收購佳寶超市後，京東繼續在香港擴張。12月9日，麗新國際發佈公告稱，公司旗下實際控制的主體TIL出售了其100%持股的Surearn Profits Limited的股權，協定物業價值為34.98億港元。上述股權對應的底層資產為位於香港中環的中國建設銀行大廈部分辦公樓層，面積約11202平方米，交易還需獲得相關審批。據瞭解，收購方為京東控股的投資主體。對於本次收購，京東對第一財經記者表示，京東始終看好在香港的發展，將圍繞供應鏈持續投資推動零售、物流、技術研發等業務融入香港，服務香港。近兩年來，京東加大了在香港的投資，範圍包括零售、物流等。今年8月，京東官宣完成了對香港佳寶食品超級市場的收購。佳寶是香港本地連鎖商超，以“價廉物美”為標籤，在香港擁有超過90家門店。京東表示，收購佳寶將促進京東在粵港澳大灣區的生鮮供應鏈佈局，加速拓展香港本地零售市場。而在去年9月，京東宣佈加碼香港市場佈局，初期投入15億元，用於商品價格補貼、物流補貼及服務最佳化等方面。今年3月，京東快遞港島營運中心正式投入營運，同時當地新增了超過100名快遞員。京東快遞資料顯示，2023年至今的兩年間，京東快遞香港日均攬收快遞量增長超50倍，內地與香港互寄快遞量增長超130倍。在商家側，今年3月京東面向香港本地商家，京東推出零佣金、免年費招商政策，降低商家入駐門檻和營運成本。艾媒諮詢CEO張毅對第一財經記者表示，京東佈局香港市場，一方面是因為國內電商使用者增量見頂，需要挖掘新的市場，而香港本地市場具有挖掘價值；另一方面，京東以香港為跳板逐步輻射東南亞的供應鏈和市場，是一個不錯的發展路徑。京東通過收購切入當地實體零售佈局，建構零售、物流、技術和金融的多元化業務生態，從而擴大影響力為後續海外發展鋪墊。從京東近期的表現看，在香港市場的落地推進較快，當然也需要考慮成本和風險。除了香港，京東也在積極發展國際業務。12月2日，京東宣佈在額外要約接受期結束後，已收購德國零售集團CECONOMY約59.8%的股本和表決權。若滿足批准，預計將於 26 年上半年完成。據瞭解，這筆交易價值180億元人民幣。CECONOMY是歐洲消費電子產品零售商，其主要品牌MediaMarkt及Saturn經營全管道零售業務，電商業務覆蓋11個國家，擁有1000家零售門店。除了收購，京東今年在全球多地佈局了業務。4月9日，京東宣佈其歐洲線上零售業務啟動母嬰和玩具品類國際品牌和出海品牌招商。同時，京東已在倫敦地區測試營運歐洲線上零售品牌Joybuy。8月，在阿聯迪拜的傑巴阿里保稅區，京東物流迪拜5號倉正式開倉營運。京東第三季度財報顯示，包括京東外賣、京東產發、京喜及海外業務在內的新業務收入同比增長214%至155.9億元。張毅表示，京東的國際化業務已經由輕資產試水逐步向重資產深耕的本土營運方向發展。受到國內電商市場進入存量市場的影響，而其他新業務例如外賣業務激烈競爭，海外業務的發展空間較大。 (第一財經)

在中國殘酷的零售江湖中，越來越多的女性正在執掌大權。從跨國零售商到本土連鎖超市和電商平台，這股女性力量逐步走向最高的決策層。她們的崛起，代表了中國零售行業的解題新思路。1 登場1996年，瑞典家具零售企業宜家準備在上海籌劃第一家門店。它在中國招聘的001號員工是個女孩，名叫朱昌來。她回憶說，首家門店開在上海，面積不大，也沒有自建倉，全靠進口，運輸周期長，還經常斷貨，但確實給大家打開了一扇窗。朱昌來從基層銷售做起，踏實肯幹，職級幾乎是三年一升，歷經店長、中國區銷售總監等職後，2011年升任宜家德國零售副總裁，2013年出任宜家中國零售總裁，成為宜家首位中國區華人CEO，最後又升任宜家全球商業總裁，成為這家公司有史以來職位最高的中國籍員工。朱昌來她負責的中國業務，實現了兩位數的增長，是宜家在全球增長最快的市場區域。20世紀90年代是國際零售巨頭搶灘中國的集中期，宜家、麥當勞、家樂福、沃爾瑪等知名公司接連湧入。它們將“大賣場”、標準化的快餐等業態引入中國，在改變本土消費者購物習慣的同時，也深刻影響了中國零售業的競爭態勢。在過去很長一段時間內，跨國零售公司的中國區帥位多由外籍高管把持，宜家啟用中國本土女性擔任掌舵者，屬於較為罕見的案例。但到了2020年末，朱昌來告別效力24年的跨國公司，辭職創業，做了一個家具品牌。宜家的工作體系無法滿足她對挑戰的渴望，她想在中國的廣闊市場中，追尋創業的刺激。可就在朱昌來情離職後的這5年，跨國零售巨頭在華的用人哲學似乎在悄然轉向，女性上位的節奏突然加快。2020年5月，沃爾瑪中國任命朱曉靜為總裁及首席執行官。朱曉靜是沃爾瑪中國首位大陸籍、首位女性CEO，在她之前，沃爾瑪換帥7次，掌印者多為老外。同年，黃亞美成為伊藤洋華堂中國總代表、成都伊藤洋華堂有限公司董事長。2021年10月，寶潔大中華區副董事長、銷售和品牌及品牌營運總裁許敏擔任寶潔公司大中華區董事長兼首席執行官。這是寶潔入華33年來，首次任命本土CEO，同時，許敏也成為184歲的寶潔歷史上最年輕的區域市場CEO。2022年6月，7-Eleven中國董事長內田慎治正式卸任，新任的董事長是原7-Eleven中國CFO、總經理嚴茜。2023年，開市客中國大陸區總經理章曙蘊走上前台，出現在媒體報導中。2024年4月9日，屈臣氏任命倪文玲出任首席執行官，這是屈臣氏集團43年來任命的首位女CEO。2025年10月1日，德國零售企業奧樂齊宣佈換帥，新CEO由陳佳擔任。陳佳是奧樂齊進入中國以來的第二任CEO，也是首位中國本土CEO。黃亞美、嚴茜、章曙蘊在本土零售公司陣營中，女領導們也在這幾年紛紛亮相。被稱為新零售物種的盒馬，在2024年進行人事調整，時任盒馬CFO的嚴筱磊擔任盒馬首席執行官。而國內線上零售的操盤手也是被女將們把持。2021年5月，京東集團原CEO徐雷離職，CFO許冉升任CEO。她也是頭部電商企業裡，唯一的一個女性CEO。同樣是在當年5月，隨著抖音電商業務的狂飆，魏雯雯最晉陞為抖音電商總裁，主管中國區業務。拼多多的“隱秘的舵手”是顧娉娉，作為與創始人黃崢並肩創業的“女版黃崢”，雖幾乎隱身於公眾視野，卻是公司國內與國際業務的支柱人物。魏雯雯圖源：抖音公眾號2 路徑這些女性CEO往往保持低調，在公眾面前呈現的是重業務、低人設的形象。沃爾瑪的朱曉靜近年來在各類論壇上頻頻亮相，總不忘強調“零售的本質”和“回歸顧客”；寶潔的許敏一直強調“以消費者為立足點”。還有一些女性高管，幾乎不見諸媒體報導，行事似乎更加內斂。朱曉靜、許敏零售行業是個苦活，強調的是履約、供應鏈、SKU，它跟自動駕駛、AI 等“敘事驅動型”行業不同，不需要馬斯克那種畫餅能力。更重要的是，她們多是職業經理人，CEO的權威建立在專業能力上，個人曝光也受到公司制度的約束。她們的CEO晉陞之路大致有三類。◎ 第一類，是職業複合型，她們在多個跨國企業任職，並最終掌舵中國區業務。沃爾瑪中國總裁朱曉靜是典型代表。她擁有北京外國語大學學士學位和哥倫比亞大學商學院MBA背景，職業軌跡橫跨麥肯錫紐約辦公室、霍尼韋爾、恆天然等國際企業，並幫助它們開拓中國業務。奧樂齊中國新任CEO陳佳也是一位跨界的複合型選手。她2003年從科尼爾諮詢起步，2008年轉戰摩根士丹利投資銀行，當了8年的顧問和分析師；2011年進入零售行業，先後在麥德龍、沃爾瑪任職，負責採購、供應鏈管理、定價等關鍵業務。陳佳（圖右）◎ 第二類，是內部晉陞型，從內部基礎崗位，逐步升級打怪，晉陞至高層。掌管寶潔大中華區的許敏，自1997年大學畢業以管培生身份加入寶潔，她在近二十年的工作中，歷經了汰漬、碧浪等七個核心品牌的錘煉，管理過多國業務。2015年，她接管電商中國區的業務，推動線上銷售額的大幅增長。同樣是在1997年，那時日本商超伊藤洋華堂剛進入中國，黃亞美就成了第一批中國員工。她從公司基層的男裝招商工作起步，並在營業、銷售等多個部門輪轉，為伊藤洋華堂工作了20多年，最終被日方管理者委以重任。倪文玲曾經是一名職業運動員，代表中國香港田徑隊出征過1994年廣島亞運會。2000年，她加入屈臣氏母公司長和集團，次年轉至屈臣氏集團，在成為屈臣氏CEO之前，她為這家效力了23年。許敏、黃亞美、倪文玲◎ 第三類，是財務背景型，從管錢袋子的關鍵崗位晉陞。京東集團的許冉、盒馬的嚴筱磊以及7-Eleven中國的嚴茜都曾經擔任中國CFO職位。盒馬CEO嚴筱磊是典型代表，她曾任職於畢馬威華振會計師事務所，後進入阿里體系擔任阿里音樂、UC瀏覽器、銀泰、盒馬等相關業務的財務負責人。京東集團CEO許冉同樣出身財務系統。這位註冊會計師，曾在普華永道工作了近20年，2018年加入京東後就一直掌管財務，並主導京東香港二次上市及多個業務的併購和分拆上市。嚴筱磊、許冉、嚴茜零售企業選擇CFO背景的領導者，這似乎也表明，零售行業的競爭已經是刺刀見紅的白熱化，活下去並且健康地盈利變得更重要。3 救火為何2020年之後，零售業的女性CEO變多了呢？一個原因可能是人才供給的本身。中國的零售行業經過20多年管理職業化浪潮，那些經驗豐富、業務能力高超的大量女性職業經理人正進入晉陞的拐點期。女性還有優勢。一項學術研究稱，女性CEO更傾向於降低財務槓桿、減少激進併購或投資行為、保留更高現金以應對不確定性，導致公司整體風險指標下降。這類行為在金融、營運壓力大的時期能提高“存活率”，在行業進入“止血”階段時可能成為明顯優勢①。曾經有人問過朱曉靜，女性CEO有什麼特殊優勢。朱曉靜說：我認為時代需要新的領導力，但並不是性別領導力，而是性格領導力。只不過在某些特質方面，與女性領導者有相通之處。我認為有三個關鍵特質，一是直覺。以前市場變化不大，經驗和數字可以用來判斷和分析市場。現在更重要的是遠見，更多是憑藉直覺和靈感。二是合作。無論是人與人之間，還是企業與企業之間，都要秉持開放之心，達到合作、互利和共贏。三是堅韌。接受自己是不完美的，會經常犯錯誤，跌倒的時候能夠不斷爬起來，沒有資源的時候也要堅持下去，帶領大家往前走②。當一批女性走向零售業的權力中心時，也可能是一種行業周期也壓力造就的管理結構的轉向。早在2005年，Ryan&Haslam研究了富時100指數的公司董事會變動情況，提出了名為“玻璃懸崖”的概念：女性更有可能在組織陷入危機時被任命為領導者，因此她們所處的位置比男性同行更加岌岌可危③。當然，這個理論也存在爭議，支援方認為這是危機中女性被推上領導位的常見模式；而反對方則指出，該效應強弱高度依賴於行業屬性與公眾壓力，並非穩定存在的普適規律，更應被理解為特定結構條件下可能產生的一種結果。一些女CEO確實是臨危受命，但她們又在各顯神通。伊藤洋華堂風雨飄搖，北京市場由高峰期的11家門店，到現在僅剩1家門店。在其核心成都市場，門店也減至8家。報導稱，它正在對業務進行重組。倪文玲去年出任屈臣氏集團CEO時，屈臣氏的中國業務正在承壓。2023年，屈臣氏中國市場是唯一錄得負增長的地區，營收、利潤雙降。今年上半年，屈臣氏中國的EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）為1.17億港元，同比下滑了53%。屈臣氏正在電商方面努力，大力發展“幕後店”，這是一種為線上訂單履約服務的小型倉儲配送中心，不對外營業，也不接待普通顧客。屈臣氏門店嚴筱磊執掌盒馬時，公司上市處理程序暫緩、估值縮水、並傳出業務出售的流言。她多次強調公司不會賣，以穩定軍心。這一年多來，嚴筱磊的主要任務就是搞錢，盒馬從“連續9個月盈利”到“2025首次實現全財年盈利的成績”正是她的工作亮點。嚴筱磊主導了“止血”改革，不再模仿沃爾瑪旗下的山姆會員店，果斷關停X門店業務，將資源聚焦於盒馬鮮生與超盒算NB折扣店兩大核心業態。她的計畫是，新財年內開出近100家門店，新增進入城市超過50個。超盒算NB朱曉靜執掌沃爾瑪中國時，傳統的大賣場幾乎都陷入困境。接著就是疫情來襲。2023年，她在麥肯錫一檔訪談節目上說，這三年非常難，又要保供，又要做業績。過去6年，沃爾瑪在中國的大賣場數量減少了129家，但整體增長勢頭並未減弱，其依賴的引擎是電商業務以及一直擴張的山姆會員店，這種倉儲會員超市，憑藉精選的SKU以及大規模採購帶來的價格優勢，俘獲了不少中產。但是朱曉靜的壓力可能更大。因為產品、服務質量、甚至從外部引進高管等問題，山姆會員店屢次遭罵，這幾個月幾乎住在了熱搜上。從家庭雜貨鋪起家的德國奧樂齊，自2019年進入中國後，目前在長三角地區開設了近80家門店。它主打的是硬折扣，被稱為“窮鬼超市”。《每日經濟新聞》報導稱，奧樂齊在中國市場的早期策略並非其標誌性的平價路線。2023年，隨著陳佳的加入，公司轉向了低價模式。陳佳面臨的挑戰顯而易見——中國的零售商早已歷經多輪價格戰，市場對低價策略並不陌生。奧樂齊超市(吳曉波頻道)

老驥伏櫪，志在千里；烈士暮年，壯心不已。什麼？胖東來都開到北京了？今年春天，北京海淀區新辰裡廣場，突然成了北京最熱門的打卡勝地之一。超市開業當天，九點半才正式開門，七點就已被人群擠爆。一直到中午11點，門口的隊伍仍有將近200公尺長。進門第一眼，很多人愣住了：果切區4小時8折，6小時6折，8小時後下架報損；多個區域配備放大鏡；提供免費雨衣、非機動車免費充氣。這股熟悉的“胖東來味”，讓無數北京人瞬間魂穿到了河南。● 開業當天，十多分鐘就得補一次貨慕名而來的顧客人手提著幾大件胖東來自營產品，補貨的員工忙得腳不沾地，慢一秒貨架就有被搬空的風險。但當大家拿起購物籃，看見超市寫的「物美」兩個大字時，才頓時回過神來：原來這不是胖東來，而是北京人最熟悉的物美超市！● 物美超市學清路店，開業當天人山人海。圖片來源：聯商網是誰，讓這家北京人眼裡「老登味十足」的超市煥發了第二春？答案指向一個似乎被世人遺忘的人物──物美超市的創始人，在張文中。他曾是史丹佛博士後、內地民營零售港股第一股的掌門人，也是“中國超市之父”，曾踏足過山巔，卻也在一夜間失去一切。沒有人認為，63歲的他，還能在捲出天際的零售業有所作為。● 張文中但如今，張文中又從絕境中殺了回來，並向所有人宣告：老兵不死，只會越戰越勇！01. “誤入歧途”山東人均考公、考編聖體，張文中更是其中的佼佼者。翻開他的人生履歷，可謂是一部教科書等級的山東學霸成長史：17歲考入南開大學，23歲攻讀碩士，僅用兩年就拿下管理學碩士學位，畢業便捧起了國務院發展研究中心的鐵飯碗，從事宏觀經濟研究。● 大學時期的張文中在此期間，他先是斬獲了博士學位，後又赴美史丹佛大學進行系統工程學博士後研究。照道理，做到如此份上，一個山東大漢的人生應該是圓滿了。作為當時首屈一指的經濟研究專家，張文中做夢也不會想到，自己有一天會和「開超市」沾上邊。“你是博士後，為什麼要做零售？”面對家人、朋友的連詰問，他的回答永遠只有一句話──“我這是誤入歧途了！”1992年，鄧公的一番南巡講話，點燃了無數中國人的創業夢。張文中意識到時代的巨變開始了，「企業家將是推動新時代進步的英雄」。● 年輕時的張文中於是他怒摔鐵飯碗，放棄國外優越的條件，回國下海創業。從此，世界上少了一個經濟專家，多了一個商業鬼才。回國後，張文中創辦了中國最早的高科技企業之一－卡斯特公司，研發電腦系統整合。在一次研究世界500強公司的產業迭代史中，張文中發現，其中10%的企業都是以連鎖形式發展的，最具代表性的，就是沃爾瑪。張文中敏銳地發現了商機，決定研發一款零售企業管理系統，協助中國連鎖商業發展。● 張文中研發的POS收銀機，雖然現在看來司空見慣，但在當時具有劃時代意義很快產品就做出來了，卻毫無市場——彼時，中國的零售業還困在“夫妻店”階段，大夥不僅沒吃過“豬肉”，連豬跑也沒見過。什麼“資訊系統支援”，根本聽都沒聽過，更別提有人買了。為了證明自己，張文中決定先給父老鄉親「打個樣」。1994年，他在北京盤下一家廢棄印刷廠，建立了北京最早的連鎖超市——物美超市，甚至比家樂福、沃爾瑪進入中國還早幾年。● 物美超市翠微店取名為“物美”，是張文中源自於一個樸素的心願：「打造中國的沃爾瑪，讓居民一出家門就能買到物美價廉的產品」。起初，張文中不覺得自己在做生意，而是在做實驗。這個全國第一家使用網路系統的超市，開在北京最繁華的海淀區翠微路，設施異常簡陋，連貨架都是仿照國外的樣式焊的。誰也沒有想到，這家物美超市，開啟了中國本土連鎖超市的先河。用四個字來形容，就是──遙遙領先。北京第一家現代化的商超，什麼概念？《財富》這樣形容道——“如果你想看看零售業的未來，建議閣下省卻訪問沃爾瑪的時間，買一張前往北京的機票，去看看物美。”有的人甚至從通縣、昌平、大興等遠郊慕名而來，只為親眼目睹啥叫現代化超市。● 物美超市翠微店內景物美不僅有噱頭，更是做到了實實在當地惠及大眾。“購物到物美，工資漲一級”，在一代中口口相傳。再加上自主研發的POS機系統和MIS管理資訊系統，使得物美的貨品比市場價低20%。這家實驗性質的超市，逐漸在北京人心中生根發芽，枝繁葉茂，張文中也已深深紮根於此，與零售業再難解分。1995年物美的營業額飆升至5個億，2003年成功赴港上市，成為內地民營零售港股第一股。三年後，張文中以20億人民幣身家殺入福布斯富豪榜，被外媒稱為中國「沃爾瑪之父」。● 《2006胡潤百富榜》44歲的張文中排名第152位遙遙領先，一切都是遙遙領先。然而，陽光越是強烈的地方，陰影愈是深邃。正是此時，命運給張文中開了一個巨大的、猝不及防的玩笑。02. 百煉成金「無罪就是無罪，我絕不屈服！」2006年，張文中被控詐騙、行賄罪，判處12年有期徒刑。只要他簽下認罪認罰，就能爭取寬大處理，但他的回答擲地有聲。十多年來，無數人為他奔走呼籲，甚至有人願意用全部財產和身家性命擔保為他擔保。“這一定是樁冤案！”禍從天降，物美與張文中的高光時刻戛然而止。由於技術、人才、管理和經營的基礎紮實，企業才沒有垮掉，但失去了領頭羊的物美，錯失了重大發展機會。2013年，張文中經過兩次減刑後獲釋。 7年無妄之災，歸來時，他已51歲。變化讓他猝不及防：零售江湖巨變，線下步履維艱，網路電商大行其道。● 張文中曾經的老對手走在了他的前面，新生代的零售業巨頭紛紛崛起，強手林立。即使是作為一個普通人，看到路上奔騰的車流，張文中也會有種不真實感。不少人勸他移居國外，過著平靜安逸的生活。但張文中斷然拒絕了。“我是企業家，我是中國人，我要為物美發展，為物美十萬員工的幸福生活，為中國夢的實現而奮鬥！”當時，物美處於經營的最低谷，門市數量從高峰期的700多家銳減到僅剩168家。與此同時，張文中還要抽出精力為平反冤案奔波。線上，他瞄準電商崛起的機會，果敢發起反攻，創立了“多點Dmall”，並吸引到IDG資本、騰訊、興業銀行等頂級投資方加盟。在資本與技術的加持下，多點迅速成長為全國領先的生鮮電商，年交易額突破百億元。● 物美+多點模式線下，張文中抓住了大型外資零售商敗退中國市場的契機，分別以人民幣148億元、14.2億元收購了麥德龍和樂天瑪特。雖然與時代脫軌7年，但他每天都在獄中堅持學習，從未懈怠，使得他歸來時，商業嗅覺依然極其敏銳。他在這家物美超市中率先使用了智慧購物車、自助收銀、人臉識別等新鮮技術。光是三個月的時間，就使物美從收入墊底的經營泥潭中走了出來，開始了轉虧為盈之路。● 張文中在物美超市體驗智慧購物車在張文中的率領下，物美成了傳統零售唯一一個線上和線下同時發力的零售新帝國。可以說，沃爾瑪、家樂福等產業巨頭未能做到的事情，都被他一一實現了。透過多角化經營和一系列精明的資本運作，張文中的身價也隨之飆升。2024年物美集團（含麥德龍）營收約578.96億元，多點Dmall則與近120家區域龍頭零售企業達成合作，覆蓋全國近萬家門店，真正打造了一個立體化的新零售生態。但最令張文中欣喜的是──他終於在2018年等到了無罪宣告：張文中無罪、物美集團無罪！被依法返還的3,240萬財產，他大手一揮：「全部捐贈出來，用於推進依法治國和扶貧事業。”● 馬雲、柳傳志、俞敏洪等近百名企業家集體向張文致敬張文中時常用稱讚褚時健的一句話勉勵自己。“衡量一個人成功的標準，不是看這個人站在頂峰的時候，而是看這個人從頂峰跌到低谷時候的反彈。”回首往昔，艱難困苦，玉汝於成，篳路藍縷，斬棘前進。然而，若想更進一步，一個不得不面對的現實擺在面前──物美，太老了。一個疑問在無數消費者心中產生。「廉頗老矣，尚能飯否？」03. 老兵維新關於物美超市，有一點很複雜，它既是下山的神，也是上山的人。它的起點相當之高，卻因各種原因沒有站上頂峰。在現今零售業群雄割據的年代，我更願稱之為「老登與小登的激烈碰撞」。物美的發展歷程，對應人生的三個不同階段，青年、壯年到老年。1994年出生的物美，今年已經31歲了，它和你一樣，出生成長，從小到大，努力向前。作為一個大型商超，物美超市在中國絕對是老登等級的存在。難能可貴的是，老登並沒有倚老賣老，反而以開放包容的態度接納一切，積極改變自己。● 物美硬折扣門店“物美超值”小登如胖東來、永輝，亦是不厭其煩，諄諄教導。這個家庭有利益衝突，但卻不是競爭，而是「在同一條路上前進的人」。在這個大背景下，零售業正不斷湧入更多的小小登。諸如好想來、趙一鳴等「硬折扣」超市，飛速崛起。中國的傳統零售業，在摸索中轉型，也引來更多巨頭入局。2025年8月16日，京東折扣超市首店在河北涿州開業，8月29日，美團折扣超市「快樂猴」全國首店在杭州開業…張文中知道，物美已經不是舉著火炬的引路人了，如今它年邁到，需要藉著別人的光行走。這個時候，張文中看到了胖東來，認真學習了它的管理方式，大受震撼。“原來超市還能這樣開！”物美學胖東來，不是抄一本現成的作業，而是找回曾經許下的「做物美價廉超市」的初心。2025年3月，物美開出第一家胖改店，10月更是8店齊開。截至目前，物美已開出55家新質零售門市和8家硬折扣店，這個數字還在不斷擴大。在「胖物美」裡，我們能看到一位零售老將「刮骨療毒」的決心。原有的1.4萬支商品品類，被大刀闊斧精簡到1萬支。在橫向上物美做了“減法”，但縱向深度上卻大大加深，增加了約70%的單品。物美超市入口右手邊專門設置了胖東來自有商品專營區，幾乎把整個胖東來都搬了回來。● 圖片來源：北京早知道用餐區在收銀台附近，筷子、吸管、紙巾就放在收銀員手邊，如果你需要，收銀員會主動遞上一份餐具。在這裡，還有茶飲、微波爐、常用藥品、血壓檢測儀、雨具等，盡力為顧客提供便利。● 圖片來源：北京早知道物美不再只是一個超市，更有了一絲家的溫馨，充滿了熟悉的人情味。當然，你可能會說：只是神似胖東來，沒有任何意義。誠然，胖東來穿過行業周期的底氣是：以人為本，以員工為天。這一點，物美也切實做到了「讓利於員工」。營業時間從先前的8:00-22:00縮短至9:30-21:30；基層員工的平均薪資上漲50%，帶薪年假最低也增加到了10天，還能參與門市利潤分紅。● 物美員工為顧客介紹商品。圖片來源：北京日報改造的成本高企，算上員工福利，每家店都在1,000萬元以上。張文中後悔嗎？一句話表明了他的決心：“做企業，最驚險的不是輸給對手，而是沒踩準時代的轉折點。”張文中放低姿態，希望能夠讀懂年輕一代，和消費者站在一起。就在無數人以為物美會在時代洪流中慢慢隱沒時，它卻以一種近乎倔強的姿態，重新踏上戰場。● 張文中的學習態度是深埋在骨髓裡的，他在獄中7年時間，共取得了四項專利，省部級科技進步特等獎一項，一等獎兩項。圖片來源：財經人物周刊開業首日截至晚上6點，學清路店的銷售額就突破了100萬元，資料顯示，多家門市日均銷售額和客流量相比調改前普遍增長50%至300%。雖然，這樣的亮眼資料究竟能否持續，還需要時間來檢驗，但毋庸置疑的是──新物美，正在重新出發。這一次，張文中不是為了證明自己能贏，而是不想被時代擊敗。04. 寫在最後三十餘年來，中國零售業的版圖像一片不斷隆起的大陸。舊的山峰沉下去，新的高地冒出來，誰都不能保證自己永遠立於潮頭。在這樣的大背景下，物美的再出發顯得格外珍貴。這背後，是一個人經歷風雨後仍未熄滅的意志，也是一個企業願意麵對時代、調整自己、重新站穩腳跟的勇氣。物美此刻的每一步，都算不上驚天動地，但它撥動的是更深、更遠的東西——一種跨越周期的耐力，一種在巨變時代仍願意硬著頭皮繼續進化的決心。把自己交回時間，把成就重新扔進風裡，不是為了懷讀過去的黃金時代，也不是要重建某個舊王朝，而是想告訴所有同行、所有消費者，甚至所有旁觀者：在這個時代，一個63歲的老兵，依然有重新上路的勇氣。 （最華人）

傳統超市，正在歷劫。零售業從不缺話題，各家境遇卻大不相同。山姆、盒馬們一路狂飆拓店，屢上熱搜；而昔日連鎖巨頭聯華超市卻遭賣身險境，艱難求生。11月5日，聯華超市發佈公告，擬將上海世紀聯華超市楊浦有限公司的全部股權出售予百聯集團間接全資附屬公司上海動燃實業有限公司。大賣場們過去憑藉管道優勢建立起的護城河，已被打破，連商超巨頭也抵不過時代的腳步。01獨佔行業龍頭十餘載1991年9月，聯華超市曲陽店在上海曲陽路玉田路開業，據說此後連續兩個星期，客流天天爆滿，剁手的群眾在門口排起一條長長的隊伍。然而，好景不長，在初創階段的1991年到1995年，聯華超市開出41家門店，銷售2個億。表面風光，錢卻沒掙著：公司累計虧損560多萬元。誰能救聯華超市於水深火熱之中？這時候，一個關鍵的人出現了，此人叫王宗南。王宗南可不簡單。出生於1955年的他，是一個土生土長的“上海寧”，在不惑之年以前，一直在官場浮沉。他曾擔任黃浦區組織部副部長，之後歷任黃浦區商委主任、區長助理、副區長，一路平步青雲。1995年，王宗南離開政府機關到國企任職，擔任上海友誼（集團）有限公司總經理，兼任聯華超市股份有限公司董事長。在接下來的差不多十年裡，王宗南把聯華超市這個虧損的“爛攤子”，收拾得妥妥帖帖。首先，他用了兩年時間，讓聯華超市在全國連鎖超市中位列第一名。此後又過了兩年，聯華超市取代上海第一百貨，躍居中國零售業銷售排行榜第一名。當年聯華連年虧損，不少人認為公司應該收縮，通過減少網點，降低成本。王宗南則認為：公司虧損的原因恰是經營規模太小。他說，對於連鎖超市，網點就是市場，聯華必須擴張網點。結果證明他是對的，這一步險棋，贏來了聯華的“鹹魚翻身”。通過大規模擴張，聯華迅速甩掉了虧損的帽子。1996年底，聯華的門店達到108家，銷售也從2個億上升到8個億，也就是一年利潤就填了前面四年半虧損的坑。王宗南帶領聯華打了一場漂亮的翻身仗，也讓他的事業扶搖直上。2003年4月，上海一百、華聯、友誼和物資這幾個上海四大商業集團，組建成年銷售收入近千億元的商業“巨無霸”百聯集團，而王宗南改任百聯集團第一任總裁。2003年6月，聯華超市在香港主機板市場掛牌上市，開創了多個第一：香港聯交所第一家以連鎖零售業為概念上市的公司、第一家帶有國企背景和上海地方企業色彩的上市公司、SARS後第一家走出國門海外上市的公司。02沒落的昔日王者隨著本世紀第二個10年的到來，電子商務加速迭代，生鮮電商、即時零售、社區團購、直播電商此起彼伏，加上便利店、會員店、折扣店等實體零售新業態你追我趕，以聯華為代表的一眾傳統商超逐步陷入低迷，業績增長也變得舉步維艱。財報顯示，聯華超市在2023年的營業額為218.36億元，同比下降約11.5%，其中大型綜合超市業態同比下降約22.2%，超級市場業態下降約1.7%，便利店業態上升約6.0%。經營虧損約為2.28億元，歸屬於公司的股東虧損約為7.91億元‌。改變，總是在最痛苦時發生。去年5月，母公司百聯集團痛下決心，決定增資聯華超市3.6億元，並聲明“此次籌集資金擬用於業態轉型及增加聯華超市一般營運資金”。隨即，以形成“樣板間”為目的的“調改第一斧”向有著18年經營歷史的世紀聯華中環店砍去。首先是精選SKU，從而便於規模化採購，降低成本、提升議價能力。簡單乾淨利落、通道寬敞、標識清晰……去年國慶前夕，煥新後的世紀聯華中環店讓人眼前一亮，而“調改第一斧”的核心，是“一盤貨”的全面更新：原有2萬個商品品類（SKU）砍掉大多數，在只留下2600個SKU的基礎上，再增加5200SKU，從而達到大約8000個SKU的總數。此舉意味著新引進商品品類的佔比超過60%，它們包括優質蛋白質類的牛肉、挪威深海鮭魚、現制壽司以及烘焙類自有品牌“麥絲瑞可”等。新品中的澳洲直供“八百里牛”，從牛屠宰到入庫僅40分鐘，全程採用日本標準精細化切割，引入後，帶動世紀聯華中環店整個牛肉品類銷量增長3到5倍。其次是大力開發自有品牌。實行自有品牌戰略，既能幫助零售企業省去許多中間環節，從而降低銷售成本，又能在品控、包裝、定價、促銷政策等方面“說了算”，從而更好服務顧客。事實上，早在本世紀初，聯華便已經開始涉足自有品牌領域。“聯華牌”珍珠米、“生先牌”冷卻肉都是當時的暢銷貨。然而當時，業內通行的經營手勢是家樂福率先引入的“收取費用”模式：進場費（條碼費）、堆頭費、DM（促銷手冊）費、年節費、店慶費、年底返利、帳期（提前結帳）費、毛利補償費、生鮮產品補損費……不一而足。試問，有快錢可以賺，誰會花時間去全國各地跑基地、跑合作工廠？再度出擊自有品牌，則是時不我待。近年來，無論是山姆、開市客、麥德龍還是奧樂齊，都因為堅守自有品牌賽道，在與家樂福的對壘中，成為最後贏家。只要道路正確，再晚也不晚，為此，聯華的採購部門建立了一個高標準的“供應商池”，堅持在“供應商池”內進行高頻率比價，形成良性競爭以確保品質和價格。特別是生鮮領域，採購團隊會密切關注市場價格，通過與同類產品進行比價，確保生鮮天天低價。“調改第一斧”實施首月，傳出一張令人可喜的成績單，世紀聯華中環店線下零售總額同比提升近35%，客流同比提升約20%，客單提升14%。雖然門店面積相較之前減少近一半，但由於商品進一步貼近消費者需求，周轉更快，坪效更高。全新“一盤貨”建構完畢，複製推廣就變得容易了。自去年10月以來，世紀聯華陸續啟動對20多家門店的閉店煥新工作，這些門店將借鑑中環樣板店的經驗，進行全面升級。針對聯華標超的煥新工作也已同步啟動。聯華方面介紹，標超業態他們已經確立了社區型大店、社區型小店、流量型門店3個基礎模型，在商品結構、陳列佈局、服務體驗等維度開展最佳化。03時代的變化從聯華的變化之中，不論是企業還是人才，我們都能清晰地聽到時代車輪呼嘯而過的聲音，時代在變、消費者在變、企業也在變。有所不同的是，有人走在前面成為了標竿，有人緊隨其後，而有的人只有等車輪到了眼前，讓自己置身於危險境地，才反覆思考自己那一步沒有走對。而當前，時代的車輪已經到了眼前，無論是國有企業光環下的大型連鎖企業，亦或是民營私有企業，不管規模大小，都應當細細思考自身處境、修煉基本功，繼而創造出更先進、更科學、更人性化的零售模式。畢竟，時代和消費者不會駐足等待，你的競爭對手更不會。 (快刀財經)

零售“巨頭們”開始在折扣的賽道上內捲了！圖源：新華網不管是軟的還是硬的手段都使出了，消費者是爽了，但“巨頭們”的財報，在年底能不能迎來一個“爽”字呢？早在7月25日，北京物美大賣場就將6家店改成折扣超市，而且也確實賣出了“折扣價”，一盤雞蛋30個，價格竟然為13.9元，只需花7.8元就可以買到一大瓶容量為950毫升的牛奶。圖源：網路除了“老牌”轉型，專業的折扣超市品牌也不少，如超盒算NB、奧樂齊、樂爾樂、折扣牛、愛折扣等。圖源：網路現在又有了快樂猴、京東折扣超市也入局了。零售“巨頭們”紛紛開折扣超市本以為沃爾瑪集團關閉多家沃爾瑪大賣場，一心扶持“頂樑柱”山姆會員店，但事實卻不是，沃爾瑪並沒有放棄大賣場。沃爾瑪在深圳開了4家社區折扣店，自有品牌近一半，而且九塊九的產品非常多，什麼果汁、糕點等，九塊九就能帶到家裡的冰箱。折扣店成為了現在的零售巨頭都心照不宣的商業秘密！盒馬的X會員店已經全被關掉了，但盒馬並沒有放棄，而是把盒馬NB改成超盒算NB，瘋狂開新店，截至2025年9月底，超盒算NB的門店數量已經有200多家了。改名後的“超盒算NB”，不管是品類還是價格，其實跟之前的“盒馬NB”沒啥兩樣。就拿上海青浦萬達茂店的“超盒算NB”來說，350g內酯豆腐的價格還是0.79元，950ml鮮牛奶的價格為7.5元，1L的茉莉輕茶價位為4.5元。另一邊，盒馬奧萊業務也在瘋狂進擊，增長速度高達45%。圖源：國際金融報阿里巴巴、美團、京東這三家企業，如果按線上零售業務的早晚順序排位：阿里巴巴優先，其次是京東，最後是美團；2003年，淘寶網成立，2004年1月，京東多媒體網成立，2018年，美團閃購開始有了雛形。如果按外賣業務的早晚順序排位，美團優先，其次是阿里，最後是京東；2013年11月，美團外賣業務正式上線，2018年4月阿里巴巴全資收購餓了麼；2025年2月8日京東正式上線外賣業務。如果按線下實體超市業務的早晚順序排位，阿里優先，其次京東，最後是美團。2016年1月阿里巴巴在上海開了第一家盒馬鮮生超市，2025年8月16日，京東在河北開了第一家折扣店，2025年8月29日，美團在杭州開了第一家快樂猴折扣超市。從電商、團購、新零售、即時零售、小時達到現在的折扣超市，這幾大巨頭真是個個蛋糕切一塊。折扣有兩種：硬折扣和軟折扣雖然都是開折扣店，但折扣分兩種，有“硬折扣”和“軟折扣”。“硬折扣”的供應鏈，一定得是產地直采、源頭直髮，去掉中間商，產品的logo也是自家品牌，才能把很多成本省下來。而“軟折扣”則不同，多是尾貨、斷碼、臨期等的降價產品。像很多超市常賣的“特價”品，多是紙巾、快過期的生鮮熟食等有限的品類，這些都是“軟折扣”。“硬折扣”是日期新鮮，涵蓋的品類多，什麼牛奶、洗護用品、米面糧油都比同行要便宜很多。奧樂齊走的就是“硬折扣”的路線，這條路它已經走了幾十年了，如今國內的零售巨頭才剛開始試水。沃爾瑪大賣場的商品價格在同行中其實已經算很便宜了，但對比奧樂齊，沃爾瑪賣的東西還是很貴。現在這些學習“奧樂齊”的折扣超市，未來能撐幾年還不好說。就拿“比宜德”來說，這是從奧樂齊離職出來的高管創立的折扣超市，但最後也是以失敗收場。奧樂齊的自有品牌多到嚇人，佔比高達90%，所以它有低價的底氣。別的超市以某些商品破價、特價吸引顧客連帶購買其他東西，但奧樂齊可以做到十件有九件是特價品。都說一分錢一分貨，便宜沒好貨，但奧樂齊的回頭客很多，而且很多並不是“窮鬼”，畢竟奧樂齊多開在一些社區，“收割”的是上海的“摳門中產”，花小錢辦大事。傳統超市得“中產者”得財富，這一點山姆和開市客心裡有數。想要去山姆會員店和開市客超市，需要辦理會員卡，山姆的年卡是260元和680元，開市客則是299元一張。學不來山姆就學奧樂齊山姆會員店賺的盆滿缽滿的時候，國內本土零售品牌其實都有在模仿，像永輝超市、胖東來、盒馬鮮生等，在開店之前都有去山姆會員店學習。但奇怪的是，本土超市想要拿捏住中產的錢包，反倒出現了“水土不服”的現象。如今，盒馬鮮生已經關閉了國內所有的會員店，永輝超市則“易主”，現在的大股東是名創優品。圖源：TV都市圈其實，中產客群在消費上的趨向，大多還是“崇洋媚外”。這一招失敗了，現在的本土超市品牌紛紛把重心轉移，山姆學不來，那學奧樂齊總可以吧？所以現在國內的零售行業走出了一場“折扣風”，其實就可以理解了。中國傳統零食市場“魚龍混雜”，從百貨、超市到便利店，都擠滿了超多生意人，不管是外資品牌還是本土品牌都有，傳統超市則從之前千篇一律到現在極端化發展，旱的旱死，澇的澇死。傳統商超的毛利率通常在20%-25%之間，而硬折扣的毛利率則一般在10%-15%左右，能支撐硬折扣超市毛利率如此低還能賺到錢的核心是供應鏈。奧樂齊雖然比山姆、開市客來華慢，但開店的速度可不慢。從2019年在上海開了第一家折扣超市之後，現在已經開了79家了，短短不到7年的時間，開店速度已經遠超山姆會員店。如果奧樂齊只是在上海開店那還好，關鍵是這個“收割”摳門中產的超市，已經走出上海，往江蘇開了第一家店。奧樂齊被稱為折扣超市的“鼻祖”，其也是胖東來超市還沒開之前的學習對象。即便是沃爾瑪見了也要禮讓三分，畢竟當年在德國零售市場，奧樂齊可是把“沃爾瑪大賣場”捲出去了。畢竟外資零售品牌在中國零售市場悶聲發大財的低調品牌，那就是奧樂齊。2024年硬折扣規模超2000億元山姆會員店賣的東西其實很大份，不大適用於小家庭，而奧樂齊則相反，它的客群是普通白領、打工人、社區老人、小家庭等。這些客群對價格很敏感，不當家不知柴米油鹽貴，他們甚至還會計算，畢竟一個月省100元，一年就可以省1200元了。從學山姆甚至要“爭奪”國內有限的中產客群，本土超市也是走了一段彎路，山姆會員店連沃爾瑪集團都摸索了二十來年，這其中也有運氣的成分所在。21世紀以來，截至2023年，國內達到中等收入的群體就高達4億人，這其中有企業中高層管理人員、專業技術人員、外資企業白領等群體，他們的消費開始和普通拉開差距，山姆會員店、奢侈品牌等正中他們的消費慾望。但其實普通收入的群體更多，而悶聲發大財的折扣超市，像奧樂齊這些，反倒沒被發現，等到被發現人家已經賺夠錢了。據智研機構公開資料分析得出，2023年，中國折扣零售市場規模已經高達1.79兆元，預計2025年，該規模將達到2.28兆元。據諮詢機構尼爾森IQ公開的資料分析得出：2024年，全球的折扣產品真是在“狂飆”，銷售額比起2023年增長了61.1億美元，而對應的零售管道的增速為8.2%，這個速度僅次於社交電商和折扣電商。不過，折扣中的“硬折扣”則沒有那麼的好賺錢，整個行業的平均利潤大概在1.5%到5%之間，就連零售“巨頭”Costco，其“硬折扣”淨利率連3%都沒達到。據《2025中國零售行業展望》公開資料分析得出，2024年，中國硬折扣市場規模已經超出了2000億元！如此看來，折扣真是一塊大蛋糕，而硬折扣的前景更大。寫在最後 硬折扣超市的痛點，出現同質化競爭。即便如此，硬折扣還是有很多不穩定的因素，如供應鏈的穩定，不是畫大餅或靠花裡胡哨的行銷就能吹出來，這背後是實打實的人力、物力和財力三者缺一不可。以前很多外地網友都在呼喊奧樂齊開到他們的城市，同樣也呼喊胖東來，但他們都喜歡呆在‘安逸’的地方。不是不想賺錢，是時候未到！現在的胖東來雖然沒有走出河南，卻曾義務幫扶多家超市，如永輝、家家悅、青海一家親等，但被幫扶的超市雖有改善，但要達到胖東來高度卻沒有。並不是胖東來怕教會徒弟餓死師傅，而是胖東來超市賣的是“名聲”不是“商品”，產品好、服務好、對員工好、對同行也好。關鍵是自身供應鏈的實力也強，胖東來是綜合實力取勝，缺一都不足以成為今日的“胖東來”，而且誰也不能保證盲目擴張後的胖東來能不能跟現階段一樣，所以胖東來不擴張，還曾經縮減過店面的數量。硬折扣超市也有痛點，那就是同質化競爭太大了，大家都賣的差不多一樣的產品，實力一般的短期內就會被市場淘汰，這也是鐵的規律。 (品牌觀察官)

放假了，又到助力消費的時候了。消費場景五花八門，但有一種空間似乎被越來越多人遺忘：超市。國慶假期，小巴在杭州的一個社區商圈逛了一次超市。這家佔地3000平米的大型連鎖生活超市在人來人往的商圈裡格外冷清，只有兩三對中年夫妻在選購生活用品。在空蕩蕩的生鮮區，小巴看到了半個月前上架、即將過期的短保涼菜，和大多在1—2天前生產、都已貼上打折標籤的肉類。似乎真的沒什麼人逛超市了。那種琳瑯滿目的幸福感曾是很多80後、90後的童年回憶，但這一代人長大後，都逐漸習慣了拿出手機下單。資料正驗證這種生活慣性的集體變化：據《2025年中國零售行業發展報告》，2024年全國大型實體超市淨關店數量達到687家，較2023年增長23.6%。2024年，近六成連鎖超市銷售額下滑。傳統實體超市，到底怎麼了？01 超市的衰落傳統超市淪落至此也並不奇怪：它曾經擁有的管道、便利、商業模式三大優勢，正面臨全面瓦解。根據尼爾森的報告，傳統超市的SKU以快消品為主，佔比超過70%，而如今快消品的消費管道實在太多了。20年前，消費者想要一站式購齊各種生活用品和食物，超市幾乎是唯一的選擇，但今天在動輒上百萬SKU的天貓超市、京東超市面前，實體超市的幾千種SKU少得可憐；但凡不是那麼著急，電商和直播間更是要啥有啥。曾經讓傳統超市進入黃金年代的，其實是“管道為王”：其核心資產並非優質的選品和供應鏈，而是佔據的黃金地段匯聚的人流量。但當管道壟斷被打破，超市在供應商和消費者兩頭的議價能力就都大打折扣了。方便快捷這個賣點也岌岌可危。過去半年，美團、阿里、京東三家大廠合計燒掉超過200億，打了一場轟轟烈烈的外賣大戰，終極目標不約而同指向打開即時零售市場的使用者心智，把外賣向非餐飲品類延伸。圖源：網路現在，這個目的已經初步達成了。今年7月，美團宣佈即時零售當日訂單突破了1.2億單，其中有2000萬單來自非餐飲品類；淘寶閃購則表示，7月5日當天非餐飲訂單超過1300萬單，佔比達到16%。圖源：網路當全國大部分地區足不出戶可以在“雲超市”以更便宜的價格下單超市能買到的幾乎所有商品，超市就真的沒什麼好爭了。管道和便利優勢被瓦解的同時，傳統超市還有著基因缺陷：二道販子的商業模式，讓它沒辦法把價格打下來。大賣場式的傳統商超本質上不能算是零售業，更像是“二房東”，它們的利潤大頭並非來自賣貨，而是向供應商收取上架費、管理費、行銷費等各種名目的費用，這些費用最終都會轉嫁到商品的價格上。這對於“可以買貴的，但不能買貴了”的當代年輕人來說，簡直是致命傷。更重要的是，在將情緒價值視若珍寶的當代人面前，很多超市的服務體驗顯得太差了。商圈停車難、結帳排隊久、售後沒保障，全是勸退點。黑貓投訴上，涉及超市的投訴有接近20萬條，其中超過一半是買到變質食物或假冒偽劣產品無處售後。圖源：黑貓投訴相較之下，線上管道遇到售後糾紛都有平台兜底處理，讓消費者不選擇實體超市的理由又多了一個。在蜂擁而至搶飯碗的新零售業態夾擊下，超市的護城河不斷失守，那些曾讓它風光無兩的優勢，如今卻成了最沉重的包袱。02 超市的悲歡各不相同自己的失敗固然痛苦，同行的成功更令人揪心。從行業資料來看，超市的市場總量其實沒有縮水。《2025年中國零售行業發展報告》顯示，2024全年超市整體銷售額同比增長2.7%，其中38.2%的企業銷售額同比增長，25.5%的企業淨利潤同比增長。這意味著，超市業的現狀不是消亡，而是分化：更多的蛋糕堆在了更小的盤子裡。被搶走蛋糕的是最傳統、最普遍的大賣場業態，因為前面提到的一系列硬傷，極易陷入“生意差—周轉慢—品質下滑—生意更差”的惡性循環。而實現增長的，絕大部分屬於或正在向這四個方向轉型：◎ 第一種：會員倉儲超市。這種模式的核心是用付費會員制篩選客群，瞄準注重品質、追求效率的中產家庭。超市的角色不再是二房東，而是“選品官”。傳統超市深陷泥潭之時，會員倉儲超市正在一二線城市開疆拓土。在國內已有60余家門店的山姆會員店，2024年淨銷售額達到1005億人民幣，同比增超20%，會員數量達到860萬人，創下歷史新高。顧客在會員倉儲超市購物據尼爾森的報告，2024全年，會員倉儲店重點快消品銷售額同比增長25%，在各類線下管道中大幅領先。◎ 第二種：向線上轉型，做“雲超市”。這種模式的特點是極致的效率：在選品上只保留最受歡迎、最優質的爆品，降低消費者選擇成本；用幾百平的倉庫取代動輒上千平的超市，方便揀貨的同時大幅降低租金成本；在社區周邊形成倉庫網路，提高配送效率。這種模式最典型的形態是“閃電倉”，外賣平台上常見的“惠宜選”“小柴購超市”都屬於這種類型。即時零售浪潮下，閃電倉正在快速複製，據美團上半年財報，截至今年6月底，入駐平台的閃電倉已經超過5萬家，這個數字在8個月前還是3萬。美團預計，2027年閃電倉將超過10萬家，並加速向三四線地區下沉。圖源：美團2025中期報告◎ 第三種：“胖東來式”改造。“胖改”的核心其實是提供情緒價值。情緒價值的來源，一是能打的產品，二是極致的服務。2024年初，永輝宣佈接受胖東來一對一幫扶，步步高、麥德龍、物美等一眾品牌快步跟上。永輝的“胖改”思路就很清晰：◎ 第一步是改盈利模式，取消新品費、進場費和陳列費，從根本上從二房東向產品經理轉型；◎ 第二步是升級產品線，強化熟食烘焙、特色商品和時尚品類，用復購率指標來最佳化選品，基於對客戶需求的洞察精選SKU；◎ 第三步是做服務，參照胖東來模式，給員工減工時、漲工資，服務要求標準化，提供百余項免費服務和“不滿意就退貨”政策。上海，超市開啟“胖東來模式”傳統超市集體“胖改”也初顯成效，據尼爾森報告，2024年完成調改的零售店舖整體銷售額翻了3倍，其中生鮮品類總銷售額是調改前的7.7倍。◎ 第四種：硬折扣模式。硬折扣的核心是靠著極簡的爆款SKU和供應鏈的降本增效，打出極致低價，滿足消費者“低價買好貨”的理性消費心理。相較於連鎖超市動輒上萬的SKU，硬折扣超市單店SKU只有1000—2000個左右，但包含了絕大部分日常必需品，靠源頭直采、自產自研剔除品牌溢價，向供應鏈效率要利潤。這個賽道的先行者是2019年進軍中國的奧樂齊，它在歐美定位是“窮人超市”，靠偏僻的選址、簡單的裝修和高比例的自營商品來實現低價。因為海外自營產品知名度不足，奧樂齊在中國有些水土不服，但這種硬折扣模式引發了本土品牌的紛紛效仿，不論是物美、中百等傳統商超，還是京東、美團、盒馬等網際網路品牌，都在加速佈局。尼爾森報告顯示，25%的中國消費者更頻繁光顧折扣店，消費市場進入了“質價比”優先階段。目前中國硬折扣市場滲透率僅為8%，賽道潛力巨大。總體來說，四條路徑各有特色，要麼品質，要麼便捷，要麼便宜，要麼情緒價值拉滿。但有兩點是重合的：一是基於消費者需求選品，摒棄“大而全”，追求“少而精”；二是降本增效，從供應鏈效率裡摳利潤。智能裝置助力物流提效增速這種變化，本質上是讓傳統商超回歸零售業的初心：買賣價差。03 轉型路漫漫轉型方向已經擺在面前，傳統超市悶頭就是學，逐漸進入自救尋路的密集探索期。但是，轉型的路總歸不會太好走。◎ 首先，越大的調改動作會帶來更深更久的陣痛。據半年報，今年上半年，永輝調改了124家門店，關停了227家虧損門店，砍掉了一半供應商，結果是營收同比下滑20%，近三年首次同期虧損，淨虧超過2億元。◎ 其次，壓縮供應鏈成本的邊際效益，只會越來越低。據信達證券研報，硬折扣零售的毛利率水平在10%至15%，低於超市行業的平均毛利水平。理論上，絕對低價、高品質與合理利潤是一個不可能三角，意味著硬折扣超市註定只能賺最辛苦的錢，並且長期在穩住供應鏈和消費者體驗中艱難維持平衡。◎ 此外，很多傳統商超也想轉型線上，但很快發現，即時零售化不是只要接入外賣系統就行。實體超市的揀貨動線與顧客動線容易衝突，很多傳統商超沒有線上營運經驗，在巨大的賣場裡揀一單貨可能要忙活半個小時，反而拖累了到店服務的效率。於是一些超市開始探索“店倉一體”模式，店即線下門店，倉是指即時零售前置倉，可以理解為在社區周邊建倉庫來擴大配送範圍，這些倉庫就像實體超市延伸出的枝幹。分揀員將貨品擺放到貨架上但它們很快發現最大的絆腳石是資產太重，租金高、人工成本高、供應鏈要求高，從一開始就失去了成本優勢。據民生證券研報，超市行業平均毛利率在20%左右，很難覆蓋倉庫租金、打包配送和外賣平台抽成產生的額外成本。相比之下，沒有實體店的閃電倉租個60平的倉庫能容納超過6000種SKU，坪效極高。根據閃電倉官方發佈的2025年單店盈利模型，一家位於一線城市成熟社區的標準門店房租水電成本大約5%、人工成本約10%，再扣除平台抽成和配送成本，毛利率仍能達到30%左右。而且，這些超市要從零開始做“店倉一體”，也遠沒有盒馬、美團、京東這些生來就自帶網際網路稟賦的品牌來得輕鬆。超市庫房總之，對於絕大多數包袱沉重、腳步笨重的傳統商超來說，轉型大機率不會那麼容易，很多超市可能會敗在第一步：缺乏把自己打碎重組的勇氣。04 結語當一種業態被顛覆，往往是受兩股力量驅動：技術的變革，或是經濟環境的變遷。就此而言，被時代甩下的並非傳統超市本身，而是它的商業模式：電商和物流的發達，瓦解了“一站購齊”對一個有限的物理空間的依賴；消費的升級和分層，則讓年輕的消費者們從“性價比”轉向“質價比”。這一代人仍然會期待走進超市那種琳瑯滿目的幸福感，只是構成幸福感的要素正在變遷：曾經是物美價廉、品類齊全和交通便利，如今是爆款單品、情緒價值和生活方式。所以不論是超市還是整個零售業，未來的正確答案或許不再是賣得便宜，而是貴得有道理。 (吳曉波頻道)

彈丸之地的香港，超市市場獲看高一線，吸引大批內地超市電商企業強勢攻港，其中內地響噹噹的京東集團接連拓展香港商業版圖，繼收購佳寶超市後，最新又與華潤隆地正式達成戰略合作，宣布實體店京東MALL香港首店將落戶灣仔，計劃於明年開業。業內人士指出，本地超市不甘示弱，其中惠康超市、實惠、日本城等開展減價戰，香港文匯報記者連日走訪有關分店格價，發現不少貨品大幅降價。缺乏「銀彈」及龐大入貨網絡支援的中小型超市，面對這場內卷潮，靠引入更多另類特色產品，以及打「街坊人情牌」迎戰。香港文匯報記者連日走訪本地超市分店格價，發現不少貨品大幅降價，吸引顧客購買。香港文匯報記者 攝香港雖然是750萬人口的小市場，但超市業「錢途」無限，根據特區政府統計處最新公布的數據，今年6月香港零售業總銷貨價值臨時估計為301億元，按年微升0.7%。其中，超級市場貨品的銷售價值按年上升0.4%，顯示超市行業在激烈競爭下仍保持穩定增長。彈丸之地除了容得下兩大超市，實惠、日本城等中小型百貨零售店，還有大量街坊小店、士多和辦館，近期還吸引內地超市電商巨擘京東青睞，大舉進駐香港市場。消費者收短期漁人之利群雄爭奪下，消費者能收短期的漁人之利。香港文匯報記者日前走訪多間超市、小店，發現不少超市出現減價潮，以一款700毫升樽裝水為例，過往也是小店較為便宜，一般售5元，但近日超市減價至2.9元震撼價;一款撈麵，平日市民均會到小店掃平貨，但如今超市售價比小店還要平5元。擁有幾間中小型連鎖超市的陳老闆接受香港文匯報訪問時指出，超市內卷潮殺到。他表示，部分本地連鎖超市近年憑藉大規模採購策略，直接與內地農場簽訂長期供應合約，成功壓低來貨成本，為迎戰京東，超市近日頻頻推出全場折扣優惠等活動，例如九二折、八八折等，吸引大量顧客，「有超市的高層直接跟內地農場簽訂一年合約，水果和蔬菜的質素比以前好很多，價格又便宜，吸引不少市民大排長龍，每日都人山人海。」連鎖超市賺上架費 中小超市難撼他透露，連鎖超市減價志不在賺取顧客的錢，而是賺取供應商的上架費，「他們用『巨無霸級』的數量入貨，來貨價一定平，做到『平盡全港』，中小型超市根本難以跟他們拗手瓜，甚至我們去超市入貨，都平過跟供應商攞貨。」陳老闆坦言，疫情期間雖然零售業一度受惠於市民的囤貨需求而生意大增，但隨着疫情緩和及內地網購平台的崛起，中小型超市的生意急轉直下，「現在多個內地平台提供免運費送貨到港服務，吸引不少香港人轉向網購，小本經營的士多、小型超市的生意下跌一兩成，部分行家的跌幅甚至達三四成。」超市市場「大洗牌」情況下，陳老闆慨嘆，中小型超市如果舖位為自置物業，才有「底氣」降低成本與大型超市及電商一較高低，否則根本頂不住高昂的租金壓力。他補充道，零食、即食麵等高流轉率的小食類產品仍然是少數能賺錢的品類，而蔬菜、水果等產品則因價格戰激烈，幾乎無利可圖。內企帶來挑戰 亦為港零售注新動力面對強敵進軍香港市場，HKTVmall發言人向香港文匯報表示，內地大型企業進駐香港，確實為香港零售市場帶來了震撼，也進一步加劇了行業競爭。然而，HKTVmall作為香港最大型的網購商場，將積極應對挑戰。HKTVmall已與超過6,400間商戶合作，提供超過200萬款產品，涵蓋超市雜貨、化妝護膚、電器等。此外，HKTVmall早於2016年便開始實施線上線下融合的O2O模式，現已擁有75間門市，並與香港郵政及Circle  K合作，自取點增至超過240個。未來，HKTVmall將推出「淘品直送」專區，引入內地優質產品，並以「內地同價」吸引消費者。HKTVmall強調，雖然京東佳寶的進入帶來挑戰，但亦為香港零售業注入新動力，公司將繼續以創新為核心，結合價格優勢及數碼化技術，為顧客提供更優質的購物體驗。惠康發言人向香港文匯報表示，公司憑藉80年的本地經營經驗及超過320間分店的網絡，透過「加強採購」、「提供物超所值的產品」及「整合線上線下全渠道銷售」三大策略，穩固其市場領導地位，每月服務顧客人次超過1,500萬。發言人又指，惠康近年積極擴展採購地區，由疫情前的26個國家/地區增至54個，並加強直接採購，降低成本以穩定供應。今年更與內地生鮮電商平台叮咚買菜合作，推出售價由5元起的蔬菜商品，成功吸引市場關注。在數碼化方面，惠康加強網購平台建設，提供店取服務，並與Foodpanda合作，提供45分鐘極速送貨服務，迎合快速商務(q-commerce)的需求，提升顧客體驗及擴大市場份額。京東截稿前未有回覆。熟客：愛小店人間煙火味在網購熱潮與大型超市夾擊下，香港傳統雜貨店在夾縫中何去何從?香港文匯報記者走訪多間街坊特色小店，發現他們生存之道是靠打「人情牌」以及出售冷門家鄉特產，其中經營超過40年南貨店的紹萬祥食品公司老闆許金祥出售大批上海特產，加上與街坊及鄉里深耕人情味，對客人有問必答，與電商或超市的「冷冰冰」銷售模式形成反差，有信心能在激烈的超市市場中站穩腳跟，也有少數族裔的辦館靠靈活經營及鄉情連結展現獨特優勢，成為大型超市無法取代的重要角色。東主：主打「只此一家」特色鄉味許金祥的南貨店位於佐敦上海街，出售家鄉特色商品，例如金華火腿、自家製上海糉、大閘蟹等，主打「只此一家」的特色風味。但隨着網購平台的普及與大型超市的擴展，競爭激烈，他坦言生意大不如前，但鬥平無法攻堅克難，核心競爭力在於人情味與獨特性。「我們做的是老客戶的生意，主要靠街坊支持。」紹萬祥食品憑藉對街坊人情味的深耕，成功在激烈的零售市場中站穩腳跟。香港文匯報記者黃艾力 攝訪問當天，居於荃灣的李先生就專程揸車前來入貨，包括火腿和米。他解釋，欣賞該店有用錢也買不到的人情味：「上海街一帶以往到處是南貨店，非常熱鬧，現在執剩這一間，如果連我也放棄他們，那麼連最後的回憶也沒有了。」他又認為，這裏的老闆提供靈活的個性化服務，是大型超市無法取代，「我就是喜歡小店有一份人間的煙火味。」堅守人情味與低價策略的，還有屹立於香港仔田灣街四十多年的「新龍超市」，老闆吳先生指出，全港士多數量已由高峰期的逾二百間銳減至僅剩約百間，小店的生存空間愈發狹窄，該店斜對面就是剛被京東收購的佳寶，但他表示未擔心生意大受影響。「我們不少產品的價格是全港最平，例如一罐冰凍可樂只賣4元，而超市可能要賣8元。」他解釋，該店直接與供應商洽談，省去中間成本，售價可以賣得比超市更平。「進入超市的品牌每款產品往往要支付至少數萬元的上架費，食水深。」面對內地網購熱潮，吳老闆曾推出送貨上門服務，可惜礙於人手有限，最終只能作罷。居於九龍區的周先生是該店的忠實擁躉。訪問當天，他特意駕車前來購買椰青水。「這裏的東西比超市便宜很多，椰青水15元有兩支，更是全港最便宜;我買兩箱慢慢飲。」除了價格抵，他更看重的是小店的人情味。「我從小在這裏長大，看着吳老闆一家經營至今。」正當超市進入一場大混戰之際，在油麻地及佐敦一帶由少數族裔經營的辦館，近年快速增長至少40多間，港九新界販商社團聯會名譽顧問陳少棠指出，小店並非毫無生存空間，反而在靈活經營及鄉情連結方面展現出獨特優勢，成為大型超市無法取代的重要角色。他分析道：「這些店大多數是由尼泊爾人或巴基斯坦人經營，憑藉社群網絡和對家鄉產品的熟悉，成功吸引同鄉顧客，更是社區的聚腳地。」小店無須支付高昂的上架費，可以直接與供應商或銷售代表談判，入貨價格更低，在逆市下反而殺出一條血路。(香港文匯報)

劉強東：京東一直強調，為消費者帶來更好的體驗，把員工與供應商當作真正的夥伴，為社會創造更多的價值與打造更高效的營運方式。1. 京東超市舉辦11周年發佈會計畫未來三年使用者破5億我們還是低估了劉強東對開超市的野心。今年以來，京東大搞線下超市，劉強東還親自走訪調研，在老家宿遷一口氣開了四個硬折扣商店。圖源：微博與此同時，京東還持續加碼線上超市，推動京東超市健康發展。近日，京東超市11周年發佈會於北京召開。現場彙集了全球快消行業超400家知名品牌負責人和高管。會上，京東大商超的雄心壯志更是一覽無遺，明確提出了新一輪戰略計畫：在未來三年，將京東超市的使用者規模從當前的3億提升至5億。圖源：京東黑板報這一目標看似極具挑戰性，但也並非沒有底氣。在發佈會上，京東集團副總裁、京東零售大商超事業群總裁牛英華披露了京東超市的最新業績：上半年，京東零售大商超業務實現高雙位數增長，顯著領跑行業。關鍵資料的表現也很亮眼，使用者數增長18%，訂單量增長20%，GMV（商品交易總額）增長15%，增勢顯著。基於如此強勁的表現，京東超市定下的這一目標，其實是合理且有據可依的。當然，目標是靠實際努力做出來的，而不是靠口號喊出來的。為了能順利達成這一目標，京東超市發佈了五項戰略舉措，從商品、品牌、品類、管道以及效率等多個方面入手，全面提升使用者體驗，助力品牌高品質增長。具體而言，京東將通過使用者洞察、產品打造、新品引爆實現商品爆發；通過使用者滲透、打造使用者心智，實現品牌使用者規模增長；通過品類管理、制定品類策略、建構品類心智；通過省區倉店、B端客戶、秒送O2O、跨境出海，打造全管道體系；通過更多專業采銷、AI技術和供應鏈優勢，提升營運效率。目前，京東大商超已初步建立起一套高效的營運體系，依託於已設立的26個省區倉店與對使用者的精準洞察，助力品牌精準滲透，實現長足發展。2. 京東大手筆，砸100個億加碼超市作為京東集團旗下的核心業務之一，自成立之初，京東超市便承載著線上快消品市場戰略佈局的重要使命。去年9月，京東舉辦了京東超市成立十周年慶典。在慶典上，京東集團CEO許冉表示，京東超市是京東集團決勝下個十年的重要戰場之一。為此，京東集團宣佈要投入100億，支援京東超市的百億農補項目以及新品引爆。許冉 圖源：京東黑板報京東為什麼要如此不遺餘力地加碼線上超市？這背後其實有著清晰的戰略考量。首先是出於自身業務增長的需求。京東超市的發展前景較為可觀，這次交出的亮眼成績單，就是最好的證明。而且，近年來消費者越來越理性、需求越來越多元化，僅憑低價已經難以持續獲客。而京東超市能通過豐富的商品品類、優質的購物體驗，吸引並留存更多使用者群體，特別是下沉市場和年輕消費群體，從而為京東全平台的業務增長夯實根基。圖源：京東APP其次，來自外部的競爭壓力不容忽視。近年來，行業競爭愈發激烈，天貓超市、抖音超市等平台不斷髮力。面對對手的持續前進，京東自然也不能原地踏步，將偌大的市場拱手讓人。為了應對友商的步步緊逼，京東必須通過強化供應鏈、提升服務體驗等方式，提升其差異化競爭能力。此外，線上超市的發展，也是京東全管道佈局零售的重要一環。隨著消費場景的日益多元化、碎片化，打通線上與線下、融合遠場與近場，已成為行業發展的重要方向。目前來看，京東超市發展的核心路徑，在於依託京東自營模式及源頭直髮模式兩大優勢，通過京東強大的供應鏈體系，實現更高的性價比和更好的使用者體驗。這不僅是京東“圍繞供應鏈做深”戰略的又一體現，也與京東積極拓展消費場景、建構全管道零售生態的長遠目標高度契合。3. 劉強東線上線下兩手抓京東實體超市加速落地近年來，消費者的購物需求變得更加多元和精細，尤其注重商品到手的效率和性價比。面對這一趨勢，各大平台紛紛調整策略，聚焦使用者真實需求、最佳化服務體驗，力求在存量市場中挖掘出更多增量。劉強東及其麾下的京東也不例外。在持續加碼線上超市業務的同時，京東還重點押注線下硬折扣店，意圖建構更立體、更敏捷的零售觸達網路。什麼叫“硬折扣”模式？簡單來說，就是通過最佳化供應鏈、壓縮營運環節與成本，讓消費者“只為商品本身買單”，避開不必要的品牌溢價和中間管道差價。這一模式近年來備受關注，儼然將成為零售行業的又一風口。如美團的快樂猴，阿里的超盒算NB（由盒馬NB更名而來），都是這條賽道上的玩家。圖源：食品板圖源：盒馬NB公眾號和積極佈局的友商們一樣，京東對其的重視肉眼可見。從京東創始人劉強東的動向中就可見一斑。今年8月底，劉強東回到老家宿遷，一系列舉動引發全網熱議。他先是現身宿遷街頭的夜市，在路邊攤與老鄉們親切互動，大碗豪飲。圖源：微博後又來到蘇超賽場，親自為家鄉球隊助威，宿遷隊進球後，劉強東還振臂高呼，甚至跟隨現場音樂節奏搖頭晃腦地跳起了舞。圖源：微博隨著劉強東的舉動登上多個平台的熱搜，也有不少人注意到，其實這次劉強東並非單純返鄉，而是帶著工作任務回去的。據悉，這次劉強東在現身夜市之前，親自走訪調研了京東折扣超市。次日，京東折扣超市在宿遷四店同開，店門口圍滿了期待劉強東到來的當地居民。圖源：微博還有網友戲稱，“劉強東在宿遷開超市，胖東來開隔壁都不好使。”值得一提的是，在此之前，京東折扣超市全國首店已經於今年8月16日在河北涿州開業。開業兩日，該超市就接待了顧客超10萬人，相當於當地常住人口的近六分之一。還有當地市民表示，“春運都沒見過這麼多人。”而這次在宿遷落地的折扣超市，門店面積均超過5000平方米、SKU（庫存單位）超5000個，面積比涿州店更大。據瞭解，宿遷的幾個京東折扣超市開業六天後，超市依舊人潮如流，多個貨櫃被搶空。圖源：宿遷零距離生活總的來說，今年京東在商超零售方面動作頻頻，而且並非無的放矢。通過發展以京東外賣為主的即時零售業務、打造線下商超、整合前置倉資源等措施，京東正在逐漸發展為一個成熟的全管道零售平台，建構起“線上+線下”的綜合生態。這一模式不僅能夠覆蓋更多消費場景，還能有效提升使用者體驗，從而增強京東在零售領域的競爭力。不過，京東在奮力前行的時候，也面臨著激烈的角逐與搏鬥。隨著阿里、美團等對手的進一步發力，硬折扣市場正掀起新一輪的“貼身肉搏”。從目前態勢來看，幾大巨頭基本處於模式探索和起步階段，尚未形成絕對領先者。而未來競爭的核心，或將集中於如何實現供應鏈的極致最佳化、營運成本的精準控制，以及使用者體驗的持續提升。 (電商頭條)