1962年，一個名為沃爾瑪的小型折扣商店在美國阿肯色州的羅杰斯市開業，以“天天低價”的理念為核心迅速吸引了當地顧客。這一策略打破了傳統零售商依賴高利潤率和季節性促銷的模式，承諾持續提供低價商品，而非短期折扣。依託這一定位，沃爾瑪逐漸從地方擴展至全國，並通過最佳化供應鏈、建立自有物流網路和上市融資，加速了擴張步伐。從創始人山姆·沃爾頓在紐波特經營的“5美分和10美分”雜貨店到1967年覆蓋阿肯色州的24家門店，沃爾瑪完成了從地方零售商向全國性企業的蛻變，為後續全球化和多元化佈局奠定了基礎。

沃爾瑪如今是全球最大的零售企業，沃爾瑪2024財年全球收入達6481.25億美元，同比增長6.03%。全球共有10,619家門店，遍佈19個國家，服務超過2.5億名顧客。沃爾瑪在美國營運5,205家門店，佔美國零售市場份額的8.59%。

創業之初：從5美分商店到折扣零售領袖

沃爾瑪的故事始於1945年，當時創始人山姆·沃爾頓（Sam Walton）在阿肯色州的紐波特開設了一家Ben Franklin特許經營的“5美分和10美分”雜貨店。在經營過程中，山姆·沃爾頓通過壓縮利潤率、擴大商品種類並最佳化顧客體驗，迅速積累了寶貴的零售經驗。到1950年，沃爾頓決定將業務轉移至阿肯色州的本頓維爾，並開設了自己的第一家獨立門店“Walton’s 5&10”，這也成為如今沃爾瑪博物館的前身。

“天天低價”（Every Day Low Price, EDLP）

1962年，沃爾頓在羅杰斯市開設了第一家以“沃爾瑪”命名的門店，正式吹響了進軍零售業的號角。他提出了“天天低價”（Every Day Low Price, EDLP）的定價策略，不再依賴於短期的促銷活動，而是持續為顧客提供低價商品。這個策略在當時是革命性的，打破了傳統零售商依靠高利潤率和季節性打折的模式。

“天天低價”迅速贏得了消費者的認可和信任。到1967年，沃爾瑪已經在阿肯色州擁有24家門店，年銷售額達到1270萬美元。這一成績證明了沃爾頓的策略是成功的，也為公司進一步擴張奠定了基礎。

1970年，沃爾瑪在紐約證券交易所上市，首次公開募股（IPO）成功籌集了大量資金，為其後續的快速擴張奠定了基礎。同年，公司設立了首個配送中心，並在本頓維爾建立了總部。這一時期，沃爾瑪繼續在美國南部各州快速擴展，逐步滲透到密蘇里州、俄克拉荷馬州和德克薩斯州等地，到1974年，沃爾瑪門店數量已經突破125家，年銷售額達到了3.4億美元。

3.供應鏈最佳化與物流網路建設

在1970年代中期，沃爾頓深刻認識到供應鏈和物流的重要性。他投入巨資建設自有的配送中心和物流網路，實現了從供應商到門店的高效運輸和庫存管理。通過集中採購和物流最佳化，沃爾瑪進一步降低了營運成本，為實現“天天低價”提供了有力支撐。

4.企業文化的塑造：沃爾瑪歡呼

1975年，沃爾頓參觀韓國一家製造工廠後深受啟發，回國後他引入了“沃爾瑪歡呼”（Walmart Cheer），以此提升員工士氣，鼓舞團隊精神。這種以員工為中心的企業文化成為沃爾瑪快速擴張和維持高效營運的關鍵因素之一。

5.向全國市場進軍與多元化探索

進入1977年，沃爾瑪開始進行首次企業併購，收購了位於密蘇里州和伊利諾伊州的Mohr-Value商店，這是公司拓展產品線和地域覆蓋的重要一步。1978年，沃爾瑪進一步擴展業務，開設了首家藥店、汽車服務中心和珠寶部。這一系列多元化業務的開展，使沃爾瑪逐漸從單一的折扣零售商發展成為一家綜合性的購物中心，並為後續超級中心（Supercenter）的推出奠定了基礎。

全管道零售：線上線下無縫連接

進入21世紀，沃爾瑪逐步向全管道零售模式轉型，以應對消費者日益增長的便捷購物需求。這種轉型不僅包括電商網站Walmart.com的建立（於2000年推出），還包括不斷髮展線上和線下融合服務，如2007年推出的“店到店取貨”服務，使顧客可以線上下單並在門店取貨。此後，沃爾瑪不斷豐富全管道服務，包括2020年推出的Walmart+會員計畫，該計畫整合了無限次免費配送、油費折扣、掃碼支付等多種服務，為使用者提供更便捷的購物體驗。

沃爾瑪的移動應用程式成為全管道零售的重要工具，推出了“掃碼即走”和“路邊取貨”等功能，提升了使用者購物的便捷性和效率。特別是“掃碼即走”功能，使用者可以在商店內使用手機直接掃描商品條碼並完成支付，無需排隊等待結帳。這一創新幫助沃爾瑪更好地滿足了消費者對快速購物的需求，並大幅提升了購物效率。

為進一步支援全管道模式，沃爾瑪建立了強大的物流和配送網路。截至2024財年，沃爾瑪在全球擁有超過8,000個取貨點和7,800個配送點，覆蓋了大多數的門店和電商訂單。這些取貨點和配送點不僅包含沃爾瑪的傳統門店，還包括新建的市場履約中心（Market Fulfillment Centers），這些中心位於門店內部或附近，能夠高效處理線上訂單並縮短交貨時間。

Walmart+會員計畫是沃爾瑪全管道戰略的重要組成部分，該計畫自2020年推出以來吸引了大量使用者註冊。Walmart+提供無限次免費配送服務，同時包括燃油折扣、移動掃碼支付和獨家促銷活動等功能，顯著提升了會員的忠誠度和使用者體驗。通過Walmart+計畫，沃爾瑪成功地將線下門店與線上購物體驗無縫連接，形成了強大的零售生態系統。

國際擴張：全球市場佈局與挑戰

自1991年沃爾瑪首次進入國際市場以來，公司採取了合資、收購和自建門店等多種策略，迅速擴展至全球多個國家和地區。其國際市場的佈局涵蓋墨西哥、加拿大、英國、德國、日本、中國等地。在每個市場，沃爾瑪都根據當地消費者需求做出調整，以適應本土市場特性。例如，在墨西哥，沃爾瑪通過與Cifra合資成立Sam’s Club，成功開拓市場；在印度，沃爾瑪通過收購Flipkart大幅提升其電商業務競爭力。

2023財年，美國市場淨銷售額為4,418億美元，佔公司總收入的約68%。國際市場淨銷售額為1,146億美元，佔公司總收入的約18%。

沃爾瑪在進入國際市場時，並非一味地複製美國模式，而是根據當地需求做出靈活調整：

日本市場：沃爾瑪於2002年通過投資Seiyu進入日本，並在2008年增持至100%控股。然而，由於日本消費者偏好較高品質和小包裝產品，沃爾瑪在初期未能滿足這一需求，業績表現不佳。2020年，公司調整策略，將85%的股份出售給KKR和Rakuten，保留15%的股權，同時繼續支援Seiyu的數位化轉型。

英國市場：沃爾瑪於1999年通過收購Asda進入英國市場，並成功利用Asda的低價策略擴大市場份額。然而，由於激烈的本土競爭，沃爾瑪在2021年將Asda的大部分股權出售給英國企業家Mohsin和Zuber Issa兄弟領導的財團，以專注於其他高增長市場。

印度市場：沃爾瑪通過收購Flipkart和PhonePe，成功進軍快速發展的電商和數字支付市場。這一收購幫助沃爾瑪在印度市場建立了強大的線上業務，並為當地消費者提供了多種支付和金融服務。

儘管沃爾瑪在國際市場取得了不少成功，但也面臨諸多挑戰。例如，在德國和韓國，由於未能成功本土化，沃爾瑪遭遇了水土不服，最終於2006年選擇退出這兩個市場。此外，沃爾瑪在2021年出售了英國Asda和日本Seiyu的大部分股權，標誌著公司國際業務結構的調整。此舉旨在將資源集中於增長潛力更高的市場，如中國、印度和墨西哥。

中國的佈局：關店潮背後的戰略轉型與新生路徑

3.沃爾瑪中國市場現狀：輝煌過去與調整現狀

沃爾瑪自1996年進入中國市場以來，迅速擴展，在全國多地開設門店。特別是在江西南昌八一廣場店，開業當天便創下了全球銷售額第一的成績，並在2005年達到頂峰，國慶期間單日交易超過4萬筆，成為沃爾瑪全球5300家門店中流量最大的門店。然而，這一輝煌隨著市場環境和消費需求變化而逐漸褪色。近年來，沃爾瑪在南昌陸續關閉了包括八一廣場店在內的多家門店。

資料概覽：沃爾瑪中國門店關閉趨勢

從2019年至2024年，沃爾瑪中國的門店數量呈下降趨勢：

短短5年間，沃爾瑪在中國市場關閉了超過120家門店。尤其是在2022至2024年間，沃爾瑪的關店速度加快，每年關閉超過20家門店，顯示出其在傳統大賣場模式下的經營困境。

沃爾瑪早期開設的大賣場通常選址於城市黃金地段，這在早期帶來了巨大的流量優勢。然而，隨著租約到期和租金成本大幅上漲，沃爾瑪的低毛利模式難以覆蓋高昂的租賃費用，不得不關閉部分門店以減少損失。

近年來，電商和社區團購興起，消費者購物習慣發生顯著變化，傾向於線上購物和即時配送服務。資料顯示，沃爾瑪中國電商業務在2024年上半年淨銷售額同比增長54%，而傳統門店銷售卻表現疲軟，這反映了線上線下業務結構變化帶來的衝擊。

在中國市場，永輝、華潤萬家、盒馬等本土零售商迅速擴展，憑藉本土化的供應鏈和市場策略，對沃爾瑪形成了強勁競爭。

面對傳統大賣場模式的困境，沃爾瑪加快了山姆會員店在中國的佈局。截至2024年，山姆在中國擁有48家門店，並計畫在2026年前增至60家。山姆會員店採取會員制，通過篩選有較高消費能力的客戶群，提供高性價比和優質商品，這一策略在中國市場表現出色。資料顯示，2024年上半年，山姆會員店業務銷售額佔沃爾瑪中國總收入的50%以上，並帶動了線上業務29%的同比增長。

併購與投資：強化電商與技術佈局

沃爾瑪通過一系列針對性的併購和投資，成功增強了電商業務的廣度和深度，不僅在印度和美國等主要市場取得了重要突破，還通過技術創新和戰略合作，持續推動業務的數位化轉型。這一策略幫助沃爾瑪在全球範圍內實現了更強的市場競爭力，鞏固了其作為全球零售巨頭的地位。

沃爾瑪在印度市場的160億美元收購Flipkart，是公司歷史上最大的一筆收購交易。這筆收購不僅幫助沃爾瑪進入了印度這一重要的新興市場，還在電商和支付領域實現了快速擴張。Flipkart的成功整合進一步鞏固了沃爾瑪在印度電商市場的領先地位，尤其是在大型促銷活動（如Big Billion Days）中表現突出。同時，收購Flipkart也為旗下的PhonePe提供了良好的發展平台，PhonePe迅速成長為印度領先的數字支付平台，使用者數量和交易量持續攀升。此外，PhonePe在金融科技領域也不斷擴展服務，包括保險、貸款和投資產品，為印度使用者提供更全面的數字金融解決方案。

沃爾瑪在美國市場的併購策略集中在收購多個電商平台，以快速擴大線上產品種類和客戶群體。例如，收購Jet.com為沃爾瑪帶來了更年輕的消費者，並引入了大量SKU，豐富了線上購物體驗。隨後收購的Bonobos和ModCloth等垂直電商品牌，不僅幫助公司增加了時尚品類的多樣性，還提升了品牌對年輕一代消費者的吸引力。這些併購整合進一步推動了沃爾瑪電商業務的發展，為沃爾瑪電商年銷售額達到1000億美元奠定了基礎。

3.中國電商佈局調整：從投資京東到聚焦核心業務

沃爾瑪在中國市場的電商佈局經歷了多個重要階段。2016年，沃爾瑪以約15億美元收購了一號店的全部股份，後將其業務轉讓給京東，獲得約5%的京東股權。這一交易最佳化了沃爾瑪在中國市場的資源組態，並借助京東的物流和平台優勢，大幅提升了線上業務能力。雙方通過合作推出“1小時達”配送服務等創新模式，為消費者提供更加便捷的線上線下購物體驗。然而，隨著市場戰略調整，沃爾瑪於2024年8月20日完成對京東股份的全部出售，套現約37.4億美元。

沃爾瑪設立的科技孵化器“8號店”（Store No 8），是公司為探索未來零售技術而成立的創新實驗室。該孵化器專注於人工智慧、虛擬現實和機器人等新興技術的研發，旨在變革消費者的購物體驗。例如，通過Store No 8的創新項目，沃爾瑪正在開發自動化的揀貨機器人和虛擬試衣應用，提升店內營運效率和客戶互動體驗。孵化器還推動了與技術初創公司的合作，加速了新技術在沃爾瑪業務中的應用，如無人機配送和智能貨架系統。

除了併購之外，沃爾瑪還進行了大量的戰略投資，以建構更強大的電商生態系統。例如，公司投資了多家物流和配送科技企業，最佳化了倉儲和最後一公里配送服務。同時，沃爾瑪還通過其金融科技子公司（如One和Walmart Luminate），整合了資料分析和金融服務，進一步提升了客戶的購物體驗和忠誠度。這些投資不僅提升了公司在美國本土市場的競爭力，還為全球擴張和跨境電商提供了有力支援。

山姆會員店：會員制零售的成功典範

在1980年代早期，美國零售行業正面臨著激烈的競爭與日益分化的消費需求。為進一步拓展市場，並滿足小企業和高端消費者對高性價比商品的需求，1983年，沃爾瑪選擇創立了山姆會員店（Sam’s Club），以探索全新的會員制倉儲零售模式。2024財年，山姆會員店淨銷售額為844億美元，佔公司總收入的約13%。截止2024年1月31日，山姆會員店在全球共營運超過600家門店。

1.服務小企業和高端家庭消費者的戰略定位

創立山姆會員店的初衷，是為了填補傳統沃爾瑪超市未能充分覆蓋的市場空白。沃爾瑪發現，許多小企業主和高收入家庭對於批次採購有著較高的需求，但他們希望購買到品質更高、價格優惠且包裝規格較大的商品。通過會員制模式，山姆會員店能夠精準鎖定這一目標群體，並為他們提供價格合理、品質優良的大宗商品採購服務。這不僅幫助沃爾瑪開闢了新的客戶群體，還有效地提高了客戶的忠誠度。

2.低毛利、高周轉：創新盈利模式的探索

沃爾瑪創立山姆會員店，背後還有一個重要動因：嘗試新的盈利模式。傳統的零售業務依賴較高的商品毛利，而山姆會員店則採用了“低毛利、高周轉”的營運策略。通過收取年費，山姆會員店可以在較低商品毛利的情況下，實現穩定的盈利增長。會員制還帶來了長期穩定的現金流，使得公司可以持續投資於商品質量提升和創新服務，進一步吸引和留住會員。

3.增強品牌影響力與國際市場擴展的基礎

山姆會員店的設立不僅是沃爾瑪多元化業務佈局的重要舉措，也為其國際化擴展奠定了基礎。1983年首家山姆會員店在美國成功營運後，沃爾瑪迅速將這一模式推廣至墨西哥等國際市場。通過與當地供應鏈和消費需求的緊密結合，山姆會員店在許多國家和地區樹立了高端倉儲俱樂部的品牌形象，成為沃爾瑪海外業務增長的強大支撐。

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