Wintel聯盟興衰啟示錄：微軟幸好有納德拉，英特爾拒絕了賈伯斯
劃重點
①微軟為英特爾電腦打造Windows作業系統，而英特爾則為其提供專門的晶片，雙方由此結成了所謂的「Wintel聯盟」。
② 2006年，英特爾CEO歐德寧拒絕為蘋果開發iPhone晶片的請求，導致其錯失後PC時代晶片霸主地位。
③微軟錯過了自PC時代以來最賺錢的搜尋和手機機遇，但仍可藉助Windows作業系統和Office套件維持利潤。
④ 透過與蘋果化敵為友、收購領英和GitHub、全力開發雲端運算服務Azure和投資OpenAI，納德拉重塑了微軟。
騰訊科技訊 根據國外媒體通報，自上世紀80年代起，微軟與英特爾為推動個人電腦產業的發展，組成了所謂的「Wintel」聯盟，即由微軟Windows作業系統與英特爾CPU所組成的個人電腦。 Wintel聯盟壟斷桌面端長達20多年，雙方透過共同轄制下游PC生產商而不斷攫取巨額暴利，直到iPhone和平板電腦等行動裝置的興起。
在這個過程中，微軟錯失了搜尋和手機兩大機遇，苦苦尋覓在網路、行動裝置、社群媒體和搜尋所主導的科技領域的下一件大事。而英特爾也因錯過了iPhone崛起的契機，失去了成為後個人電腦時代晶片霸主的機會。
但在薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）的領導下，微軟已重新成為市值高達3.1兆美元的科技巨頭。而英特爾仍在身份危機中掙扎，至於帕特·蓋爾辛格 (Pat Gelsinger) 是否能幫助其重現昔日輝煌，依然有待觀察。
蘋果聯合創始人史蒂夫·賈伯斯（Steve Jobs）素來不喜歡聽到「不」這個字。然而，這正是英特爾CEO鮑爾·歐德寧（Paul Otellini）給他的答案。
那是在2006年，當時英特爾已然成為全球電腦晶片領域的王者，憑藉其在個人電腦和資料中心等需求巨大的晶片領域佔據了絕對主導地位，創造了創紀錄的收入和利潤。然而，賈伯斯卻向英特爾提出了一個不尋常的要求：為尚未誕生的產品開發一種全新的晶片，而這款產品後來被稱為iPhone。
歐德寧深知，手機與平板電腦晶片將掀起下一場科技風暴。然而，英特爾必須將大量的資金與頂尖人才投入那些已經帶來豐厚利潤的業務之中。即使七年後，在即將卸任CEO之際，歐德寧仍表示：「沒有人知道iPhone會做什麼。蘋果確實對一種晶片表現出濃厚興趣，希望以一個特定的價格購買，但這個價格卻遠低於我們的成本預測。
歐德寧於2017年離世，從許多方面來看，他都是一位極為成功的CEO。然而，假若當年他做出了不同的選擇，英特爾或許早已成為後個人電腦時代的晶片霸主。事實上，英特爾在2016年放棄了手機晶片業務，儘管該公司曾試圖成為該領域的重要參與者，但最終卻損失了數十億美元。在離開公司之際，歐德寧似乎開始意識到當初決定的深遠影響：“倘若我們當初選擇了與蘋果合作，那麼今天的世界或許將截然不同。”
同時，在西雅圖，一個距離此地約1,300公里的地方，微軟正苦苦尋覓自己在網路、行動裝置、社群媒體和搜尋主導的科技世界中的定位。投資者對微軟的種種努力並不買賬，市場反應冷淡。然而，誰能預見到，數年後，一些關鍵的決策將引領微軟成為人工智慧領域的巨擘，其股價也將扶搖直上，一飛沖天。
不久之前，微軟與英特爾也曾在科技界傲視群雄。這兩家公司之間既非競爭對手，亦非彼此的重要客戶，而是如紐約大學教授亞當·布蘭登伯格（Adam Brandenburger）和耶魯大學教授巴里·納勒巴夫（Barry Nalebuff）所所描述的「互補」關係。
多年來，微軟為採用英特爾晶片的電腦量身打造了利潤豐厚的Windows作業系統，而英特爾則專門為運行Windows系統設計了新的晶片，這種緊密的合作關係被人們稱為「Wintel」。這個系統的誕生，催生了20世紀90年代的主要科技產品－個人電腦，也讓微軟共同創辦人比爾蓋茲（Bill Gates）躋身為世界首富，而英特爾的執行長安迪格羅夫（Andy Grove）則成為《時代》雜誌1997年的年度風雲人物。
然而，自那以後，微軟與英特爾的道路卻出現了巨大的分歧。微軟在2000年曾一度成為世界上市值最高的公司，即便在失去這項殊榮多年後，它仍憑藉出色的策略和執行力再次登頂。而在同一年，英特爾也憑藉著在半導體領域的卓越表現，成為全球市值第六的公司。然而，時至今日，英特爾的市值排名已滑落至第69位，儘管其半導體收入仍位居第二，但已遠遠落後於排名第一的台積電。
對於成功企業的CEO而言，他們在職業生涯中要做出數以千計的決定，其中一些決定可能至關重要。如今，我們很容易回顧並解釋一些事件，例如微軟如何成為人工智慧領域的領導者，谷歌如何成長為科技巨頭，以及百視達如何逐漸淡出人們的視線。
然而，這些成功與失敗從來都不是注定的。重大的決定往往只有在回顧時才能確定其真正的影響力，而微軟和英特爾的故事無疑提供了生動的例子。對這兩家大公司的成功與失敗案例進行深入研究，不僅為谷歌、OpenAI、亞馬遜等公司的領導者提供了寶貴的商業教訓，也為任何希望在未來十年生存和發展的企業提供了深刻的借鏡意義。
微軟與英特爾成立的時間相隔僅七年。英特爾創立於1968年，其創始人包括電腦晶片的共同發明者羅伯特·諾伊斯（Robert Noyce）和戈登·摩爾（Gordon Moore）。摩爾曾寫了一篇開創性的文章，觀察到晶片上晶體管數量的增長趨勢，他最初認為每年會翻一番，後來修改為兩年，這一觀點後來被稱為摩爾定律。格羅夫是英特爾的三號員工，他與諾伊斯、摩爾仍被視為該行業的三巨頭。
而在英特爾成立的七年後，蓋茲從哈佛大學輟學，與兒時好友保羅艾倫（Paul Allen）共同創立了微軟。他們看到了個人電腦這個新概念的巨大潛力，並為此感到興奮。
到了1980年，IBM決定進軍個人電腦市場，並希望透過使用其他公司開發的現有晶片和作業系統來快速發展，微軟和英特爾由此產生了交集。 IBM選擇了英特爾的晶片和微軟的作業系統，這不僅深刻改變了這兩家公司的命運，也改變了整個電腦產業的格局。 IBM的規模和聲望使其設計迅速成為行業標準，因此在隨後的幾十年裡，無論是哪家製造商生產的個人電腦，幾乎無一例外地採用了英特爾的晶片和微軟的作業系統。
隨著個人電腦迅速普及，席捲美國和全球，英特爾和微軟也因此成為了技術成功、魅力四溢、成就斐然的象徵。它們不僅是1982年至2000年歷史性多頭市場的代表，更是打造了電腦產業發展的里程碑。
然後，一切都變了。
2000年10月，一則標題為《他們的統治結束了》的文章在《財富》雜誌上刊登，插圖將蓋茨與格羅夫形象化為不朽的埃及獅身人面像，象徵著他們在計算機領域的昔日霸權。
《財富》給出的理由是：「蓋茲和格羅夫透過利用電腦體系結構中的兩個關鍵瓶頸（作業系統和個人電腦微處理器）獲得了霸權。但在新的、更多樣化的IT世界裡，網路協定將一切緊密連接，昔日的瓶頸已然不復存在，他們的統治地位也因此動搖。
這項變革讓微軟和英特爾這兩家公司陷入了長達數年的身份危機。儘管英特爾的個人電腦晶片和微軟的個人電腦作業系統及應用程式仍然為他們帶來豐厚的利潤，但兩家公司和投資者都深知，這並非未來的方向。那麼，未來的方向究竟在哪裡呢？誰將成為新時代的領導者？
在2000年1月，蓋茲卸任了他擔任了長達25年的CEO職務，他的大學好友、微軟總裁史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）接替了他的位置，蓋茨則轉任董事長。然而，僅僅兩天后，微軟的股票便如同火箭耗盡了燃料一般，失去了上升的勢頭。儘管在那一天，微軟的市值達到了驚人的6,190億美元，但這一高度在隨後的近18年裡都從未再次觸及。
同年，格羅夫也卸下了英特爾CEO的重任。早在1998年，他就將這一職位交給了長期擔任公司高管的克雷格·巴雷特（Craig Barrett）。身為英特爾史上最有遠見、最成功的CEO之一，格羅夫即便退居二線，身為董事會主席的他依然在公司中扮演著舉足輕重的角色。然而，健康問題卻不斷困擾著他：1995年，他被診斷出罹患攝護腺癌；到了2000年，又被查出罹患帕金森氏症。在此期間，儘管英特爾的股價一度狂飆，並在當年8月達到了市值5,000億美元的巔峰。但自那以後，它便再未能重現這一輝煌。
而最重要的是，隨著網路的快速發展，2000年的Wintel聯盟似乎開始變得無足輕重。
在英特爾，巴雷特以一系列收購回應市場的變化，其中許多交易聚焦於電信和無線技術領域。從策略視角來看，這樣的佈局頗有道理。畢竟，隨著手機日益普及，它們對新型晶片的需求也越來越迫切。
然而，時任英特爾董事會成員的哈佛商學院知名教授大衛‧約菲（David Yoffie）卻對此持不同看法。他表示：「巴雷特試圖透過收購新業務來推動英特爾的多元化策略，但我不得不說，這並非他的強項。這些收購，可以說百分之百都未能達到預期的效果。我們投入了高達120億美元的資金，卻未能獲得任何實質回報，甚至可能還帶來了負面影響。
在網路泡沫破滅後的那段艱難時光裡，巴雷特依然堅定地在新晶片工廠和先進生產技術上投入巨額資金，旨在確保當市場需求重新煥發活力時，英特爾能夠佔據有利地位。這項決策背後，似乎隱含了一個從Wintel事件及其他歷史經驗中汲取的深刻教訓：即便在面臨產業轉型的關鍵時刻，保護現有業務依然具有難以抗拒的吸引力。這種做法在表面上似乎合理，卻潛藏著使公司未來走向衰退的巨大風險。正如管理學泰斗彼得·德魯克（Peter Drucker）所指出的那樣：“如果領導者不能毅然決然地擺脫過去的束縛，拋棄昨日的思維定式，那麼他們便無法創造出真正屬於未來的明天。”
在2005年至2010年擔任微軟高階主管的雷·奧茲（Ray Ozzie）曾指出，2000年左右的微軟正處於巨大的迷茫之中。個人電腦的未來形態和數量、作業系統的獲利空間，以及Word、Excel等核心應用程式的走向，一切都籠罩在迷霧之中。微軟內部乃至整個科技業都在激烈辯論，個人電腦是否會逐漸消失，還是會繼續擴張並煥發新的生機。更關鍵的是，業界普遍猜測，Word、Excel等長期儲存在硬碟上的應用程式可能會逐漸遷移到網路上，正如2006年初谷歌文件所預示的那樣。面對這樣的變革趨勢，微軟無疑需要一種全新的商業模式來適應，然而，如何建構這種模式，公司內部的高階主管們眾說紛紜，卻沒有人能給出一個確切的答案。
在那個充滿挑戰與機會的時期，微軟並未能展現企業創新的典範形象，反而陷入了成功企業常有的困境。奧茲解釋：「當企業擁有龐大的資源，同時又面臨多重生存威脅時，保護現有業務、避免風險的自然反應就是多頭並進。但這樣的做法往往讓人難以做出果斷且專一的艱難選擇，因為全力以赴總伴隨著巨大的風險。
在這樣的背景下，微軟不幸地錯過了自個人電腦時代以來最賺錢的兩項業務：搜尋和手機。儘管這些失誤並未直接威脅到微軟的生存，因為該公司依然擁有Windows作業系統和Office應用套件這兩個穩定且利潤豐厚的業務，但用德魯克的話來說，這些業務已經屬於過時的商業模式。投資人對微軟的未來持懷疑態度，看不到實質的成長點和新興業務，這導致微軟的股價多年來基本上停滯不前。而搜尋和手機業務的缺失，雖然沒有直接讓微軟陷入生死存亡的邊緣，但卻嚴重威脅到微軟在這個快速變化的世界中的相關性和重要性，這對於吸引全球最優秀的員工和投資者來說，無疑是致命的打擊。
探究這些關鍵失誤的根源，我們發現其中一個重要因素，那就是微軟對新興業務模式的陌生與不適應。 2000年，Google還只是一家名不見經傳的網路搜尋新創公司，沒有明確的商業模式，但它敏銳地察覺到了銷售廣告的巨大潛力。我們已經知道結果了：Google2023年的廣告收入達2,380億美元。
而微軟，作為軟體開發的巨頭，長期以來習慣於透過開發軟體並以高價出售來賺取豐厚的利潤。對於不向用戶收費、而是透過銷售廣告來獲利的商業模式，微軟完全陌生，也從未嘗試過。當谷歌的商業模式被證明是成功的時，微軟已經在這場競賽中遠遠落後。如今，根據網路流量分析公司StatCounter的數據，微軟的必應搜尋引擎在全球所有平台上的市佔率僅為3%，而Google則佔了高達92%的市場份額。
微軟在手機領域的挫敗，與其搜尋業務的困境頗為相似，根源在於公司未能深刻理解並掌握手機業務的精髓，直到為時已晚。微軟曾以為手機產業的發展會沿襲個人電腦的軌跡，也就是由像戴爾這樣的廠商將英特爾的晶片與微軟的軟體整合到最終產品中。然而，蘋果以其獨特的iPhone商業模式——自行設計晶片、編寫軟體，成功打破了這個傳統模式，並取得了巨大的成功。
該行業的另一巨頭谷歌，同樣摒棄了傳統的PC模式。谷歌並未出售其安卓智慧型手機作業系統，而是選擇免費提供給三星、摩托羅拉等手機製造商。谷歌透過預先安裝其搜尋引擎於每一部手機，以及在用戶購買應用程式時向應用程式開發商收取費用，實現了盈利。蓋茲在回顧自己的職業生涯時，坦然承認了微軟在手機領域的失誤，並稱之為「就我們的技能範圍而言，這是我犯下的最大錯誤」。
同樣，英特爾也在手機市場失去了龐大的商機。雖然英特爾看到了這一機遇，並在21世紀初為黑莓手機提供了晶片，但這些晶片並非由英特爾自行設計，而是基於Arm公司的架構。 Arm是一家英國公司，專注於設計低能耗的晶片架構，這正是手機產業所需的關鍵特性。英特爾雖然製造了這些晶片，但仍需向Arm支付專利費。
然而，英特爾更傾向於使用自己的x86架構來製造手機晶片。歐德寧決定停止生產基於Arm架構的晶片，轉而全力研發x86架構的手機晶片。約菲在回顧這項決策時表示，這是一個「重大的戰略錯誤」。他回憶道：「我們原計劃在一年內推出一款具有競爭力的產品，但結果卻是我們在十年內都沒有實現這一目標。這不是因為我們錯過了機會，而是因為我們自己搞砸了。
2000年對英特爾和微軟而言，無疑是一個關鍵的轉捩點。而2013年，這兩家科技巨頭再次站在了相似的十字路口。他們共同面臨同樣的挑戰：雖然仍在從傳統的業務中獲利，但在把握下一個大機會時卻顯得力不從心，遲遲未能成功進入，同時也在努力尋找能夠引領未來的大趨勢。然而，至少在過去的十年裡，他們的股價表現平平，未能為投資者帶來顯著的回報。
2013年對這兩家公司來說，無疑是充滿動盪的一年。 5月，歐德寧辭去了英特爾CEO的職務；而在同年的8月，鮑爾默也宣布將結束在微軟的掌舵生涯。
對董事會而言，選擇合適的CEO是一項至關重要的任務，其重要性甚至超過了其他所有工作的總和。每一次的選擇都伴隨著巨大的風險。而英特爾和微軟在處理繼任者問題時所採取的不同方式，在很大程度上決定了這兩家公司後續發展軌跡的巨大差異。
在歐德寧的繼任者布萊恩·科再奇（Brian Krzanich）的領導下，英特爾似乎陷入了困境。在科再奇執掌期間，英特爾屢次錯過新晶片的研發期限，甚至當競爭對手成功推出新品時，英特爾也未能跟上摩爾定律的步伐，逐漸失去了市場份額。最終，該公司不得不放棄了智慧型手機晶片業務。在擔任CEO五年後，科再奇突然離職。隨後，CFO鮑勃·斯旺（Bob Swan）接任執行長一職，然而他面臨的卻是持續的生產問題。到了2021年，英特爾首次出現其晶片技術落後於台積電和三星等競爭對手兩代的情況。
在英特爾深陷危機之際，董事會做出了一個重要的決定：重新聘請了曾在英特爾工作30年的工程師帕特·蓋爾辛格（Pat Gelsinger）。蓋爾辛格在離開英特爾11年後，先後擔任了EMC的高管和VMware的首席執行官，積累了豐富的管理經驗和技術實力。作為英特爾的新任CEO，蓋爾辛格宣布了一項雄心勃勃且耗資巨大的計劃，旨在恢復英特爾在晶片技術領域的世界領先地位。
微軟董事會經過近六個月的時間，在全球的密切關注下尋找鮑爾默的繼任者，期間至少有17名候選人被外界熱議。英國與拉斯維加斯的博彩公司更是為這場繼任之戰開出賠率，其中薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）以14比1的賠率脫穎而出。如今，他作為CEO已穩坐十年之久，其卓越表現令人矚目。
不論在哪個行業，納德拉都堪稱近年來企業接班人的典範之選。在納德拉的領導下，微軟股價終於突破長達14年的交易區間，迎來了前所未有的大幅上漲，漲幅超過1000%。微軟因此再次成為全球市值最高的公司，最近市值更是達到了驚人的3.1兆美元。相較之下，蓋爾辛格接任英特爾CEO的時間尚短，僅三年有餘，難以進行全面評估其表現，但業界專家對其能否成為英特爾的納德拉仍存疑慮。然而，這兩位CEO無疑都為各自公司從過去邁向未來指明了方向。
納德拉以獨特的局外人視角審視微軟，在不聲不響中為公司帶來了翻天覆地的改變，精心策劃了一場令人嘆為觀止的絕地反擊。他首先力排眾議，開發了與蘋果iPhone和iPad相容的Office應用套件。這項舉措在以往簡直令人難以置信，因為微軟與蘋果一直被視為勢不兩立的競爭對手。然而，納德拉卻獨具慧眼，看到了兩家公司之間其實鮮有競爭，為何不讓更多人依賴Office應用程式呢？這一舉動向全世界傳遞了一個強烈的訊息：微軟文化中固有的傲慢將逐漸消退，與其他公司的互通性如今已不再是禁忌。
這無疑是微軟一種嶄新的商業模式，其深遠影響及潛力仍有待進一步發掘。例如，納德拉果斷收購了職業社群媒體巨頭LinkedIn，這一舉動在微軟以往的策略中是完全不可想像的。隨後，他又下令收購了微軟先前不屑一顧的開源程式碼儲存庫GitHub。這些交易及其他幾筆交易均取得了空前的成功。
更廣泛地來看，納德拉為微軟帶來了一種全新的領導風格，以應對日新月異的市場環境。在微軟這家以內部紛爭著稱的公司裡，他成功地解決了圍繞重大專案的長期爭議。以2016年為例，納德拉下令出售了微軟在前一年收購的諾基亞手機業務，他坦然承認微軟在手機市場的競爭已經失利。一位前高階主管感慨道：「人們常常不解，為何在納德拉的引領下，微軟能夠煥發新生。他的超能力在於善於做出明智的抉擇，化解紛爭，讓業務煥發新的活力。 」
同樣，在英特爾，蓋爾辛格也引領了一系列顛覆性的文化變革。英特爾長期以來憑藉其領先的晶片設計和製造技術佔據市場主導地位。在這種背景下，建立獨立的代工業務（即製造其他公司設計的晶片）的想法一度被視為不可接受。然而，在蓋爾辛格的引領下，英特爾不僅創立了全新的晶圓代工業務，也更依賴其他晶圓代工廠商，包括全球最大的晶片製造商台積電，為英特爾生產自家晶片。這項舉措對英特爾的傳統文化構成了雙重衝擊。
對於一家歷史悠久、文化根深蒂固的公司而言，採納納德拉和蓋爾辛格這樣的看似非傳統的商業模式，確實是一項巨大的挑戰。通常，只有新任執行長才能帶來實現這一目標所需的開放性和創新精神。同樣，當一家公司需要更新企業策略時，也會面臨類似的問題。
多年來，微軟一直在尋找和討論下一個重大突破，但納德拉認為，公司其實已經擁有一項巨大的潛力業務——雲端運算服務Azure。儘管亞馬遜的AWS一直是業界的領頭羊，但Azure在納德拉的領導下已經追到第二的位置，這得益於他給予的充足資金和人力資源支持。此外，納德拉還做出了一項非常規的投資決策，對ChatGPT的創始人OpenAI進行投資，甚至在該公司成名之前就承諾投入高達130億美元的資金。如今，Azure已經向客戶提供OpenAI的技術。正如德魯克所言，這是一個巨大的、充滿無限可能的未來業務。
蓋爾辛格以更徹底的姿態重塑了英特爾的戰略格局。他投身於爭取美國政府的數百億美元補貼的旅程，最終獲得了巨大成功。根據《晶片與科學法案》的規定，英特爾在未來幾年內將享有高達440億美元的資助，用於在美國建造全新的晶片製造基地。蓋爾辛格坦言：「正如我常開玩笑說的，在《晶片法案》的推動上，我投入的精力和時間無人能及。我遍訪各州，與眾多參議員、眾議員及黨團會議深入交流。
對於微軟和英特爾這類擁有輝煌歷史的大型企業而言，摒棄過時策略並全然接納新戰略是一項艱鉅的任務，有時甚至顯得遙不可及。多年來，這兩家公司都試圖實現這一目標，但都以失敗告終。然而，納德拉和蓋爾辛格卻能夠相對容易地實現這一點，原因在於他們擁有「內部局外人」的獨特優勢——他們雖對公司有著深入的了解，但並未過度參與公司的戰略制定。納德拉在成為CEO之前，便投身於Azure的開發，而非深陷Windows操作系統或Office應用程式的泥沼；蓋爾辛格則因離開英特爾長達11年之久，得以擁有重新審視一切的契機。
更重要的啟示在於，在這兩家偉大企業的傳奇故事中，接班人的角色顯得格外重要。考慮到微軟在過去24年的整體表現優於英特爾，且在此期間微軟僅更換了兩位首席執行官，而英特爾則更換了五位，這一點尤其引人注目。儘管人們常常將公司業績歸因於執行長的表現，但更應先審視那些選擇CEO的人——也就是董事會。他們的決策與眼光，往往才是決定企業命運的關鍵。
當我們回首這些故事時，心中不禁泛起種種遐想：倘若歐德寧應允了賈伯斯的那個要求會怎麼樣？如果英特爾或微軟的執行長換成別人會怎麼樣？如果英特爾在另一位CEO的領導下，成功開發了一款GPU，也就是為今天的人工智慧引擎提供動力的那種晶片，英偉達還有崛起的機會嗎？蓋茲在2019年的一次訪談中曾坦言：「我們與主導市場的行動作業系統之間的差距其實微乎其微。倘若這微小的差距發生了微妙的轉變，那麼，今天你又會選擇使用誰的手機呢？
這些設想雖然引人入勝，但終究只是虛妄的遐想，結局始終是個未知數。然而，回顧過去並不斷地問“如果…會怎樣”，其真正的價值在於提醒我們：領導者每天都在創造未來如果他們不能從過去的經驗中汲取教訓，那麼他們就可能忽視了自己肩負的重任，無法為企業的未來做出明智的決策。
1.成功，或許正是公司最大的隱形敵人。德魯克曾指出，每家公司都應“拋棄昨天”，方可“創造明天”。然而，在成功的光環下，領導者往往受到各種激勵，使他們不自覺地保護過去的輝煌。英特爾與微軟就是典型的例子，他們歷經數年的奮鬥，只為開創自己的未來。
2.領導者應具備開放的心態，接納那些看似異類的商業模式。無論是選擇免費提供軟體，或是生產他人設計的晶片，微軟和英特爾都遭遇過行事風格迥異的競爭對手。
3.達成共識是組織前進的關鍵。儘管適度的爭論有助於激發新的思維，但過度的爭論卻會阻礙進步。在微軟，長時間的爭論曾一度阻礙公司的發展，直到納德拉擔任首席執行官，並明確了公司的優先事項。而在英特爾，多位執行長因支持不同的解決方案，導致公司策略混亂，業務持續下滑。
4.選擇繼任者無疑是董事會最重要的任務，其重要性甚至超越其他所有工作。儘管這一點眾所周知，但仍有部分董事會在此方面表現不佳。一旦在繼任者選擇上出現失誤，其他所有的努力都可能化為烏有。回顧微軟與英特爾的發展歷程，微軟在過去的24年裡表現更為出色，這或許與其在此期間僅有兩位執行長有關，而英特爾則更換了五位。
5.失敗並非終點，而是成長的墊腳石。 Wintel的故事告訴我們，無論公司多優秀，都難免會遇到失敗和危機。對於任何公司的領導者而言，他們必須隨時準備好拯救公司，並深知即使經歷失敗，也可能是成就偉大的一部分。(騰訊科技)