在美國零售業，素來流傳著這樣一種的說法：

“窮人去沃爾瑪，富人去全食超市。”

沃爾瑪大家都不陌生，但全食超市很多人可能確實沒聽過。這其中有兩方面原因：一是它尚未涉足中國市場，二是它的東西賣的也是真的貴，甚至可以說是「離譜」。

例如，2塊錢1斤的土豆，它能賣到30塊錢1斤；20塊錢1斤的草莓，它1顆就能賣到50、60；一瓶水里放上三根蘆筍，它也敢賣出40多塊的高價，一度被稱為「智商稅」…

另一方面，如此高的售價，也讓其有著「食品業裡的蘋果」「超市中的愛馬仕」之稱。

想一想，這樣一家超市如果開在你家門口你會進去消費嗎？我想大多數人的回答一定是：

但神奇的一幕發生了，即便價格比一般超市高出40%-175%，全食超市每週仍有800萬消費者光顧，年銷售額超百億美元，還被亞馬遜以137億美元高價收購，創下亞馬遜史上最大規模交易，震驚美國零售業。

那麼問題來了，在主打平價親民的零售業，這樣一家「奇葩」超市是怎麼活下來並開出500多家門市的？僅僅是靠貴來「譁眾取寵」嗎？還有那些心甘情願花高價買單的消費者，難道真的是「瘋了」嗎？

今天這篇案例，我們就來聊聊全食超市，相信這會是一個讓你深感「貴的有理由」的故事。

全食超市的故事，要從創辦人約翰·麥基（John Mackey）講起。

與比爾蓋茲有些類似，麥基也是一個因「沉迷」副業而輟學創業的大學生。當然，他的興趣沒有蓋茲那麼高大上，他想幹的事不是寫程序，而是開一家只賣健康食物的超市。

作為一個堅定地素食主義者，麥基很早就關注起了飲食健康。

他發現美國的經濟雖然快速成長，但美國人吃的食物卻難言健康。過量的添加劑、農藥以及無所不在的基因改造作物充斥在各類食品中，再由人們一口口吃到肚子裡，這樣的場景，一直讓他憂心忡忡。

於是，1978年，麥基在德州的大學城旁開了一家小型健康食品專賣店，取名為Safer Way （全食超市前身）。

他的目標也很明確，就是希望為像自己一樣的素食主義者提供安全健康的食物，用他的話來說： “做顧客的'營養師'，順便養活自己。”

為了將這個目標貫徹到底，一開始他堅決不賣含糖、咖啡因、酒精和肉類的食物，但這也讓他很快就領會到了什麼叫理想和現實的差距。

由於銷售品類太少，Safer Way半年就虧了一半的創業資金，麥基如坐針氈，不得不把市場需求納入到考慮範疇之內。

他在自己的新書《Conscious Leadership》中寫道：

“我們最初不是很成功，因為我們的業務沒有充分吸引到足夠多的客戶群。我們的食品理念更好、目標更高，但我們的店確實與市場脫節了。”

這之後，他不再試圖重塑市場，而是將肉類、家禽、海鮮、咖啡、糖、酒、精製穀物等商品重新上架。當然，超市裡販售的食品仍然是不含人工色素、防腐劑的健康有機食品。

時至今日，全食超市依然把自己定義為顧客的「營養師」。強調「健康、無添加、有機」的概念，店內只販賣健康的有機食品。

它給到消費者的承諾是，可以在店內放心大膽地選購，不需要花時間看成分錶，也不用擔心買到含有激素、殺蟲劑或基因改造成分的食品，全食超市提供的一定是“最天然的有機食品」。

這裡，可能有人就會問了，世上超市千千萬，它憑什麼敢說自己提供的是「最天然的有機食品」？

不得不承認，全食超市倒也的確有說這話的底氣。為什麼呢？不妨繼續往下看。

3大“狠招”，練就“獨門秘籍”

坦白說，能把有機食品這個比較小眾的生意堅持做下來，還賺得盆滿缽滿，沒點「獨門秘籍」似乎很難做到。

那這40多年來，全食超市究竟是怎麼做的呢？一番研究下來，我們發現，它背後果然有3大“狠招”，這也正是全食超市敢號稱最天然有機的底氣所在：

前面講到，全食超市有「超市中的愛馬仕」之稱，不得不說，其在天然食品的選擇上，也確實有著如同奢侈品一般苛刻、繁瑣乃至「變態」般的要求。

例如，防腐劑、果葡糖漿等包裝食品中常見的120種添加劑，被全食超市嚴令禁止；家居清潔產品，必須原原本本地列出每一個使用到的原料；拒絕販賣一切克隆動物及其後代的肉、乳製品，儘管美國食品藥品監管局（FDA）已經認可這類食品的安全性，且不要求在銷售時對其進行特殊標記。

要成為全食物的供應商更是難上加難，有機農戶必須填寫長達39頁的《供應商申請表》。

在這份令人望而生畏的文件中，供應商不僅需要詳細說明農作物生長的土地狀況、種植條件、生長環境、生長週期，還需要接受對於牲畜的餵食、放養、清潔等生存條件的嚴格評估。

此外，除了聘用獨立的第三方評級機構對供應商進行篩選外，全食超市的採購人員還會主動尋找最天然的來源。以雞肉為例，採購員除了實地考察養雞的環境，還要檢查餵養雞的飼料是否天然。只有吃健康的五穀雜糧、生長過程中沒有使用任何抗生素的雞才會被選中。

幾十年來，這些標準在全食超市就如同《聖經》般被信奉和遵守。

《紐約客》甚至給了全食超市一個別名——“神聖食物” （Holy Foods），將它視作“對環保和營養的信仰的商業化實踐。”

簡單來說，全食超市的這一系列嚴苛標準相當於在告訴大家：我們的東西貴，那是因為我們都是純天然、不添加任何化學物質的綠色產品！

2. 為產品講一個生動而具體的好故事

身為健康有機食品的代表，全食超市不僅是在賣食物，也是在用食物分享自己的理念，讓越來越多顧客接受這些售價更高，但更永續、更健康的食物。

例如，全食超市的許多商品都附帶一本宣傳手冊，以此傳達給消費者美好的場景，讓他們了解有機食物背後的故事。

這其中，明星產品羅西雞就是一個典型的例子。

為了讓顧客理解為什麼這隻雞會比同類雞肉貴上2-3倍，全食超市跟大家講了一個動人的故事：

「羅西是一隻住在有機農場的雞。它出生在葡萄酒之鄉加利福尼亞，住在寬敞明亮、通風良好的雞舍裡，地面上鋪著乾淨的穀殼。

它每天的食物是金黃飽滿的玉米粒，吃完還會去雞舍外的院子裡散步。和大多數食品店販售的家禽不同，它悠閒而健康地長大，從來沒有使用過抗生素或生長激素。」

類似的「交流」不僅限於家禽，最常見的穀物也有故事。

例如全食超市販售的麵條是義大利美食家基羅魯摩尼的畢生心血。這個美食工匠買下了廢棄的修道院，在可以俯瞰亞得里亞海的山頂種植了有機硬粒小麥。小麥被做成了麵條，最終在全食超市精心設置的燈光下展示自己的獨特性。

看過大海的小麥做成了麵條，麵條也就變成了美食工匠的匠心呈現。它是人們對有機天然食物的追求，也是高品質美食的代表，因此它的價格也比同類產品高出了70%。

小雞有著幸福的一生，麵條背後的小麥出身名門，新鮮的蔬菜來自你身邊的綠色牧場。靠著這種用產品講故事的能力，全食超市讓顧客買走了一件又一件商品，並讓他們相信買了這些商品的自己是選擇了一種更健康、更可持續的生活方式。

就這樣，全食超市讓自己變成了一個食物和顧客「交流」的空間，同時也把每個產品變成品牌，並帶上了不一樣的溫度。

3. 共建美好社區，“滋養人和地球”

對許多消費者來說，全食超市其實也不只是一家超市，這從1981年全食超市遭遇洪水後當地顧客的反應就能看出來。

當時全食超市所在的奧斯汀遭遇特大洪水，全食超市也被淹沒，所有的存貨都被損毀，電力系統完全崩潰。這場洪水讓全食超市損失了40萬美元，但顧客的幫助則讓全食超市迅速恢復。當時有超過60名志工幫助全食超市的員工一同清理了商店，處理已經無法食用的食材，努力恢復電力系統。

顧客的舉動讓全食超市意識到，自己真正開設了一家對周圍人有吸引力的商店：“我們逐漸明白，我們實際上正在為人們的生活帶來重大改變。”全食超市不僅僅是一家食品雜貨店，還是一個社區商店，它與社區有更深的聯繫，顧客也願意出手和他們一同度過難關。

當地人在危機時都願意伸出援手，全食超市也變成了更能服務當地的社區超市。

以全食超市起家的奧斯汀旗艦店舉例，這不僅是購物場所，也是娛樂場所。除了琳瑯滿目的商品，它還有25,000平方英尺的屋頂花園和一個有200個遮陽座位的廣場，甚至還有一個溜冰場。

這些設施讓顧客不買東西也願意來逛逛，全食超市也和當地社區之間有了更緊密的連結。

此外，全食超市也常有地方社區捐贈計劃，並設立專門的食物捐贈站為當地居民提供食物救援。區域性組織Food Donation Connection就是全食超市的緊密合作夥伴，它幫助全食超市減少食物浪費並將食物派發給最需要他們的人。

努力地減少浪費，切實地幫助當地有機農業，盡力服務當地顧客，從商品到經營都圍繞有機的全食超市贏得了顧客的信任。

越來越多的顧客也隨之相信，全食超市不僅提供了有機健康的食品，它還為顧客提供了一種更永續的購物方式，這種方式有利於社區、有利於地球。

這也正如麥基為全食超市所立的使命：“滋養人和地球。”

當然，如果將全食超市的成功僅僅歸結為產品和說故事的能力，那也顯得有些狹隘片面了。

2005年，上海開出了國內首家有機食品專營機構歐食多。但意想不到的是，歐食多並未像全食超市一樣實現高成長，反而在半年內虧光3000萬元後就關門大吉。

幾年後，落腳朝陽門的北京首家有機食品超市三安誠也同樣淪落於此。儘管門市位置優越，且不乏一眾明星助陣，但在開業一年後，三安誠還是以關門結尾。

中國版「全食超市」遲遲未能站住腳，其實也暗示著全食超市的成功並不局限在產品和故事等「術」的層面。細究下來，這家公司背後那不拘一格的理念或許才是其屹立不倒的「道」之所在。

與大多連鎖超市以門市為基礎單位不同，全食超市的基礎單位不是門市而是團隊。它的10多萬名員工，每個人都是一個或多個團隊的成員，而這些團隊專注於不同的服務領域。

例如，有的團隊管農產品、有的管肉類，有的管海鮮等等。時間長了，各個團隊就都變成了各自領域的專家，他們非常了解該怎麼服務好自己領域的顧客，以及他們需要的是什麼，各個門市的團隊之間也時常會互相培訓和學習。

同時，門店裡的每個團隊都會被給予充分授權，幾乎相當於自己管自己。

以人員招聘為例，按照全食超市的規定，門市團隊有批准職工去留的權力，如果候選人不能得到團隊內三分之二成員的同意，將不予錄取。

這就打破了傳統連鎖超市中存在的店長「一言堂」現象，因為最終考核的不是門市業績而是團隊業績，大家誰也不想因一個人的糟糕表現而拖累自己，所以全食超市能在很大程度上規避招募過程中的徇私舞弊。

此外，這種高度自治也體現在對消費者喜好的契合度上。

《商界評論》曾報道，由於地區經理可以根據當地風格自行設計新店，可以根據當地消費偏好自行採購，自主決定庫存比例，以至於「任何時候，全食超市每家店鋪都會有20%-50%的商品不會與其他連鎖店重複」。

這就讓各家門市有了放手乾的勇氣，其中一家連鎖店的經理大衛·亞伯索爾德就說道：“我被授權可以像打理自己的商店一樣經營這裡。”

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