一輪換機潮核心推力。更深層的問題發生在企業文化領域。蘋果素有追求產品發佈前就提供“完美體驗”的傳統，這與AI技術快速迭代、持續最佳化的特性存在根本矛盾，蘋果也因此陷入了“過度打磨”的困境。例如，被寄予厚望的Apple Intelligence項目，多項功能因未達到公司測試標準而反覆延期，被內部員工形容為“暴風雨中的船隻”。這種拖延直接導致2024年全球開發者大會（WWDC）上蘋果現任首席執行長庫克高調宣佈的Apple Intelligence功能到今年仍未完全兌現，引發市場對其信譽的質疑。而市場競爭還在不斷加劇。12月1日，字節跳動旗下豆包團隊與中興通訊聯手推出了首款搭載豆包手機助手的工程樣機——努比亞M153。這款手機在市面上反響熱烈，3499元的售價迅速售罄，二手市場溢價高達1500元。從換機需求復甦到生態壁壘構築，從全球擴張到高端突圍，智慧型手機產業正處於新的轉型期。《財富》雜誌網站的報導稱，蘋果近期的人事動盪波及公司多個方面，包括人工智慧競爭力、設計創新、監管引導以及營運效率。難點在於如何在多個領域的變動中順利平穩地過渡到下一個階段，並應對潛在競爭威脅。 (中國商報)

25年前，亞馬遜做出了一項大膽且有點爭議的決定：允許其他零售商在亞馬遜網站建立自己的店舖。自彼時起，透過引進第三方賣家，亞馬遜也開始從單純的自營電商進化成為一個綜合網路商城。這一步非常關鍵：它讓亞馬遜能夠快速擴充商品種類、提升價格競爭力。同時透過收取佣金，擴大銷售網路和規模。亞馬遜創始人傑夫·貝佐斯把這描述為“建立一種能讓別人追求自己夢想的平台”，他希望透過第三方賣家商城激發創新想法，並讓社會整體受益。現在看來，當時這項決定甚至改變了零售業。如今，在亞馬遜平台上有超過60%的商品來自第三方賣家。在過去的25年裡，第三方賣家在亞馬遜實現了超過2.5兆美元的銷售額。「這不僅創造了巨大的銷售和機會，同時也在世界各地帶來了大量機會。」亞馬遜全球副總裁、全球銷售夥伴服務負責人Dharmesh Mehta說。Dharmesh Mehta（中）；亞馬遜全球副總裁、第三方國際賣家業務負責人Eric Broussard（右）與亞馬遜全球副總裁、亞馬遜全球開店全球業務負責人戴竫斐（Cindy Tai）在2025亞馬遜全球開店跨境峰會上進行對談，共話全球電商新未來。圖片來源：亞馬遜其中不可忽視的部分就是中國。自2025年以來，中國賣家透過亞馬遜全球站點售出數十億件商品，在美歐等成熟站點的銷售額增長超過15%，在新興站點的銷售額增長超過30%；銷售額超過200萬、500萬、800萬美元的中國賣家數量，增長都超過了20%；銷售額超過1,000萬美元的中國賣家數量，近30%。2025亞馬遜全球開店跨境高峰會於12月4日至7日在杭州舉行。圖片來源：亞馬遜一些來自中國公司的聲音或許更能說明問題。倍思奇成立於2016年，聚焦於家居、辦公室、運動等場景產品的設計、研發、銷售與服務。自成立至今，公司以亞馬遜為全球業務營運和品牌起點，不斷拓展獨立站，產品暢銷北美和歐洲主要國家和地區。該公司執行長呂亞奇表示：倍思奇的核心競爭力就在於產品創新、品牌打造和極致供應鏈，這幫助我們在兩年之內快速做到了類目頭部。自2016年創立之初，我們就選擇了亞馬遜的物流解決方案，包括FBA、AGL及AWD，這些產品的穩定性、可靠性和全程可視化追蹤能力顯著提升了我們的整體營運效率。「我們希望將專業的事交給專業的人，這樣我們可以騰出手專注於產品創新與品牌打造。目前，倍思奇超過80%的產品已經實現了隔日達。」在呂亞奇看來，FBA就是「法拉利”，駕馭它才能贏得世界冠軍。但似乎亞馬遜並不滿足於此。當所有賣家和亞馬遜本身都處於一個「AI改造一切」的環境中時，更多的思考和疑問在於：AI將把跨境電商帶到何處？於是亞馬遜全球開店提出“下一代跨境鏈（Next Generation Global Selling）”，即賦能跨境電商企業“從本地倉庫直達全球客戶”，上線第一天即一站式解鎖全球商機，並通過AI讓賣家跨境全流程更為高效。下一代跨境鏈（Next Generation Global Selling）發佈。圖片來源：亞馬遜杭州巨星科技是一家成立於1993年的全球領先的工具企業，產品涵蓋手動工具、電動工具、雷射測量工具、雷射雷達等。在其高級副總裁李鋒看來，巨星科技的成長是中國製造邁向全球的縮影。該公司曾在跨國物流上經歷嚴峻挑戰。早期自出貨時的高成本、慢時效和大量客訴讓巨星科技意識到：不解決履約確定性，品牌出海無從談起。 「亞馬遜FBA的出現徹底改變了局面。它不僅是物流服務，更是我們全球化業務的引擎。當商品打上Prime標誌，意味著我們的承諾不打任何折扣。」李鋒表示。同時，李鋒認為，「全球統一庫存池」作為「下一代跨境鏈」的核心基礎，打通了跨境供應鏈全鏈路節點。對巨星這樣擁有多品牌矩陣的企業而言，這意味著能夠快速將成功模式複製到新市場，這就是未來跨境電商成長的新引擎。不過這些或許並不是「下一代跨國鏈」的全部。《財富》（中文版）在2025亞馬遜全球開店跨境高峰會期間與亞馬遜全球副總裁、全球銷售夥伴服務負責人Dharmesh Mehta對話，從中或許中國賣家可以看到更多「上線即售全球」的內涵。以下為對話實錄，經編輯刪減。《財星》（中文版）：今年是亞馬遜開設獨立賣家業務的25年周年。你對與賣家在未來的合作有什麼期望？Dharmesh：未來有許多值得期待的地方，我會聚焦在三個面向。第一，我們長期以來一直在投入AI和機器學習，但在過去幾年，生成式AI及其所帶來的可能性正在真正改變購物和銷售體驗的每個環節。因此，未來將有大量工作要做，如何讓我們的工具更容易使用、更強大，以幫助賣家發展業務。每當賣家想要銷售產品時，他們都需要上架產品，提供大量描述、屬性和圖片，我們已經開發了這樣的功能供賣家使用。而藉助生成式AI，我們能夠自動產生大量這些內容。已經有超過130萬賣家正在使用我們的生成式AI商品資訊工具。平均而言，這些工具可以產生過去約70%需要賣家手動輸入的內容。而且這些內容的品質非常高，超過90%的生成內容被賣家採納。賣家可以省去任何手動操作，並且所有這些都沒有額外投入。透過這種方式，賣家產生商品資訊、建立廣告或管理定價。我們正在所有這些方面運用生成式AI。生成式AI絕對是一個重要的領域。第二點是我們持續努力提升的配送效率。去年，亞馬遜為顧客提供了超過90億件當日或隔天達商品。這之所以如此重要，不僅是因為客戶非常重視能夠快速可靠地收到商品，更因為它能真正促進賣家的銷售成長。因此，如果原本承諾兩天送達的產品可以實現當日達，平均而言，就能為賣家帶來20%的額外銷售額。這一點非常重要。第三個方面，在當下非常重要，那就是消費者對價格非常敏感，因此定價非常重要，對消費者而言能找到低價產品很重要，在大型節日活動和關鍵購物活動中獲得優惠也很重要。我們做了很多任務作來繼續幫助賣家提供具有價格競爭力的產品。其一是我們正在持續降低成本。因為如果我們的營運成本更低、效率更高，例如使用機器人技術和自動化，就能透過降低費用來幫助賣家降低成本。我們也持續創新購物體驗，例如Amazon Haul是去年11月在美國推出的購物體驗，今年已擴展到26個國家和地區。這是一種針對在意價格的消費者的低價購物體驗。我認為，所有這些，無論是生成式AI、配送速度或定價，其核心都在於我們如何持續滿足客戶，以及如何讓賣家在我們的商店裡銷售得更輕鬆。《財星》（中文版）：正如您所說，AI正在改變一切。亞馬遜推出了賣家助手。我相信它是你們幫助賣家強大的工具之一。亞馬遜的AI創新將如何幫助賣家改變他們的商業全球化旅程？Dharmesh：生成式AI是如此具有變革性。我剛才談到了一些具體領域，例如商品資訊建立或如何產生圖片，或者您可以想像一個賣家想要建立廣告。他們過去需要聘請代理機構，進行照片拍攝，進行大量的圖形編輯。現在我們有了生成式AI，相當於擁有了一個創意工作室，可以完全免費地為賣家提供圖形設計師和創意代理機構，這不僅能讓他們更快、更低成本地完成這些工作，還可以嘗試許多不同的創意概念，而不是僅僅製作幾個設計概念，而是比如可以製作50個設計概念，並從中找到最有效的方案。但除了這些獨立的功能之外，我們的「賣家助手」是一個非常強大的新工具。「賣家助理」是一個非常博學的助手，它瞭解如何有效地銷售，瞭解消費者如何購物，並從我們在商店中觀察到的消費習慣中學習到大量資訊。 「賣家助理」也高度個人化。無論是服裝時尚賣家，或銷售電子產品，這是完全不同的業務，您也可能銷售高端產品，或銷售更標準價格的產品，「賣家助理」都能理解賣家的業務並基於此提供建議。它不僅僅是知識淵博和個人化，「賣家助理」還能代表賣家進行推理、規劃和行動。因此，在很多方面，賣家現在擁有了“賣家助手”，就相當於擁有了一支專家團隊，這些專家擁有各種不同的能力，可以7天24小時不間斷工作，自動尋找機會，發現潛在問題，但賣家始終擁有控制權。所以它可以提供建議和推薦，賣家可以說：“好的，請執行。”或“不，請不要執行。”《財富》（中文版）：我們知道，當下全球供應鏈所面臨的挑戰以及其不穩定性。亞馬遜如何幫助賣家建立更具韌性的供應鏈？Dharmesh：供應鏈非常重要。我們商店中的大多數賣家現在實際上都是品牌商。所以他們真正考慮的是如何將自己的產品從生產地點送到全球各地的客戶手中，以及他們銷售的所有地方。2025亞馬遜全球開店跨境高峰會於12月4日至7日在杭州舉行。圖片來源：亞馬遜15年前，我們推出了「亞馬遜物流」（FBA），這是一項履約服務，為賣家提供產品倉儲服務。當客戶下單後，我們負責揀貨、包裝，並將其運送給客戶。自推出FBA以來，賣家已透過FBA向客戶交付了超過800億件產品。幾年前，我們推出了「亞馬遜供應鏈」（Supply Chain by Amazon），這正是您所描述的：端到端供應鏈，涵蓋了從全球和國內物流、批次倉儲，再到履約能力的所有環節。在過去12個月裡，已有超過60萬名賣家正在使用亞馬遜供應鏈，並利用我們的全球或當地物流和倉儲。在過去12個月內，透過FBA運輸的產品有超過50億件。它對賣家之所以如此有幫助，是因為正如您所提到的，供應鏈中存在著許多不確定性。賣家過去常常需要拼出不同的貨運代理商和倉儲提供者網路。在所有這些環節中掌握全部流程和資訊非常困難，所以我們真正一直在努力的是如何提供端到端的供應鏈。我們宣佈的新舉措之一是一項名為「亞馬遜全球智慧樞紐」（Global Warehousing and Distribution）的新服務。透過全球倉儲和配送，品牌方或製造商可以在靠近其生產地的地方以非常低的成本倉儲產品。這不僅可以節省他們的成本，還能讓他們在瞭解當地需求後，再決定要向不同國家傳送多少產品。我要分享的另一個面向是全球物流，以及如何實現端到端的透明度，以便快速可靠地運送產品。我們持續擴大提供物流服務的始發地數量，以及全球不同地區的目的地。到明年年底，我們的運輸服務將涵蓋96%的FBA入庫貨量所涉及的各類管道。第三點，對賣家來說，一直非常有挑戰性的一點就是清關。賣家常常需要弄清楚如何從10,000個甚至更多不同的海關分類編碼中對他們的產品進行分類。他們必須填寫大量的文書工作。這有時是重複性的，也很繁瑣。而且如果他們犯任何錯誤，產品可能會在海關清關時滯留在邊境。我們一直在使用生成式AI來自動化這其中許多工作，以幫助賣家發現錯誤和問題。在我們早期的試運行中，憑藉這些新的清關功能，我們發現賣家節省了50%的時間，同時錯誤率和邊境問題也大大降低。這只是另一個方向，但都屬於我們如何持續投資於為賣家提供端到端自動化供應鏈的一部分。《財星》（中文版）：您自己也曾是個創業者，儘管亞馬遜已經是一家「巨型」公司，但亞馬遜一直在說想成為世界上最大的新創公司。同時，中國的許多賣家都是企業家，包括第二代企業家。能給這些企業家甚麼建議嗎？Dharmesh：是的，大約20年前我也曾經是個創業者，所以已經過去一些年了，但這正是亞馬遜讓我喜愛的一點。我們一直在說亞馬遜如何繼續像世界上最大的新創公司一樣運作。當我與許多賣家交流時，一些最成功的賣家都與我們有許多相同的文化特質。也許我可以強調三點。第一點是客戶至上。這意味著你不斷地從「如何滿足客戶？」「他們的需求是什麼？」這樣的問題倒推自己的工作。這不一定是一項很酷的技術，或聽起來很棒的東西；它必須是真正滿足客戶需求。我發現確實有很多賣家對如何滿足客戶非常關注。如果你想成為一名成功的創業者，這一點至關重要。其次，是關於創新。創新可以是一個獨特的功能、一項獨特的技術。我們一直在不斷尋找並努力為賣家創新提供獨特的途徑。第三點是真正要擁有長遠的眼光。所以，我會這樣思考，如果你是一個品牌，你要如何建立自己的品牌？如何培養長期的客戶忠誠度？又如何投入全球性的業務，從而獲得規模、成本效益和經濟優勢，真正確保你的業務能夠長期成功？所以，這三點可能就是我認為最重要的要素。而我們最成功的賣家，也具備許多相同的特質。 （財富FORTUNE）

圍繞“電商+AI”這一軸心主線，阿里將在2026年迎來終極BOSS。在2025年冬季，我們再次目睹了商業世界的變幻無常。台北時間11月25日，阿里巴巴發佈截至2025年9月30日的第三季度業績。財報顯示，阿裡巴巴營收達2478億元，略高於市場預期；經調整EBITA卻僅為90.73億元，同比大幅下滑73%；Non-GAAP淨利潤為103.52億元，同比下降72%，低於預期。核心財務資料如下圖所示（綠色為調整後口徑，非同期不可直接比較）：圖：阿里巴巴財報彙總，來源：企業財報，錦緞研究院整理作為當前中國市場的絕對焦點，這份財報可謂吊足了投資者胃口，發佈時間甚至比往常推遲了一小時。整體來看，阿里巴巴在帳面上仍傳遞出部分積極訊號：營收略超預期、雲業務表現亮眼、資本開支繼續維持在相對高位。然而，結合三季度利潤的顯著下滑、電商增長乏力，以及過去幾個季度的激進擴張，阿里似乎又顯得“力不從心”——既要守住電商基本盤，又要搶佔AI制高點，曾經微妙的平衡正變得越來越難以維繫。阿里“鐵王座”的裂痕已經顯現，與此同時更為緊迫的是——新的“PLUS版”對手正在拍馬趕到：據此前市場消息稱，“風投女王”徐新執掌的今日資本購入字節跳動老股。按媒體披露的交易對價估算，字節當前估值已達4800億美元，約合人民幣3.4兆元。若該資訊屬實，則意味著字節已超越阿里（阿里巴巴當前整體估值約為2.7兆元），坐穩中國網際網路企業估值第二把交椅。從業務佈局來看，字節與阿里並無本質差異：二者均以電商為現金奶牛基本盤，以AI為遠期發展的核心目標。換句話說，阿里能做的，字節也能做。電商和AI是兵家必爭之地當下阿里要面對的競爭，與十年前的“AT競爭”（阿里與騰訊）有著本質區別。回顧2015年之後的騰訊，其“把半條命交給合作夥伴”的生態戰略，使得它與阿里的競爭更多表現為“代理人戰爭”——騰訊投資的京東、拼多多與阿里在電商領域競爭，但騰訊自身並不直接下場。雙方的核心業務，社交與電商，仍保持著安全距離。而今天，阿里與字節，則是核心利益的全面碰撞。具體到產品線，幾乎阿里所有核心業務，都面臨著與字節的正面競爭：電商（抖音電商 vs 淘天）、雲服務（火山引擎 vs 阿里雲）、AI入口（豆包 vs 千問）、本地生活（抖音 vs 高德）、企業服務（飛書 vs 釘釘）、跨境電商（TikTok shop vs 速賣通/Lazada）……在國際關係中，有一個著名的“修昔底德陷阱”——當新興大國挑戰守成大國時，由於雙方核心利益區的全面重疊，妥協空間被極度壓縮。今天的字節與阿里，正面臨類似的局面。以“電商-AI”為軸心，每一塊陣地都是必爭之地，每一步後退都意味著戰略被動。而在眾多業務線中，雙方最不容有失的，又正是電商與AI。首先，電商是阿里和字節在商業上的立身之本，是必須堅守的“現在”。據2025財年資料顯示，淘天集團貢獻了集團約45%的營收，整個電商類股（中國電商+阿里國際）營收佔比更是常年維持在60-70%，不僅自負盈虧，更承擔著為雲業務、AI研發等長期投入輸送現金流的關鍵使命。對字節而言，電商業務是其龐大流量高效變現的最佳路徑，它不僅帶來了巨大的交易額，更推動了字節從一家以廣告營收為主的公司，向一個擁有更複雜、更健壯的商業生態"帝國"轉型。其次，AI則是所有巨頭都在押注的未來。今年2月，阿里巴巴宣佈未來三年投入3800億元建設雲和AI硬體基礎設施，做一家擁有從AI算力，AI雲平台，AI模型，開源生態到AI應用的全端AI技術公司。事實證明，阿里說到做到：過去十二個月內阿里累計資本開支超過了1260億，儘管三季度資本開支環比有所下降，但考慮到AI算力採購受限以及市場其他主要玩家（如騰訊）明顯收縮投入的背景，阿里的資本開支力度實際上並不算弱。但字節也不遑多讓。浙江證券曾在研報中提出，字節研發投入顯著領先同行，字節之於中國或可類比OpenAI之於美國，並且行動更為迅速。資料顯示，其2024年資本開支即已達到800億元，為中國科技公司之首。過去幾個月，阿里和字節的競爭被外賣大戰的硝煙蓋去。隨著眼下阿里財報公開，外界得以窺見網際網路格局的變化。整體成本開支中，除了外賣帶來的行銷費用激增外，研發投入的費用也在節節攀升，僅今年第三季度，同比淨增了接近30億。圍繞未來的廝殺，似乎比想像中更加激烈。外賣拖住了阿里電商優勢被逐漸蠶食要解讀電商，就需要回到阿里的基本盤——中國商業類股。其最新公佈的三季度財報中，最顯而易見的邏輯之一就是，整個中國商業正深陷即時零售的泥潭，導致單季度利潤率出現斷崖式下滑。集團三季度Non-GAAP利潤僅為103.5億元，較市場原本已相對保守的預期整整低了65億元，其核心拖累正是即時零售業務的虧損遠超預期。僅從單季度利潤變動來看，中國商業類股的淨利潤收縮了338億元。若假定其利潤增速與電商營收增速基本一致，那麼即時零售業務的實際虧損可能高達380億元左右，遠高於帳面數字所體現的規模。尤其值得注意的是，京東同期單季度虧損也不過150億元左右——而阿里還是在已擁有餓了麼基礎設施的情況下投入如此巨資。阿里如此高強度的投入，換來的回報卻十分有限：據財報披露，三季度即時零售增速約60%，但實際增量僅約86億元，尚不及投入成本的零頭。若剔除即時零售的貢獻，中國電商業務整體增速僅為8%。作為對比，去年三至四季度中國商業（不含本地生活）營收平均增速為11.5%，這說明即時零售對電商轉化的拉動作用非常微弱。三季度客戶管理（CMR）收入增速為10%，環比持平。考慮到去年9月曾有技術服務費政策帶動CMR提升，今年能維持增速未縮小，表面看確實不錯。但去年9月技術服務費實際採取年費避險方式，對CMR的實際影響有限。24Q3的CMR佔淘天總收入比例為71%，與24Q2相差不大。更重要的是，四季度技術服務費的政策紅利將不復存在。管理層在業績會中也明確調低了對CMR增速的預期。這意味著，即時零售所帶來的流量增長，目前對傳統電商變現效率（Take Rate）的提升同樣十分有限。綜合這份財報來看，阿里在即時零售上的資本開支回報率較低——無論是對該業務本身，還是對電商轉化的帶動，未形成有效正反饋。這或許正是業績會中阿里表示將縮小即時零售投入的原因。從外賣大戰到AI競賽，所有商戰的本質都是後勤之戰。而後勤之爭的勝負手，並不完全取決於資本儲備，更在於能否建構“以戰養戰”的正向循環。目前，AI業務已初步顯現建構良性現金流的跡象（儘管前路漫長，雲業務仍是當前財報中評估其AI實力的唯一可見切口）；但在包含即時零售的泛電商方向上，形勢卻不容樂觀。與此同時，以字節為首的新興電商表現不俗。據《晚點》報導，抖音電商GMV已突破4兆元。國信證券研究顯示，其增長主要來自於對淘天、京東等頭部平台份額的擠壓。報導還指出，多位二級市場投資人估算，淘寶的支付GMV約為6兆元。若雙方維持當前增速，淘寶的領先地位可能在未來幾年內被反超。國信證券研究顯示，2022年國內電商CR2集中度為60%，CR5為84%；而截至今年年初，CR2已降至57%，CR5則飆升至93%，行業呈現出頭部集中、尾部出清的“錘型”競爭格局。在充分競爭環境下，電商行業正逐步進入出清階段，各頭部平台不得不加大投入以穩固地位，小紅書、B站等新玩家也在持續蠶食原有市場份額。這一點上，字節、小紅書們有作為內容平台的“便宜”流量優勢，這一直是阿里頭疼的問題。長期以來，阿里只消耗流量，而不生產流量。為此，阿里先後投資了微博、小紅書等內容平台以給電商導流。但隨著電商競爭加劇，阿里的流量模式營運成本持續增加，因為抖音等平台會優先傾向自家電商業務。據QM資料，目前，淘寶的DAU大約是4.4億，拼多多的DAU大約是3.8億，而抖音則超過了8億，且後者在使用者使用時長及打開頻次上擁有巨大的優勢。這些都是阿里電商不得不面對的困境。巨頭間的AI競賽將在2026年白熱化當然，阿里的三季度報也不都是壞消息：阿里雲在收入和利潤上均小幅超出市場預期。這一表現，也為阿里巴巴維持相對較強的資本開支信心提供了支撐。作為當前市場上少數能直觀體現AI價值的業務，雲業務已被視為觀察公司AI能力發展的關鍵切口。阿里雲此次在業績與利潤增速上雙雙超預期，某種程度上回應了市場的既有認知：阿里是一家擁有從算力、流量入口到實際應用全鏈條能力的中國AI龍頭標的。儘管阿里在AI上有著全產業鏈佈局：基礎設施上，晶片有倚天、玄鐵、資料處理層面有Lindorm、算力有阿里雲；模型上，基礎大模型有千問、應用工具有百煉；在應用層面，有千問、夸克等一眾新銳App。但最關鍵的AI to C中，阿里在勢能上不如字節。以阿里最近力推的千問App為例，11月24日，阿里宣佈，旗下的AI助手千問App公測一周，下載量已突破1000萬次，超越ChatGPT、Sora、DeepSeek成為史上增長最快的AI應用。但App Store免費榜顯示，豆包仍是目前排在第一的AI應用。僅從C端入口產品考量，字節還具備阿里所缺乏的內容與社交生態優勢，能以更低成本進行推廣。抖音圍繞“豆包”的內容生態已持續活躍近一年，而“千問”若要達到同等聲量，需要付出更高昂的代價。千問要做中國的ChatGPT，先要過字節這關。可問題是，以AI的燒錢速度，強如阿里也需要更多的彈藥支撐。在這一背景下，阿里此前擴張留下的裂痕顯得尤為棘手：若電商業務無法維持現有的市場領先地位，在多線作戰中如何保障現金流的可持續性？事實上，自今年二季度切入外賣戰場以來，阿里單季度自由現金流已由正轉負，且淨流出呈現擴大趨勢。押注AI，是阿里2026年必然會做的事，但所要面對的競爭烈度，勢必遠高於2025年即時零售鏖戰。與本地生活等相對狹窄的賽道相比，這場競爭的難度更大，資本消耗也更為劇烈。從當期財報來看，即時零售對電商基本盤的拉動效果確實有限，阿里收縮戰線已具有現實必要性與迫切性。在電商、AI、雲服務等每一個關鍵戰場上，阿里都已迫近與資本實力同樣雄厚的字節展開交鋒的時點。可以預見，圍繞“電商+AI”這一軸心主線，2026年將迎來一場“天王山之戰”。 (鈦媒體)

AI浪潮，衝擊電商。在美國，OpenAI已經與電商平台合作，在ChatGPT對話方塊內直接完成購物；在中國，字節跳動旗下的豆包對話方塊內已經排他性地引入抖音商城的購物連結。ChatGPT和豆包都是大模型時代的產物，第三方資料顯示，兩者月活躍使用者分別超過7億和1.6億。此前，電商的流量入口可能是百度搜尋、微信、天貓網站；未來的電商核心入口之一，可能是大模型的應用，比如豆包、或者阿里巴巴開發的千問APP。每家電商巨頭們都希望跟上AI潮流，但不是每家企業都能避免被浪潮擊倒。流量向AI遷徙“AI從‘搜尋’轉向‘對話’，從而根本性地改變購物方式。”在其第三季度財報會議上，Shopify總裁Harley Finkelstein表示。今年早些時候，這家電商服務平台與OpenAI達成合作，一起啟用Agentic Commerce（代理式電商）。這項合作把消費者購物的場景搬到了ChatGPT對話方塊裡，而不必再跳轉到電商頁面。今年9月，OpenAI宣佈使用者可以在ChatGPT裡直接購買電商平台Etsy上的商品。ChatGPT的月活躍使用者數量已經超過7億。這款現象級的產品，正在成為電商的新入口。原來消費者的購物可能是直接點開亞馬遜網站，或者通過Google搜尋再跳轉至電商平台。現在OpenAI開始與Google、亞馬遜爭奪流量入口了。Google依然是全球流量最大的網站，但是人工智慧給其帶來的威脅已經非常明顯。ChatGPT吸引了越來越多的人使用，對話式互動也比傳統搜尋的列表式更直抵答案。“目前，搜尋引擎正在承受來自AI的強烈衝擊。以Google為例，其搜尋使用量持續下降，而ChatGPT等大模型的使用量卻在不斷攀升。”明略科技CEO吳明輝近日對第一財經記者表示。傳統搜尋引擎的主要收入來自廣告。當使用者發起搜尋時，平台呈現大量與關鍵詞相關的結果，其中相當一部分是廣告位。如果換成大模型的呈現方式，就不再是十幾條、幾十條結果的長列表，而可能只呈現一兩個答案。結果越少，可銷售的廣告資源就越少，從而直接影響Google和百度等搜尋公司的傳統商業邏輯。“OpenAI已經把 ChatGPT與Shopify打通，這意味著AI正在從‘能回答問題’邁向‘能理解你’。隨著技術不斷演進，世界上最瞭解你的人，可能已不再是家人，而是大模型。很多人把最私密的想法都交給了AI去傾訴。過去社交媒體掌握的是人與人之間的關係，資訊是‘共享’的；而如今，大模型掌握的，是人與自己之間最隱秘的對話。如果它知道使用者明天女朋友過生日，甚至能主動挑選禮物，已經無須再通過搜尋引擎去查——每個消費者都將擁有一個屬於自己的代理（Agent）。”吳明輝表示。電商流量向AI入口遷徙，同樣發生在中國。消費者如果此前已經有了初步預算和品牌預期，已經可以直接在豆包裡提問：一萬元左右的博世洗烘套裝，分別有那些可推薦？豆包提供的8條產品介紹中，都附帶了購物連結，點選後跳轉到抖音商城之中。豆包是火山引擎大模型支援的對話式搜尋工具，它與短影片平台抖音同屬於字節跳動。據第一財經觀察，目前豆包所提供的連結，都是導向了抖音商城，即便提示詞指向京東或天貓，也都無法跳鏈到京東等電商平台。這一跡象顯示，抖音和豆包之間，可以打造成一個電商閉環。據QuestMobile資料，豆包在今年三季度的月均活躍使用者規模達到了1.6億；在今年的3月份，短影片平台抖音的月活躍使用者數已經超過了10億。抖音電商負責人康澤宇表示，抖音電商在2025年的支付GMV已經位列行業第三。它已經有能力威脅傳統電商如阿里巴巴、拼多多、京東的市場地位。阿里巴巴的開源大模型，已經在世界範圍內獲得開發者的認可，但它面向普通使用者的產品尚未實現突破。阿里巴巴此前缺乏一款像豆包那樣的、人工智慧時代面向普通使用者的C端產品。它最近才推出千問APP，並將千問項目視為“AI時代的未來之戰”。記者向千問APP提出了同樣問題：“博世洗烘套裝，分別有那些可推薦？”在千問向記者提供的幾款機型介紹中，沒有相應購物連結。當明確要求千問APP給出購物連結的時候，它提供了京東購物連結，而沒有來自同屬阿里集團的天貓或淘寶購物連結。據阿里方面披露，千問APP公測第一周突破了1000萬下載量。阿里巴巴方面透露，它正在計畫將地圖、外賣、訂票、辦公、學習、購物、健康等各類生活場景接入千問APP。電商流量從傳統搜尋轉向AI互動已成趨勢。“我個人判斷，上一代搜尋引擎未來可能會逐漸式微甚至消亡。雖然使用者習慣的遷移不會一蹴而就，但新一代AI代理式的資訊互動方式，將是大勢所趨。”吳明輝表示。大模型“抽佣”電商電商平台的意義在於提升使用者購物體驗。近幾年，抖音、小紅書等平台能夠迅速蠶食搜尋引擎的市場份額，正是因為它們的使用者體驗更好，對使用者需求的理解更深，也能基於歷史行為提供更精準的推薦。傳統搜尋引擎主要基於使用者一次性的搜尋行為來推薦內容，而新一代內容平台掌握了更豐富的行為資料，不需要使用者明確搜尋，只需要不斷滑動即可獲得想要的資訊。這種體驗顯然更輕鬆，更順滑，也更能滿足使用者需求。“我認為ChatGPT這類大模型在商品搜尋與推薦環節中，相較於上一代搜尋引擎，或者Amazon這類傳統電商平台，會給使用者帶來更好的體驗。AI參與的電商模式會成為未來趨勢。”吳明輝表示，但上一代的搜尋引擎和傳統電商平台也不會坐以待斃，它們必然會在不斷迭代中尋求轉型或推出類似的產品或平台。搜尋是網際網路資訊的聚散中樞，也影響著兆資金流向。Google和百度等都在推出自己的AI產品以適應新時代。目前百度通過兩款核心產品以應對人工智慧的洶洶浪潮。其一是百度App內建的文心助手，它融合搜尋功能，支援多輪對話互動。從該產品今年的趨勢來看，文心助手使用者增長勢頭迅猛，對話輪次同比增長約5倍，訂閱使用者數達1200萬。其二，是百度獨立的人工智慧應用文心一言，它與文心助手共享底層技術，但更側重創新探索。百度正在電商層面測試AI能力。現在在百度網頁使用AI搜尋功能，如果提示詞是“博世洗碗機”推薦的話，它已經能夠提供來自於京東的購物連結。博世是一家德國企業，它的洗碗機銷量全球排名第一。但在中國，洗碗機的滲透率不到10%。線下門店目前是博世主要的銷售管道，但它也希望在電商領域開拓出新局面。“百度在人工智慧搜尋中測試電商元件，例如雙11購物節期間，電商元件所創造的日交易額峰值接近600萬元。”在今年三季度財報的溝通會上，百度執行副總裁羅戎表示，百度也已啟動具備即時互動功能的數字人直播測試。“人工智慧搜尋擁有巨大的商業化潛力。儘管人工智慧轉型會給短期營收和利潤率帶來壓力，但這是提升長期競爭力的必然選擇，為抓住未來的巨大機遇，這樣的權衡十分必要。”隨著技術的向前演進，大模型本身將可能變成面向消費者的採購代理。消費者未來的許多購買決策，可能都會直接由大模型完成。當一個消費者的大模型助手去幫他尋找最佳商品時，它可能會主動找到品牌的AI銷售代理，詢問產品詳情、詢價、驗證真偽、理解評論、比對競品。也就是說，品牌未來的官網、直播帳號、客服系統，都將升級為面向AI的互動介面。“當OpenAI、Google、國內各大模型都開始接入電商系統並承擔‘採購代理’的角色時，它們就可能會在中間抽佣、提供商業化入口。”吳明輝表示。難以迴避的資料問題現在，電商平台上的消費者，並不全然信賴大模型。一些電商商戶已經深度使用AI技術，快速生成大量創意，再由策劃人員挑選其中最優的選項。在這個階段，AI的天馬行空是一種優勢。但大模型的技術成熟度依然有待提高。“例如數字人內容，儘管技術上越來越成熟，但消費者對數字人和真人之間的感受差異仍然很明顯，這也導致部分企業在應用上會更加保守。”吳明輝對記者說。最棘手的一類問題是虛假資訊。傳統搜尋引擎擁有成熟的網頁排序體系，通過網頁之間的連結與引用關係衡量網頁權重。而在大模型時代，使用者提出一個任務，大模型會在背後進行搜尋、篩選並總結，最終呈現的答案是其“主動選擇的結果”。大模型決定了使用者能看到什麼、不能看到什麼。這比早期的“百條搜尋結果自主選擇”模式影響更大，因此模型必須確保篩選邏輯的精準性與可靠性，而不能呈現虛假或錯誤資訊。“虛假資料在每個時代都會存在，而且可以預見的是，AI能力越強，虛假資料只會更多。因為大量內容都可以由 AI生成，從格式和結構上看都非常‘完美’，但其中可能存在一些細微卻至關重要的錯誤，最終會影響使用者分析和決策結果。”吳明輝說道。子溪是一位品牌行銷與數位化專家，她在工作中清晰感受到AI有明顯的能力邊界。在2025行銷科學大會上，她表示此前為一家寵物用品企業做品牌定位時，使用AI結合抖音、小紅書、天貓和京東等平台的巨量資料，提煉出貓糧最好的賣點居然是“增肥發腮”。這讓她疑惑，此前寵物品類從業經驗告訴她：寵物主人更希望寵物吃的貓糧營養均衡。“中國寵物主人在這幾年發生翻天覆地的價值觀倒退嗎？因為‘增肥發腮’對貓咪健康是不好的。所以，我不相信AI出來的結果，不相信網際網路上巨量資料的結果。”子溪隨後帶著研究團隊，進到幾十家消費者家裡做近距離觀察、家訪，去看消費者和寵物之間如何互動。此後，她把所有的對話、照片資料、消費者日記，再讓AI做分析。“這個時候我們發現，他們對寵物食品第一需求是什麼？還是均衡營養。”據子溪分析，此前所得出的結論之所以出現巨大偏差，因為AI所用到的語料庫是網際網路上的公開資料，企業沒有自己優質的私有資料庫。“現在網際網路資料是非常偏頗的，因為在抖音、小紅書上能夠拿到流量的內容是吸引眼睛的內容。那個是不是消費者日常生活？不是，它是被粉飾的。”大模型無法掌握全世界的資料，一些企業開發的模型所能獲得的只是公開網際網路的部分資訊，這些資訊甚至都是錯誤的。而且，AI也不一定能夠掌握公開資料的最新變化。“因此，在商業場景中，最關鍵的問題不是AI能不能，而是AI用的是什麼資料、資料是否正確。能夠把企業的私有資料、行業的專業資料，以及公開資料有效整合併連接給模型，才是一個AI系統真正的價值所在。這也是我們投入最多的領域。建構Trusted and Agentic AI，幫助客戶解決對可信資料的連接與挖掘，是明略科技始終努力的方向。”吳明輝表示。技術變革帶來商業變革，但資料質量將在一定程度上決定人工智慧能否在電商領域改天換地。 (中國企業家雜誌)

電商草莽時代落幕，增長邏輯重構，是基於實物消費與服務性消費增長曲線的變化，未來抓住“人心”比抓住“人數”更重要電商“雙11”走到第17年。在經歷此前的流量和銷量的快速上漲之後，這個全民購物節已經超越單純的促銷活動，成為觀察中國消費韌性、產業變革與技術創新的重要窗口。它曾經是指引中國電商狂飆的燈塔，是流量紅利噴湧而出的狂歡符號。如今，它是一面鏡子，冷靜映照出行業從草莽走向成熟的每一個細節。當喧囂落幕，留下的並非破紀錄的交易額，而是一個行業共識的徹底顯形：靠野蠻生長和規模擴張的電商時代，已然終結。線上商戶率先感知到水溫變化。他們不再通宵備戰，不再懸掛橫幅，每個管道的轉化效率都變得可預測，投入與產出如同一道精準而嚴苛的數學題，迫使所有人精打細算。宏觀資料為這份集體理性提供實證——實物商品網上零售額增速大幅放緩，接近零增長，在社會消費品零售總額中的佔比見頂並出現回落趨勢。與之形成鮮明對比的，是快遞業務量的高速增長，這意味著消費碎片化與高退貨率共生的新常態。線上消費的“水分”被擠出，價值需要被重估。老劇本過期，平台與商家必須在新的競爭邏輯中尋找出路。戰火從遠場電商燒至近場，即時零售成為2025年最關鍵的戰役。阿里、美團、京東重兵投入，以“30分鐘送萬物”重構“人、貨、場”關係。這不再是以貨為中心的遠距離流通，而是以人為中心、以場景為核心的即時滿足。AI技術被深度應用於提升全鏈路效率，從流量精準匹配到十年消費行為的分析，電商競爭徹底進入“算力時代”。未來電商競爭新的淘汰賽實際已經開始。更深層的變革在於消費結構本身。電商增長的“天花板”，恰恰是中國消費社會成熟的標誌。情緒經濟崛起，服務消費佔比提升，標誌著社會正從“商品社會”邁向“服務社會”。驅動消費的核心引擎，正從實用功能轉向情感價值與體驗。這是一個更為複雜，也更具持續性的新世界。中國零售行業走到新舊商業邏輯、業態交替的拐點。封面設計／黎立老劇本過期了靠流量紅利驅動增長的時代已經徹底結束，無論那種方式，線上零售的轉化效率都在預測之中，賺錢全憑本事，天上不再掉餡餅2009年由阿里開創的“雙11”，曾是電商行業快速生長的催化劑，在流量紅利時期，無數商家瘋狂湧入線上，推動整個行業一路高歌猛進。現在，“造節”常態化，“雙11”光環不再。當“天天都是‘雙11’”成為平台的宣傳口號時，電商平台們將“雙11”周期拉長到一個月左右，大促本身的稀缺性和爆發力不復存在。人們不得不面對一個事實：中國電商已經告別了快速生長的“黃金時代”，進入了一個以“高頻次、低客單、廣覆蓋”為特徵的“白銀時代”。它不再是拉動消費總額的“超級引擎”，演變為支撐居民日常消費的“毛細血管網路”。新劇本裡，不再有某個日子的狂歡，只有因人而異的、務實的生存智慧。家具品牌法沙蒂自創立起，沒有錯過任何一年的“雙11”。今年，公司創始人張源表現出一種近乎“佛系”的平靜。沒有橫幅，沒有通宵備戰，只是把平時的行銷計畫拉長執行。“三年前我們就不搞氛圍了。”他對《財經》說。多位受訪商家有相似的感受。“雙11”對他們來說，特殊性和不可替代性無限減弱，報名參加“雙11”，對部分商品進行調價，但是降價力度不那麼明顯。“平時我們也會打八折，其實折扣力度有時候比‘雙11’還大，只是‘雙11’消費者能拿到平台發放的優惠券，才顯得更便宜。”張源說。尤其是今年，補貼壓力明顯更在平台。商戶也不輕鬆。今年“雙11”前，江蘇一家零食品牌負責人陳丹在對著一份下滑的達人直播（有一定量級粉絲數量的帶貨主播）資料發愁。對比2024年“雙11”達人直播貢獻八成的銷售額，他們在2025年這個比例預計將銳減至60%多。為了彌補缺口，他將更多資金和希望押注在效果並不穩定的品牌自播（品牌組織人手在自己的直播間賣貨）上。資料讓他憂心，“平時自播的ROI（Return on Investment，投資回報率）能做到3.5，大促期間能穩住3就已經很不容易了”。他算了一筆帳：ROI為3，意味著行銷費用率高達33%。而此前依賴達人分銷時，只需支付約20%的佣金。“這相當於以前花20塊能辦成的事，現在要花33塊。”看著各大平台的後台資料，商家開始精打細算。資料的可預測性成為電商營運的顯著特徵。五年前，抖音電商興起時，人們蜂擁到直播間；小紅書“種草”火了後，內容引流也成為品牌們的必做動作。那時，新管道、內容平台的興起，商家發現跑去那裡都能吃到一點紅利。如今，無論是達人直播、品牌自播、內容種草還是貨架投流，其轉化效率都變得可預測，賺錢全憑本事，不再有“天上掉下來的餡餅”。張源認為，今天你投一個管道，一個月之後你會產出什麼結果，帶來多少銷量，這一切是有跡可循的。護理品牌浴見的創始人李勵認同他的觀點：“現在任何一個平台的獲客都是相當清晰的。抖音的達人後台資料怎麼樣，他的歷史資料怎麼樣，我們都很清楚。”大促的日常化、高昂的流量費，以及意料之中的轉化率，市場環境已經發生變化。一組關鍵的宏觀資料可以顯示出變化趨勢：實物商品網上零售額的增速明顯放緩至接近“零增長”。根據國家統計局資料，實物商品網上零售額從2020年的9.759兆元增長至2024年的13兆元，但是在這五年裡，同比增幅卻從14.8%逐年下降至0.49%。這表明中國電商的增量紅利邊際減弱、線上管道由“高速擴張”轉入“存量競爭”。另一方面，實物商品網上零售額佔社會消費品零售總額的比重逐年下降，在整體的佔比已到達瓶頸期。根據國家統計局資料，近五年來，這一比例在2023年達27.6%的頂峰後，在2024年回落至26.8%。2025年前三季度，社會消費品零售總額為36.59兆元，實物商品網上零售額為9.15萬元，佔整體的比重為25%，呈持續下滑趨勢。這意味著非實物、非網上銷售的商品零售額在大盤中的比重在增加。網上實物銷售額增長放緩的同時，快遞業務量卻在高速增長。根據國家郵政局公佈的資料，中國快遞業務量在2024年同比增長21.5%，達到了1750.8億件。2025年前三季度，在不包括“雙11”大促的情況下，完成1450.8億件，同比增長17.2%。這兩組資料的矛盾，折射出電商業務的新常態。隨著物流基礎設施的完善和消費習慣的養成，線上購物已經徹底日常化。消費者更傾向於高頻次、小批次的購買行為，今天買一包零食，明天購一件文具，這種“碎片化消費”模式雖然單筆金額變小，但總訂單量增加，直接推動了快遞業務量的增長。較高的退貨率是產生上述這組資料矛盾的另一個原因，這在服裝領域格外突出。某大碼泳裝品牌主王方告訴《財經》，他們直播帶貨的退貨率接近50%。與達人合作的情況下，雖然受粉絲效應的加持，銷量有爆發式增長，但退貨率更高，高達75%。王方認為，這是因為主播為了帶貨極力展示衣服好看的一面，拔高了粉絲的心理預期，而收到商品後，消費者發現實物低於預期，自然而然選擇了退貨。這種高發的退貨行為，實則反映消費者決策模式的變化。線上上購物環境高度成熟的今天，消費者將“先試後買”的線下體驗延伸至線上。平台為了滿足這種需求，不斷提供更寬鬆的退貨政策，從而進一步促進了這種購物模式的普及。因此，在訂單量提升的同時，商家實際上承受了較大的退貨成本壓力。此外，快遞業務量的增長還得益於線上消費品類的持續擴張。生鮮食品、日用百貨等高頻低值商品線上化比例快速提升，這些商品通常需要更頻繁的配送服務。農產品商家劉智在2021年開始在抖音上通過直播賣紅薯。此前，他曾嘗試傳統貨架電商，但被動等待消費者搜尋，他的銷量並不高。嘗試直播後，他開始在直播間現烤紅薯，吸引了不少消費者，一年就能夠賣出3000萬元的銷售額，復購率超過30%。生鮮農產品已成為電商平台增長最快的品類之一。根據商務部流通產業促進中心主任王斌披露的資料，2025年前三季度，中國農產品網路零售額同比增長9.6%，2024年全國農產品網路零售額同比增長15.8%，均高於電商整體增速。2025年11月10日，主播在山東省臨沂市郯城縣郯城街道直播銷售菊花。圖/新華新劇本不再統一平台用即時零售來激發自身的基因潛力，商戶不押注任何一個平台，誰能先“定義使用者生活場景”誰先贏一步商家不再寄希望於電商管道結構性變化下帶來的機會紅利，而是轉向持續穩健的生存策略。李勵採用全域（即所有主流電商平台）經營策略，讓不同平台承擔差異化角色：小紅書專注種草與搜尋佈局，抖音強化可視化呈現，天貓作為終極轉化場。“我們幾乎看全域的生意了，不會分開每個平台去看單平台的單生意。”李勵表示。平台間的廝殺更加具象——抖音推行的“全域興趣電商”戰略，將競爭焦點從流量分配轉向生態協同效率，通過演算法打通“內容場”（短影片、直播）與“貨架場”（商城、搜尋），形成“內容-搜尋-成交”的閉環。淘寶重點發力即時零售和AI技術，以拓寬銷售管道、提升營運效率。拼多多則是持續強化“價格力”優勢，通過縮短供應鏈和規模效應來實現可持續的低價。沒有統一劇本，各方根據不同平台的基因和資源稟賦，演化出多元化的生存與發展路徑。其最終導向，是電商行業從野蠻生長走向健康成熟，從規模擴張走向質量提升的必然進化。近年來，市場連年多次發出“雙11還有必要辦嗎”的質疑，平台正在用新策略回答這個問題。當實物商品網上銷售額增長見頂，平台們將目光投到線下。第17個“雙11”，網際網路大廠走出了一條與過往圍繞價格、貨盤、玩法等傳統電商大促手段不同的道路。戰火蔓延到線下市場，城市街頭巷尾的便利百貨和一家家藏匿在僻靜角落的前置倉也被捲入“雙11”的浪潮。變數來自即時零售，這也是2025年阿里、美團、京東幾家頭部網際網路平台競爭的關鍵詞。這是一場遠近場電商融合的序章。從今年2月的“外賣大戰”開始持續半年大練兵，到“雙11”進行了一次集中大考。即時零售是伴隨外賣大戰而被大眾熟悉起來的一個概念。美團核心本地商業CEO（首席執行官）王莆中把即時零售解釋為“30分鐘送萬物”。更通俗的理解是：外賣送一切。這種零售業態強調即買即得，它與餐飲外賣共同參與著百萬騎手織羅而成的城市履約體系，又與電商有著諸多重合的品類和貨盤。這樣的特性，讓它成為電商、外賣和零售終端的“集大成者”。這並不是一個新概念。十年前，行業和消費者有一個更熟悉的說法——“O2O”（Online to Offline，線上到線下）。回望這十年的發展，可以發現，今年的即時零售大戰之前，各平台早已以“年”為單位準備彈藥，並且持續培育市場，讓2025年的商戰一觸即發。2015年，京東推出的“京東到家”主打的就是O2O模式。依託京東本身的零售資源與物流配送體系，京東到家可以整合線下商超、便利店、生鮮店等資源，為消費者提供周邊幾公里內商家的即時配送服務，配送時效為一小時。除了京東到家，當時還有樓口、1號店等小平台也在做著類似的業務。但市場環境和使用者習慣卻沒有給O2O合適的成長土壤。三年疫情催生了消費市場對“萬物到家”的依賴，使之成為被更多人熟悉的生活方式。叮咚買菜供應鏈負責人龔昀浩曾告訴《財經》，過去數年，消費者需求面臨從計畫性向即時性的升級，市場競爭也從遠場電商向近場電商切換。需求的變遷在平台的業務中得到驗證：美團閃購的日訂單量不斷攀升，到2024年三季度突破1000萬單，2025年4月達到1800萬單。2024年以來，美團閃購團隊觀察到使用者的下單頻次和黏性均提升較快，順勢推動閃購業務獨立，並於2025年4月正式完成。同時，京東的即時零售也進行了調整，將“小時達”和“京東到家”等整合升級為“京東秒送”，並加速佈局自營品牌七鮮超市。也就是說，2025年外賣大戰打響、即時零售成為電商行業的“顯學”之前，各大平台其實已經在即時零售領域持續耕耘，以“年”為單位準備著彈藥，將前置倉、商品供給貨盤、履約系統等基礎設施建設到了一定規模。即時零售的規模和增速也在彰顯著這個市場的吸引力：據商務部國際貿易經濟合作研究院發佈的《即時零售行業發展報告（2024）》，2023年中國即時零售市場規模達6500億元，同比增長28.89%，成為拉動居民消費的新增長點。預計到2030年，中國即時零售市場規模將突破2兆元。經過近十年醞釀，2025年，即時零售終於迎來了屬於它的爆發時代。2025年，上述三家頭部大廠通過即時零售，在對方的優勢領域撬動資源。比如，美團通過閃購，正面進攻京東的優勢品類3C家電，以及淘天的優勢品類美妝個護和母嬰寵物等等。淘寶閃購和京東秒送，同樣對美團最擅長的本地生活業務發起正面競爭。對於大廠們而言，這也是一場不得不打的攻守戰。千億元的補貼投入，一方面爭的是外賣訂單，另一方面也在培養使用者使用“閃購”“秒送”等即時零售工具的習慣。在平台眼中，被整合進一個App入口的外賣和即時零售的高頻消費特性是引流和拉新的重要力量，以高頻帶低頻，盤活主站的電商業務。進一步看，傳統電商和即時零售擁有重疊度很高的核心使用者群，即慣於線上消費、追求便利的都市消費者，商品供給盤也可以在一定程度上彼此替代。如果一家平台的即時零售失守，其傳統的電商業務也勢必會流失使用者和訂單。因此，這場競爭關係到的不只是即時零售的增量市場，更關係到傳統電商的存量市場。即時零售成了平台在當下守城攻城戰中的主要抓手。與傳統電商不同的是，即時零售是一門以人為中心的生意，圍繞本地客群來組建貨盤和運力，而非傳統電商模式下，以貨為中心，通過物流串聯起商品遠距離的流通。杭州元物鏈科技公司創始人、第一家淘寶便利店合作商楊飛告訴《財經》，電商的邏輯是佈局大倉，一個貨品可以囤幾百上千件，賣給全國各地十幾億的消費者。但倘若在即時零售的前置倉裡囤幾百件的量，賣給周邊3公里-5公里的人，肯定是賣不動的。在即時零售的貨盤裡，SKU（Stock Keeping Unit，庫存保有單位）是精簡和適配周邊場景的。秋季的某一天，楊飛忽然發現，在自己經營的前置倉裡，釣魚竿在一天內賣出了七八根。一看，訂單全部是送到旁邊的運河體育公園。“秋高氣爽，大家到公園後有了釣魚的興致。”楊飛說，這就是基於場景才會產生的消費。還有一次，楊飛所在的訪學團隊去江西婺源爬山。50多人的團隊要出門時發現下起了雨，沒有雨衣雨傘的眾人當即通過即時零售平台從就近的線上超市買了足量的雨衣雨傘，半小時內就送到了。“看來婺源經常下雨，所以那兒的前置倉才會經常為下雨備貨。”楊飛表示，做即時零售就要根據不同的場景匹配不同的商品，對周邊的商圈有一定感知力。這樣的業態邏輯下，平台的價值也體現在提供其對周邊人群消費習慣的分析。以場景為核心，阿里、美團、京東三家平台的即時零售業務佈局由此展開。圍繞場景需求，平台們通過線下已有的商超便利和門店網路接入商品供給，並不斷開設閃電倉加大點位密度，從水果鮮花到日雜百貨，從服飾美妝到3C數位，逐漸實現對線下各種消費場所和場景的覆蓋。截至2025年上半年，阿里和美團均宣佈閃電倉的數量超過5萬個。“雙11”期間，三家平台亮出了在即時零售方面的資源儲備：淘寶閃購接入3.7萬個品牌、40萬個門店；美團閃購聯合上萬個品牌建設“官旗閃電倉”，在6月時，就已經與超5600家大型連鎖零售商、41萬本地中小商家以及超570家品牌合作；京東也宣佈本地生活業務將首次聯合超過300萬餐飲、即時零售及酒旅商家參與“雙11”，覆蓋從居家到出遊的全場景消費需求。11月14日，隨著阿里巴巴最後一個宣佈“雙11”收官，今年的這場“大秀”終於落下帷幕。各家在五花八門的戰報裡均提到即時零售的戰績。阿里公佈，“雙11”全周期（10月15日至11月14日），淘寶閃購零售訂單同比去年增長超2倍，天貓品牌即時零售日均訂單環比9月增長了198%。根據美團閃購公佈的“雙11”全周期資料（10月31日至11月11日），該平台成交額、下單使用者數和人均消費金額創下新高，手機、白酒、運動鞋服、運動相機、化妝水等近400個品類銷量同比增長超100%，高單價商品增長更快，帶動使用者人均消費金額增長近30%。京東方面稱，從“雙11”全周期（10月9日至11月10日）資料來看，京東秒送手機配件品類成交額同比增長200%，數位配件、攝影攝像增長100%。在3C品類裡，通過京東秒送購物的使用者，60%都是未購買過3C商品的京東使用者。這些使用者被“秒送”啟動，成為整個3C數位業務的增長點。對於阿里、京東而言，即時零售的拉新能力是其更為在意的。在消費需求的變化和即時零售重塑電商、零售邏輯的趨勢中，平台型企業既是深度參與者，又是核心主導者。這種雙重身份，讓平台肩負起推動行業變革的使命，也使其對“變革主導權”的爭奪更為迫切——誰能主導規則制定，誰就能在供需兩端建立黏性，在新的零售格局中佔據核心位勢。正是這種對主導權的角逐，推動著平台的競爭焦點從曾經的“流量戰”全面轉向“效率戰”。這裡的效率並非單一維度的配送速度，而是涵蓋供給效率（商品是否豐富、庫存是否精準）、履約效率（配送是否準時、成本是否可控）、服務效率（售後是否便捷、問題是否速解）的全鏈路體系。應對變化，此前被認為在即時零售領域相對被動的阿里巴巴的動作值得關注。在大零售行業走到拐點之時，阿里巴巴在2025年大刀闊斧地進行組織架構調整，把多個線上線下業務合一，打造“大消費平台”，以整體提效。阿里主要做了兩件事：一是AI投入電商業務，使得大水漫灌式的投放變得更精準；二是結束了“1+6+N”（1個集團+6大重點類股+N個其他業務）時代，回歸“一個阿里”（One Alibaba）的架構和思路，提高整個公司的協同效率，集中精力打一場仗。AI是阿里的強項。今年是阿里淘天事業部第一個AI全面落地的“雙11”，參與到流量分發、消費者體驗、電商經營等多個方面。阿里巴巴中國電商事業群搜推智能總裁張凱夫表示，平台通過AI對20億商品進行更精準理解與組織，實現流量匹配效率雙位數增長：包括複雜語義下搜尋相關性提升20個百分點，推薦資訊流點選量提升10%，商家廣告ROI（投入產出比）提升12%。據淘天公佈的資料，淘寶天貓平台的算力提升40倍，對使用者行為序列長度的感知，從半年周期提升至十年，大幅提升商品推薦的精準度，帶動購買效率提升25%。回歸“一個阿里”後，餓了麼、飛豬等業務併入電商類股，大消費平台成立。淘天方面對《財經》表示，大消費平台的核心其實不是簡單“高頻帶低頻”，而是“全場景服務一個人”，從消費者的視角，把消費場景串聯起來，即包攬一個使用者線上上、線下各種消費的場景和需求。再把這些消費者帶給所有的品牌。這樣的串聯，有助於淘天在即時零售方面集合全平台能力去應對強勁對手，畢竟即時零售屬於美團的優勢領域。集團層面，阿里雲通義大模型團隊與淘天、1688等業務線定期聯動，提供定製化技術支撐；吳泳銘牽頭阿里雲與集團協同作戰，甚至參與重要客戶簽約與AI企業投資，形成技術與業務的聯動閉環。這種整合讓資源調配更高效。綜合來看，架構整合後，淘寶閃購全面接入餓了麼供給資源，聯動天貓超市、盒馬等業態，在“雙11”期間連通3700個品牌及40萬個門店實現“小時達”乃至“分鐘達”服務，帶動閃購訂單在“雙11”期間同比增長超2倍。價值鏈重塑的陣痛主動權轉移到使用者生活場景需求，平台正在經歷營運上的“服務標準化”與“質量管控”之痛大型購物平台尚未完全深入的另一個方向是零售的“實物+服務”。過去，消費發生在明確的購物目的裡。平台的價值在於高效地“分發商品”。但現在，消費的起點是消費者某個具體的生活場景。舉個例子，原來人們想買一瓶洗髮水，常規動作是：打開App-搜尋-比價-購買。現在可能是：正在看一個美妝博主的短影片（生活場景）—她提到了頭皮抗衰的概念（激發需求）—視訊下方直接推薦一款頭皮精華並附帶附近的養髮館體驗套餐（提供解決方案）—線上下單，周末直接去體驗（線下履約）。在這個新模式中，“交易”本身被隱藏和淡化了，它變成了生活服務流程中的一個自然環節。平台整合、線下整合、實物向服務整合，都是為了一個目的：更無縫地嵌入到使用者的生活場景中去，並在那個瞬間提供即時滿足的確定性。這是美團、抖音、小紅書乃至阿里都在拚命做“整合”的根本原因——爭奪生活場景的入口定義權。變化不是一夜之間的。針對特殊生活場景的佈局早就開始了。以醫療為例，2014年馬雲就提出阿里的雙H戰略，雙H，即健康（Health）和快樂（Happy）。京東、美團也線上上醫療整合領域耕耘十年，漸成氣候。現在，無論在那個平台，尤其是大型城市的消費者，發現日常看病幾乎可以在一個平台上全流程完成。以流行性感冒為例，發現生病——平台下單到家檢測——線上醫生給出電子處方——線上使用醫保買藥。檢測甚至還分化出了更細緻的服務，如果咽拭子檢測參考性不足，平台會主動提示，進一步使用護士到家血液檢測服務。阿里、京東和美團在健康領域的佈局已經建構了從藥品電商、線上問診、電子處方、疫苗預約到慢病管理的完整線上醫療健康生態。作為平台，它們的優勢在於供應鏈能力（藥品倉儲、冷鏈）、醫保支付的打通，以及使用者對“網上買藥”這一心智的長期培養。這是即時零售的進一步變種，服務取代實物變成了主角。可預見的未來是，即便是加入即時零售能力，單純的商品交易天花板仍然不高，電商平台的競爭焦點，已經從貨架轉移到場景。但並不容易。平台正在經歷營運上的“服務標準化”與“質量管控”之痛。實物商品是標準化的，但服務是高度非標的。同一個養髮套餐，不同門店、不同技師提供的體驗可能天差地別。平台一旦將服務納入體系，就必須承擔服務質量管控的巨大成本與風險，一個差評就可能毀掉前期所有的行銷投入。線下整合的複雜性也非平台手拿把攥——與分散的、資訊化水平參差不齊的本地服務商（如診所、養髮館）合作，遠比管理線上商戶複雜。如何將它們真正數位化，並納入平台的標準化履約體系，是一個髒活、累活，進展緩慢。一位使用者近期在某大型電商平台的健康平台為孩子預約了上門靜脈血檢測。據使用者向《財經》描述，平台指派的護士在操作中連續嘗試三次均未成功完成採血。該護士聲稱自己有超過十年護士職業經驗。平台頁面顯示，該訂單接下來血液檢測將由一家與平台合作的線下民營醫院完成。使用者向平台發起投訴，詢問平台與第三方服務人員的資質稽核與操作規範管理相關規定，平台客服最終給使用者的答覆是可以退款，至於其他質疑，給出的答覆是平台醫藥業務和平台客服仍未完成深度整合，很多問題仍在解決。平台的“實物+服務”之戰，是一場“廣度”與“深度”的較量。抖音以其內容的廣度創造了新場景；美團以其履約的深度確保了體驗的確定性；而阿里、京東則試圖以其體系的深度建構專業壁壘。目前，尚無一家平台能完美地解決所有問題。未來的勝出者，未必是第一個看到趨勢的，而極有可能是那個能以最大決心破除內部組織壁壘，並以最終的方式紮下去，真正實現“服務標準化”和“體驗一體化”的平台。這場競爭，正在考驗平台們最難複製的核心能力：從線上流量營運，轉向對複雜線下生態的深耕與改造能力。更大的未來從“人口紅利”到“人心紅利”，要求平台完成從“情緒捕手”到“情感生態滋養者”的角色轉變——通過建立更真實的評價體系、更嚴謹的服務標準、更道德的資料使用原則，贏得使用者更長期的信任電商並不等於整個零售業，它只是零售的一個重要組成部分。從整個社會層面和國家經濟發展來看，電商增長“見頂”，恰恰是消費社會成熟的標誌。商業地產與零售資產管理專家王瑋近期撰文指出，從結構經濟學視角看，這種增長“停滯”並非衰退訊號，而是意味著中國的消費結構正在發生深刻轉型：從“商品社會”走向“服務社會”，從“交易驅動”走向“體驗驅動”。正如工業化的盡頭是服務化，而服務化的盡頭是體驗經濟。如果只看到表面現象，就感慨商品“越來越難賣”“電商越來越難做”，但是看不到虛擬消費、精神消費的快速增長，是對中國經濟的誤讀。與實物消費增長放緩的態勢形成鮮明對比，情緒經濟消費、旅遊消費以及網路遊戲、網路短劇、知識付費等服務消費正加速崛起，呈現出遠超實體商品消費的增長活力。2025年，“情緒價值”成為消費市場的關鍵詞之一。Future Marketing發佈的《情緒消費崛起：2025年市場格局與未來走向》指出，網際網路和社交媒體的普及，以及企業行銷策略的創新，推動了“情緒消費”市場的發展。2013年以來，“情緒消費”相關產業年均複合增長率12%，預計2025年中國市場規模將突破2兆元。“情緒價值”正成為這個時代的硬通貨。2025年，當LABUBU這個露著尖牙的“小怪物”以108萬元拍賣價刷新紀錄，LABUBU所屬的泡泡瑪特公司股價年內一度暴漲近200%——這已不僅是消費現象，而是一場關於時代情緒的宏大敘事。當“情緒價值”超越實用功能，成為驅動消費市場的核心引擎，其背後暗含著經濟周期與集體心理的深刻互動。對於Z世代消費者而言，LABUBU超越了玩具範疇，成為一種表達個性、尋找圈層認同的“社交貨幣”。情緒經濟中，除了玩偶等實物消費，非實物消費也在崛起。艾瑞諮詢最新發佈的《2025年中國情緒療愈行業研究報告》指出，國內情緒經濟療愈產業已建構起三大核心發展類股——自我療愈與生活方式提升、數字平台與AI心理療愈、綜合線下療愈機構。運動服裝品牌lululemon、健身品牌Keep、AI大模型文心一言、心理諮詢平台壹心理等各領域頭部企業紛紛入局，服務覆蓋線上線下，搭建起全鏈路情緒療愈的服務網路。消費端的熱力資料，為情緒經濟的崛起提供了最直接的佐證。艾瑞諮詢的報告顯示，1001元至5000元是情緒療愈消費的核心消費區間，佔整體的30%以上，顯示出大眾有較強意願為情緒價值買單。資本的持續加注，進一步為情緒經濟增長注入動力。2024年以來，情緒療愈賽道融資活躍度顯著攀升：自我療愈領域，運動品牌Speediance、香氛品牌“聞獻DOCUMENTS”相繼完成融資；數字平台與AI心理療愈類股，好心情網際網路醫院、橙禾澄心收穫大額融資；線下療愈機構中，元大劉氏中醫、智能按摩品牌Aescape也順利拿到資金支援。長江商學院經濟學助理教授范昕宇接受《財經》採訪時表示，實物消費與服務性消費是“你中有我、我中有你”的關係，它們不是零和博弈，不必把兩者對立起來看。在零售行業巨變的今天，不應機械地區隔實物消費和服務性消費，而是“以終為始”，先做客戶洞察，根據洞察結果來安排實物商品和虛擬商品的配比。“我們不應僅限於假設只有奢侈品消費者才值得被洞察和尊重，大眾消費品也同樣適用。”范昕宇說，“標品帶來內卷是不可持續的，因為在這種情況下，企業只能不斷壓低價格；而客戶洞察是可持續的。企業對客戶需求挖得越深，產品護城河就越深，市場會給予它們足額的商業利潤作為獎勵。”電商平台在這個賽道上的佈局目前仍在早期。從交易場到“情緒場”的轉變並不容易。目前來看，整合仍在表面。比如，抖音、小紅書等內容平台通過演算法精準匹配內容與使用者情緒狀態，在使用者情感共鳴的瞬間提供從內容到商品/服務的完整解決方案。淘寶、京東等傳統貨架電商，試圖通過“場景化”改造來注入情緒價值。淘寶的“逛逛”類股和京東的“種草秀”都在模仿內容平台的邏輯，通過打造“減壓經濟”“陪伴經濟”“懷舊經濟”等垂直場景，將情緒價值附著在商品上。例如，在考試季推送“解壓玩具+助眠香薰”的組合，在孤獨經濟場景下推送“盲盒+線上陪伴服務”的套餐。情緒消費的核心是高度個性化的體驗，而這與網際網路平台依賴的標準化、規模化營運邏輯天然相悖。如何將一千個使用者心中一千種“快樂”和“治癒”標準化為可複製的服務產品，同時又不喪失其情感核心，是平檯面臨的最大難題。平台慣用的流量分配和競價排名機制，可能會侵蝕情緒經濟賴以生存的真實感和信任感。當“最美療愈館”的排名可以通過付費提升時，使用者對平台推薦的情緒服務會產生本能性質疑，破壞情感連接。資料洞察與情感隱私邊界問題更不容忽視——為了精準捕捉使用者情緒，平台需要收集和分析更為敏感的心理和行為資料。平台在利用資料提供更貼心服務的同時，也面臨著資料濫用、使用者情感被操縱的指責，行走在倫理與法律的鋼絲上。這場關於“人心”的競賽，才剛剛拉開序幕。當電商行業終於可以放下對GMV（商品交易總額）圖騰式的崇拜，就能夠看清，當下的零售格局並非電商的衰退或企業經營的問題，而是經濟結構成熟的必然規律。即將迎來的不是一個更低迷的市場，而是一個更成熟、更分層的消費社會。增長的答案不再藏在統一的狂歡劇本裡，而是蘊藏在每一個具體的場景、每一次精準的匹配與每一份被認真對待的情緒中。 (財經雜誌)

在中國殘酷的零售江湖中，越來越多的女性正在執掌大權。從跨國零售商到本土連鎖超市和電商平台，這股女性力量逐步走向最高的決策層。她們的崛起，代表了中國零售行業的解題新思路。1 登場1996年，瑞典家具零售企業宜家準備在上海籌劃第一家門店。它在中國招聘的001號員工是個女孩，名叫朱昌來。她回憶說，首家門店開在上海，面積不大，也沒有自建倉，全靠進口，運輸周期長，還經常斷貨，但確實給大家打開了一扇窗。朱昌來從基層銷售做起，踏實肯幹，職級幾乎是三年一升，歷經店長、中國區銷售總監等職後，2011年升任宜家德國零售副總裁，2013年出任宜家中國零售總裁，成為宜家首位中國區華人CEO，最後又升任宜家全球商業總裁，成為這家公司有史以來職位最高的中國籍員工。朱昌來她負責的中國業務，實現了兩位數的增長，是宜家在全球增長最快的市場區域。20世紀90年代是國際零售巨頭搶灘中國的集中期，宜家、麥當勞、家樂福、沃爾瑪等知名公司接連湧入。它們將“大賣場”、標準化的快餐等業態引入中國，在改變本土消費者購物習慣的同時，也深刻影響了中國零售業的競爭態勢。在過去很長一段時間內，跨國零售公司的中國區帥位多由外籍高管把持，宜家啟用中國本土女性擔任掌舵者，屬於較為罕見的案例。但到了2020年末，朱昌來告別效力24年的跨國公司，辭職創業，做了一個家具品牌。宜家的工作體系無法滿足她對挑戰的渴望，她想在中國的廣闊市場中，追尋創業的刺激。可就在朱昌來情離職後的這5年，跨國零售巨頭在華的用人哲學似乎在悄然轉向，女性上位的節奏突然加快。2020年5月，沃爾瑪中國任命朱曉靜為總裁及首席執行官。朱曉靜是沃爾瑪中國首位大陸籍、首位女性CEO，在她之前，沃爾瑪換帥7次，掌印者多為老外。同年，黃亞美成為伊藤洋華堂中國總代表、成都伊藤洋華堂有限公司董事長。2021年10月，寶潔大中華區副董事長、銷售和品牌及品牌營運總裁許敏擔任寶潔公司大中華區董事長兼首席執行官。這是寶潔入華33年來，首次任命本土CEO，同時，許敏也成為184歲的寶潔歷史上最年輕的區域市場CEO。2022年6月，7-Eleven中國董事長內田慎治正式卸任，新任的董事長是原7-Eleven中國CFO、總經理嚴茜。2023年，開市客中國大陸區總經理章曙蘊走上前台，出現在媒體報導中。2024年4月9日，屈臣氏任命倪文玲出任首席執行官，這是屈臣氏集團43年來任命的首位女CEO。2025年10月1日，德國零售企業奧樂齊宣佈換帥，新CEO由陳佳擔任。陳佳是奧樂齊進入中國以來的第二任CEO，也是首位中國本土CEO。黃亞美、嚴茜、章曙蘊在本土零售公司陣營中，女領導們也在這幾年紛紛亮相。被稱為新零售物種的盒馬，在2024年進行人事調整，時任盒馬CFO的嚴筱磊擔任盒馬首席執行官。而國內線上零售的操盤手也是被女將們把持。2021年5月，京東集團原CEO徐雷離職，CFO許冉升任CEO。她也是頭部電商企業裡，唯一的一個女性CEO。同樣是在當年5月，隨著抖音電商業務的狂飆，魏雯雯最晉陞為抖音電商總裁，主管中國區業務。拼多多的“隱秘的舵手”是顧娉娉，作為與創始人黃崢並肩創業的“女版黃崢”，雖幾乎隱身於公眾視野，卻是公司國內與國際業務的支柱人物。魏雯雯圖源：抖音公眾號2 路徑這些女性CEO往往保持低調，在公眾面前呈現的是重業務、低人設的形象。沃爾瑪的朱曉靜近年來在各類論壇上頻頻亮相，總不忘強調“零售的本質”和“回歸顧客”；寶潔的許敏一直強調“以消費者為立足點”。還有一些女性高管，幾乎不見諸媒體報導，行事似乎更加內斂。朱曉靜、許敏零售行業是個苦活，強調的是履約、供應鏈、SKU，它跟自動駕駛、AI 等“敘事驅動型”行業不同，不需要馬斯克那種畫餅能力。更重要的是，她們多是職業經理人，CEO的權威建立在專業能力上，個人曝光也受到公司制度的約束。她們的CEO晉陞之路大致有三類。◎ 第一類，是職業複合型，她們在多個跨國企業任職，並最終掌舵中國區業務。沃爾瑪中國總裁朱曉靜是典型代表。她擁有北京外國語大學學士學位和哥倫比亞大學商學院MBA背景，職業軌跡橫跨麥肯錫紐約辦公室、霍尼韋爾、恆天然等國際企業，並幫助它們開拓中國業務。奧樂齊中國新任CEO陳佳也是一位跨界的複合型選手。她2003年從科尼爾諮詢起步，2008年轉戰摩根士丹利投資銀行，當了8年的顧問和分析師；2011年進入零售行業，先後在麥德龍、沃爾瑪任職，負責採購、供應鏈管理、定價等關鍵業務。陳佳（圖右）◎ 第二類，是內部晉陞型，從內部基礎崗位，逐步升級打怪，晉陞至高層。掌管寶潔大中華區的許敏，自1997年大學畢業以管培生身份加入寶潔，她在近二十年的工作中，歷經了汰漬、碧浪等七個核心品牌的錘煉，管理過多國業務。2015年，她接管電商中國區的業務，推動線上銷售額的大幅增長。同樣是在1997年，那時日本商超伊藤洋華堂剛進入中國，黃亞美就成了第一批中國員工。她從公司基層的男裝招商工作起步，並在營業、銷售等多個部門輪轉，為伊藤洋華堂工作了20多年，最終被日方管理者委以重任。倪文玲曾經是一名職業運動員，代表中國香港田徑隊出征過1994年廣島亞運會。2000年，她加入屈臣氏母公司長和集團，次年轉至屈臣氏集團，在成為屈臣氏CEO之前，她為這家效力了23年。許敏、黃亞美、倪文玲◎ 第三類，是財務背景型，從管錢袋子的關鍵崗位晉陞。京東集團的許冉、盒馬的嚴筱磊以及7-Eleven中國的嚴茜都曾經擔任中國CFO職位。盒馬CEO嚴筱磊是典型代表，她曾任職於畢馬威華振會計師事務所，後進入阿里體系擔任阿里音樂、UC瀏覽器、銀泰、盒馬等相關業務的財務負責人。京東集團CEO許冉同樣出身財務系統。這位註冊會計師，曾在普華永道工作了近20年，2018年加入京東後就一直掌管財務，並主導京東香港二次上市及多個業務的併購和分拆上市。嚴筱磊、許冉、嚴茜零售企業選擇CFO背景的領導者，這似乎也表明，零售行業的競爭已經是刺刀見紅的白熱化，活下去並且健康地盈利變得更重要。3 救火為何2020年之後，零售業的女性CEO變多了呢？一個原因可能是人才供給的本身。中國的零售行業經過20多年管理職業化浪潮，那些經驗豐富、業務能力高超的大量女性職業經理人正進入晉陞的拐點期。女性還有優勢。一項學術研究稱，女性CEO更傾向於降低財務槓桿、減少激進併購或投資行為、保留更高現金以應對不確定性，導致公司整體風險指標下降。這類行為在金融、營運壓力大的時期能提高“存活率”，在行業進入“止血”階段時可能成為明顯優勢①。曾經有人問過朱曉靜，女性CEO有什麼特殊優勢。朱曉靜說：我認為時代需要新的領導力，但並不是性別領導力，而是性格領導力。只不過在某些特質方面，與女性領導者有相通之處。我認為有三個關鍵特質，一是直覺。以前市場變化不大，經驗和數字可以用來判斷和分析市場。現在更重要的是遠見，更多是憑藉直覺和靈感。二是合作。無論是人與人之間，還是企業與企業之間，都要秉持開放之心，達到合作、互利和共贏。三是堅韌。接受自己是不完美的，會經常犯錯誤，跌倒的時候能夠不斷爬起來，沒有資源的時候也要堅持下去，帶領大家往前走②。當一批女性走向零售業的權力中心時，也可能是一種行業周期也壓力造就的管理結構的轉向。早在2005年，Ryan&Haslam研究了富時100指數的公司董事會變動情況，提出了名為“玻璃懸崖”的概念：女性更有可能在組織陷入危機時被任命為領導者，因此她們所處的位置比男性同行更加岌岌可危③。當然，這個理論也存在爭議，支援方認為這是危機中女性被推上領導位的常見模式；而反對方則指出，該效應強弱高度依賴於行業屬性與公眾壓力，並非穩定存在的普適規律，更應被理解為特定結構條件下可能產生的一種結果。一些女CEO確實是臨危受命，但她們又在各顯神通。伊藤洋華堂風雨飄搖，北京市場由高峰期的11家門店，到現在僅剩1家門店。在其核心成都市場，門店也減至8家。報導稱，它正在對業務進行重組。倪文玲去年出任屈臣氏集團CEO時，屈臣氏的中國業務正在承壓。2023年，屈臣氏中國市場是唯一錄得負增長的地區，營收、利潤雙降。今年上半年，屈臣氏中國的EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）為1.17億港元，同比下滑了53%。屈臣氏正在電商方面努力，大力發展“幕後店”，這是一種為線上訂單履約服務的小型倉儲配送中心，不對外營業，也不接待普通顧客。屈臣氏門店嚴筱磊執掌盒馬時，公司上市處理程序暫緩、估值縮水、並傳出業務出售的流言。她多次強調公司不會賣，以穩定軍心。這一年多來，嚴筱磊的主要任務就是搞錢，盒馬從“連續9個月盈利”到“2025首次實現全財年盈利的成績”正是她的工作亮點。嚴筱磊主導了“止血”改革，不再模仿沃爾瑪旗下的山姆會員店，果斷關停X門店業務，將資源聚焦於盒馬鮮生與超盒算NB折扣店兩大核心業態。她的計畫是，新財年內開出近100家門店，新增進入城市超過50個。超盒算NB朱曉靜執掌沃爾瑪中國時，傳統的大賣場幾乎都陷入困境。接著就是疫情來襲。2023年，她在麥肯錫一檔訪談節目上說，這三年非常難，又要保供，又要做業績。過去6年，沃爾瑪在中國的大賣場數量減少了129家，但整體增長勢頭並未減弱，其依賴的引擎是電商業務以及一直擴張的山姆會員店，這種倉儲會員超市，憑藉精選的SKU以及大規模採購帶來的價格優勢，俘獲了不少中產。但是朱曉靜的壓力可能更大。因為產品、服務質量、甚至從外部引進高管等問題，山姆會員店屢次遭罵，這幾個月幾乎住在了熱搜上。從家庭雜貨鋪起家的德國奧樂齊，自2019年進入中國後，目前在長三角地區開設了近80家門店。它主打的是硬折扣，被稱為“窮鬼超市”。《每日經濟新聞》報導稱，奧樂齊在中國市場的早期策略並非其標誌性的平價路線。2023年，隨著陳佳的加入，公司轉向了低價模式。陳佳面臨的挑戰顯而易見——中國的零售商早已歷經多輪價格戰，市場對低價策略並不陌生。奧樂齊超市(吳曉波頻道)