東芝退市，日本之光走向暗淡

「TOSHIBA TOSHIBA，新時代的東芝。」上世紀80年代，這句曾風行大江南北的廣告語，是這家日本企業留在中國人記憶裡昔年的高光印象。

然而，“其興也勃焉，其亡也忽焉”，東芝即將在東京證交所結束長達74年的上市歷史。根據新華社報導，日本東芝公司在9月21日宣布，日本國內基金「日本產業合作夥伴」為主、20多家日本公司共同組成的財團，以每股4620日圓的價格從東芝股東手中募集到78.65%的股份，成為新的母公司及最大股東—自去年即開始尋求收購的東芝，其私有化已退市就此成為定局。

東芝在近150年的發展歷程中，打造了橫跨家電、電氣、半導體、能源、基建的龐大產業帝國，一向被視為日本製造的象徵。如今其存在感衰頹至此，無疑也為日本傳統工業打下了優勢逐漸消亡的時代鋼印。

核電夢碎

外界的普遍看法是，東芝從輝煌走向落寞過程中，福島核洩漏事故是第一張被推倒的骨牌。

2006年，東芝決意收購美國西屋電氣77%的股權，以得到能為美國航空母艦提供核動力的世界標竿級核電技術為切入口，計劃在核電新業務領域大展拳腳。然而正是這項決策，將東芝拖入了泥淖。

的確，在收購完成後，一時間全球核電訂單如雪花般紛至沓來。但好景不長，2008年全球經濟危機中，東芝因業務量嚴重下滑，虧損了3,435億日元，資金周轉不利初露端倪。

屋漏偏逢連夜雨，2011年，福島第一核電廠洩漏事故中，受損最嚴重的3號機反應爐正是由東芝提供的。品質危機下，未完成的訂單無法收回資金，潛在客戶數又急劇下滑，東芝由此元氣大傷。

但細究之下可以發現，在時運不濟之外，決策有誤才是主因。

西屋之於東芝，其實是個「資金無底洞」—由於通用和三菱參與競標，西屋原本18億美元的併購報價直接翻了三番，需要花費東芝54億美元的「天價聘金」才能收入麾下。更不必說後來還曝出，這項看似代表未來新能源趨勢的優質資產中，還有累累債務和高額違約金，一併“打包”，留待東芝填坑。

然而了然潛在財務負擔的東芝，卻依然投身於這場「豪賭」。根據日本企業（中國）研究院執行院長陳言的回憶，東芝時任總裁西田厚聰當時難掩興奮，斷言光明的未來：「儘管需要十多年才能收回併購成本，但核電的前景每年能給公司帶來巨大的回報。」可惜，盲目自信之下，是人算不如天算。

更遺憾的是，面對龐大的財務包袱，東芝並沒有反省冒進策略而壯士斷腕。相反，不堪核電夢碎的東芝，作出了孤注一擲的不智之舉：在全球核電事業進入嚴冬後，選擇與時代所倡導背道而馳，在2015年繼續加倉西屋，經其收購了同樣也是一身債務的CBI公司（芝加哥橋樑鋼鐵公司）核電業務，意圖進一步擴大核電版圖。

執念之下，兩個不能造血反而吸血的“累贅”，將東芝徹底套牢：2016年，東芝在美核電業務虧損金額高達63億美元，導致資不抵債額達50億美元、商譽減值達61億美元；2017年，經營狀況惡化的西屋申請破產，再度造成東芝虧損超60億美元。

可以說，不顧風險管理、沉沒成本鋌而走險的“賭徒心理”，造成了東芝財務上的系統性脆弱，又豈能一味歸咎於“黑天鵝”振翅？

敗絮其中

相較於失敗的併購，給東芝致命一擊的，則是其造假風波。在失去核電這一獲利支柱後，在重壓下艱難支撐的東芝，為營造欣欣向榮的假像以贏得投資人和消費者的信任，走上了財務造假的「不歸路」。

2015年，東芝財務醜聞曝光，4大部門、連續3任社長牽涉其中，作假手段包括：在家電事業部透過重複計算廣告費與物流費的方式虛增88億日元、在電腦事業部透過模糊零件採購價格的方式虛增592億日圓、利用工程進度編造477億日圓的收益，以及誇大半導體庫存資產價值。

事發後，根據相關部門的調查，僅2008年至2014年第三季度，東芝帳面上記錄的利潤就比實際營收誇大了3倍，而可統計的全部虛報利潤足有1562億日元。負面消息一傳出，東芝股價迅速大跌，2016年底市值縮水幅度一度達到了40%，到2017年，財務窟窿已近1兆日圓。

七、八年的虛假繁榮，一下子將上百年建立起來的品牌信譽透支殆盡，東芝自此一蹶不振。然而深思仍在繼續：為什麼在相當長的時間裡，東芝董事會竟然對這些眼花撩亂的財務「假動作」置若罔聞？

上海對外經貿大學日本經濟研究中心主任陳子雷撰文指出，日本傳統公司普遍對「三種神器」引以為豪，即終身僱用、年功序列和企業工會。在這種經營管理模式下，形成了日本僵硬的企業文化—以資歷決定地位、以人脈決定傳承、以經驗決定管理。

雖然現代公司內控制度逐漸傳入，但舊理念並未“壽終正寢”，部分日本大型企業沒有真正實現“脫胎換骨”。故而，身為「代理人」的企業主管在面對身為「委託人」的股東時，常有「將在外君命有所不受」的強勢凌駕之姿，在重大經營戰略問題上不憚獨斷專行乃至鋌而走險，便成了必然結果。

仍以東芝為例，日本媒體曾挖掘到這樣一些細節：2008年東芝即將發布當年第三季財報時，時任社長西田厚聰要求下屬不得公佈真實的營收數據，於是業績便從虧損184億日圓變成了獲利5億日圓；2012年，時任社長佐佐木則夫也下過相似命令，要求東芝數碼事業部將上半年的201億日元赤字篡改為盈利80億日元。

凡此種種足以證明，在根深蒂固的日本“唯上”企業文化中嫁接所謂“現代化管理”，不過徒有其表。儘管從治理結構來看，東芝在日本企業中堪稱「一面旗幟」—早在2001年，幾乎所有日本上市公司都指派內部人士擔任董事會成員時，東芝就率先引入了三名外部董事；2003年，東芝又設置委員會並聘請了獨立董事，此舉更被日媒廣泛讚譽為“走在時代前列”；到了2013年，在日本網站評選出的120家治理良好企業中，東芝排名第九。

然而，東芝此時的名列前茅，距離曝出造假醜聞只有短短的兩年，“金玉其外敗絮其中”，可以形容這種“人治”與“法治”格格不入的管理之弊—邀請外部獨立監察的開明表象之下，仍由東芝內部選定外來董事成員，且當中竟無一人出身財會專業，本質上成了形同虛設的傀儡，又怎能發覺財報數據的貓膩。

而因掌舵人飲鴯止渴導致摔下神壇的日本企業，又豈止東芝一家。自2008年金融危機以來，全球聞名的日本製造業接連傳出負面新聞，豐田的「煞車門」、三菱的「油耗門」、高田的「死亡氣囊」、神鋼的「以次充優」、東麗的“材料造假”，令人目不暇給。

更有甚者，日野汽車早在2003年，就開始在引擎排放和燃油性能等數據上造假。日立被曝質量造假30年、小林化工人被曝造假40年，樁樁零件都顛覆了世人對日本製造的認知。

“創新陷阱”

東芝曾經創造了多個「日本第一」：日本的第一個燈泡、第一台洗衣機、第一台冰箱、第一個雷達、第一台電視機、第一個微波爐、第一個電鍋、第一個可視電話。

它也曾經創造了多個「世界第一」：世界第一台可攜帶式電腦、第一張NAND儲存卡、第一台HD/DVD播放機，為全球科技產業樹立了一座又一座里程碑。

全盛時期，東芝一家更包辦了「全球前五名的半導體製造商」「全球前三的醫療器材廠商」「日本第二大綜合電機製造商」「日本四大核能廠商之一」等閃亮頭銜。然而如此雄偉的技術護城河，卻在21世紀後逐漸被攻破，家電和電子市場份額逐漸萎縮。

為彌補核電業務造成的嚴重虧損，曾經能豪擲千金「買買買」的東芝，無奈開啟了打包清倉的「賣賣賣」模式，以期續命：2015年，影像感測器業務以190億日元賣給索尼；2016年，向美的轉讓家電業務80.1%的股權；同年，將醫療系統以約合62億美元的總價格賣給佳能；2017年，以129億日元向海信出售了主營電視機及相關週邊設備的東芝TVS公司95%的股權；2018年，將80.1%的電腦業務股份以3,600萬美元賣給夏普。

但自救之路依然磕磕絆絆。失去家電和電子兩大現金流的反哺，東芝寄予厚望的半導體技術升級和轉型便沒有了彈藥倉。等到曾經持有東芝約25%股票的「海外積極主義投資者」形成圍獵之勢，迫使其將記憶體市場份額世界排名第二的快閃晶片業務以180億美元賣給美國貝恩資本，東芝走出困境的「最後一根救命稻草」就此被壓垮，失敗的命運徹底無可挽回。

東芝之外，松下、日立、索尼、夏普等昔日輝煌的“日本之光”，也普遍面臨嚴峻挑戰，不僅在傳統優勢行業中節節敗退，也擠不進移動互聯網、電子商務等新興產業的第一梯隊。

許多分析將這種整體性衰退歸咎於路徑依賴的大企業病，認為包括東芝在內的許多日本廠商固守垂直一體化的經營策略，將設計研發與生產製造高度集中於本土，導致品質高的同時，成本也一路攀升。

在中國加入WTO後，隨著中國企業胼胝足從為外國品牌代工做起，沿產業鏈逆流而上掌握製造技術後，價格白刃戰下，日本白色家電和消費電子等產業便風光不再。

一方面，中低階技術的基本盤不穩，另一方面，高新技術產業的升級不利。曾在日立工作16年、現任京都大學和日本東北大學教師的湯之上隆，劍指日本製造匠人精神背後的「創新陷阱」—當目光鎖定在舊賽道的技術創新，意味著無視了新賽道的浪潮湧起，日本製造由是呈現出因循守舊的沉沉暮氣。

瑞穗綜合研究所市場調查部部長長谷川克之也同樣做出反思，感慨日本正因為曾經的成功太耀眼，致使流連於對舊產業的保護，反而掣肘了新興產業的發展。譬如松下，在中國電器市場銫羽而歸後，轉型研發新能源車電池，卻也未能贏過寧德時代這個新秀。（南風窗）