最近，54歲的沃克·史密斯（Walker Smith）失業了。（沃克·史密斯）事情要從最近的復活節說起。史密斯在英國連鎖超市Waitrose位於倫敦南部Clapham Junction的一家門店上班，是一名在這裡工作了17年的老員工。復活節前的一天，一位顧客過來告訴他，有人正偷偷把復活節彩蛋塞進購物袋。史密斯很快鎖定了偷東西的人，認出對方是個慣犯，他馬上出手，制止對方盜竊。史密斯抓住了小偷的購物袋，兩人之間短暫地拉扯了一下，這時購物袋被扯破了，幾個Lindt金兔巧克力彩蛋掉在地上，摔得粉碎，這種彩蛋價格不便宜，每隻售價13英鎊。趁著史密斯撿摔碎的彩蛋時，那名小偷溜走了。（Lindt金兔巧克力彩蛋）照正常人思維，史密斯作為超市員工，制止超市裡的小偷，是職責所在吧？但這件事的結果令人無法理解——史密斯因為這件事受到了責備，最終居然丟掉了工作。其實，史密斯做完那件事後就後悔了。“我回到家後，一邊捶著自己一邊想：‘我為什麼要那樣做？’”儘管他堅稱自己並非有意傷害小偷，可他還是受到了經理的訓斥，被被迫道歉。事情還沒結束，幾天後，他被兩名上司叫去開會，上司宣佈他已經被解僱了，理由是之前超市就有規定，不允許員工阻攔扒手。史密斯說，他這次之所以沒忍住出手，是因為過去的5年裡，他每天都看到有人偷東西，這些人還都能逍遙法外，這讓他有些看不慣了。史密斯向上司求情，說Waitrose超市就像自己的家人一樣，但並沒有獲得同情。最後，他被從後門帶出了超市......（Waitrose超市）對於開除史密斯的理由，Waitrose超市在聲明中進行瞭解釋。該公司表示，此前曾有員工因制止偷竊而住院，幸好最終康復了，但並不是每次都能那麼幸運。因為制止小偷存在危險，嚴重的可能會有生命之危，該公司不願意讓任何人有生命危險，因此制定了需要嚴格執行的政策。“作為負責任的僱主，我們絕不希望因為有人試圖阻止偷盜而導致悲劇，最終不得不通知當事人家屬。”“我們銷售的任何東西都不值得賠上性命。”Waitrose超市還強調，目前媒體的報導並未呈現事件的全部事實，並確認公司遵循了標準流程，其中包含申訴程序。（Waitrose超市）聽起來夠離譜吧？但是這種離譜的規定，現在已經算這些大公司的共識了。2023年5月，美國亞特蘭大一家Lululemon幹過類似的事兒。當時，一群慣犯進Lululemon零元購，抓起一堆衣服就跑。有兩名員工試圖阻止，結果就被解僱了。（當時的報導）後來那兩名員工說，其實這群人已經來搶劫10多次了，每次都沒有後果，Lululemon也叫員工不要管，但這次她們實在是忍不住了。（兩位員工拍下的畫面）無論如何，她倆最後還是被解僱了。Lululemon事後給出的解釋與Waitrose類似，說我們重視員工與顧客的安全云云。這些當然是沒什麼營養的套話，但這些套話背後的真實邏輯是什麼？說穿了，在這個工業化時代，人比商品貴多了。員工乃至顧客受傷，公司的賠償可能會以百萬為單位，還要承受隱性的形象損失。幾百萬美元，一群小毛賊偷到天荒地老也偷不完，那就給他們偷唄......反而對公司來說，員工的見義勇為絕對不能鼓勵，而是要堅決打擊——萬一鼓勵了見義勇為，引起更多員工模仿，幾百萬說不定要變幾千萬，那就虧大了。如果想得再陰暗一點兒的話......萬一真有員工因為見義勇為過世，網友們無疑會扒出，公司曾經鼓勵員工進行此類行為，那公司要背的鍋就更大了。按照這個思路，超市的規定貌似有道理，但史密斯也從超市員工的角度，說出了他的心聲。史密斯說，平時在超市工作時，從癮君子到小年輕都在偷東西，但員工不能制止。與此同時，超市還削減了安保人員，保安每周只工作5天，周一、周二歇班，也就是說這兩天，史密斯和同事得不到任何援助，只能眼睜睜地看著小偷偷東西，這對他們來說也是一種折磨......（相關報導）史密斯被解僱後，現在的狀況很讓人擔心。他此前被確診患有焦慮症，超市管理層是知情的。史密斯跟人合租了25年，前不久剛剛搬進一間屬於自己的小公寓。現在他卻突然失業了，他擔心自己可能會交不起房租，不得不變得無家可歸。有人建立了眾籌網頁，想籌錢幫他付房租和帳單，組織眾籌的網友指責Waitrose超市的做法“極其惡劣”。網友們也沒放過Waitrose超市，大部分人都站在史密斯這邊。“這人太倒霉了。因為遵循常識而被炒魷魚。”（截圖來自《每日郵報》評論區）“Waitrose是站在扒手一邊的啊。”（截圖來自《每日郵報》評論區）“我們生活的世界怎麼了！曾幾何時，這種行為是會被獎勵的！”（截圖來自《每日郵報》評論區）“也許我們都應該去偷東西，反正無論警察還是超市，貌似都對這類犯罪不太重視。”（截圖來自《每日郵報》評論區）“很遺憾，Waitrose超市，但這樣對待一名有17年工齡的員工實在太差勁了。你們本可以先給他一個警告。那些曾經的善意與人情味都去那兒了？”（截圖來自《每日郵報》評論區）“我在Next工作時，曾被告知不能和店內的小偷發生正面衝突。如果員工因此受傷，照理說公司有責任負責照顧。但在現在的社會環境下，一旦發生此類事件，最終很可能會演變成公司吃官司的局面。其中內情遠比我們知道的都要複雜。”（截圖來自《每日郵報》評論區）除了吃瓜群眾，這事兒甚至傳到了英國政壇裡。影子內政大臣克里斯·菲爾普（Chris Philp）表示，Waitrose超市解僱史密斯的做法“令人不齒”，他已經致信該超市的總經理，要求給史密斯復職，並給他發獎金，以表彰他的勇氣和主動性。（克里斯·菲爾普）菲爾普說：“這種做法懲罰了那些挺身而出的人，卻任由違法者逍遙法外。很明顯，警方以及這屆失職的政府必須加大力度，打擊商店盜竊行為。”“商店店員和普通民眾也應該被支援和鼓勵，以便他們能夠出手制止這種行為。否則，商店盜竊之風將繼續肆無忌憚地瘋狂蔓延。”（克里斯·菲爾普向超市管理層致信）古爾和波克靈頓選區的議員大衛·戴維斯（David Davis）也發帖為史密斯鳴不平。“這世界瘋了嗎？在一個更理智的時代，這名男子應該憑勇氣受到嘉獎。可是，Waitrose超市卻因為他制止了一名扒手偷走一袋復活節彩蛋而解僱了他。”（截圖來自X@DavidDavisMP）話說回來，所有這些人的呼籲、諷刺甚至謾罵，真的有用嗎？未必。因為Lululemon那件事後，Lululemon的CEO仍然堅定地表示，解僱見義勇為員工的做法沒錯。而且他們確實有一個非常冠冕堂皇的理由：這是為了員工自身的安全考慮。（相關報導）歸根結底，底層員工看到的，是鮮活的不公和無動於衷；而公司看到的，卻是剛性的成本與收益。雙方或許可以互相理解，但終究很難共情。到最後，這場零元購的鬧劇彷彿沒有輸家：政客賺到了選票，網民發洩了情緒，超市捍衛了規章。所有人都全身而退，除了那個在店裡勤勤懇懇幹了17年、僅因一時熱血而弄碎了幾個彩蛋的54歲大叔。他為所有人買單了，而他所捍衛的，好像是一些很寶貴的東西。 (INSIGHT視界)

38億債務突然砸到頭上，王健林已到崩潰邊緣。昔日商界夥伴反目成仇，永輝超市追債萬達商管，訴訟時隔一年半後，仲裁結果不出意外倒向了永輝。裁決書顯示，大連御錦需要向永輝超市支付36.4億，外加2.2億違約金共38.6億巨額債務，同時王健林、孫喜雙和大連一方，共同承擔連帶擔保責任。相當於這38億債務瞬間壓到王健林頭上，但商場如戰場，這次問題不在永輝，也不能怪永輝不念舊情。事情簡單來說並不複雜，早在萬達340億上市對賭前的2018年，彼時財大氣粗的永輝超市出資35.3億投資大連萬達商管，從大連一方手中接手了1.43%的股權，孫喜雙就是大連一方老闆。當時簽署的相關對賭條款，萬達無法在2023年底實現上市，這跟對賭上市有一定重合，永輝於是要求萬達和王健林按8%的年化收益回購股權。有白紙黑字的合同在，於是孫喜雙旗下的大連御錦出手接盤，永輝持有的萬達股權以45.3億作價實現退出，雙方約定分期付款。相較當初的出價，永輝所能成功拿到錢，等於5年純賺了10億，一點都不虧。不出意外的是，意外還是發生了，大連御錦老闆孫喜雙和王健林關係匪淺，兩家公司在地產、文旅等領域多有合作，隨著萬達對賭失敗爆發資金危機，孫喜雙也緊跟著被波及，壓根拿不出錢來付給永輝。當初約定8期分期付款，到2025年9月底最後付清45.3億，可實際上孫喜雙就第一期2023年底按時付了3億，第二期3.9億分兩次逾期近一個月才勉強湊出來，之後就再也拿不出多餘的錢。當時永輝也不想把事做絕，於是退讓了一步，三方再次談判，剩下的錢重新約定10期分期付款，還延長了最終付款期限。沒想到孫喜雙還是違約了，除了零星付了2億左右外，再也沒有出一個子。事情走到這一步，已經不是永輝超市不講情面，問題是永輝自己早已陷入主業巨額虧損、債務壓頂的巨大困境，就算全面擁抱胖東來，堅定走“胖改”路線，兩年多時間下來依然收效甚微。另一邊近100億債務將在一年左右時間到期，到時一旦違約還不上錢，真就是生死存亡的問題了。要錢無望的永輝，徹底撕破臉皮，2024年10月，一直訴狀把孫喜雙的大連御錦和王健林的萬達商管一塊告上仲裁法庭。這次老王敗訴一點都不意外，只是永輝就算贏得了仲裁，想拿回這38億也絕非易事。如今就是要萬達馬上拿出1個億，恐怕王健林都拿不出來。萬達能走到今天，既有運氣的成分。2017年，萬達在國內外逼債的高壓背景下，狠心將萬達13個文旅和76家酒店打包作價637億，低價賣給了融創和富力。當時看來萬達虧大發了，可如今回頭看，王健林可謂高位逃頂，融創和富力的現狀，一個比一個淒慘。當然，更受王健林軍人的義氣作風很大影響。曾經萬達多個合作夥伴，如今都因為債務問題走到對薄公堂的地步。尤其是萬科，2023年發生的“兩萬事件”，直接宣告了萬達340億上市對賭提前失敗。起因是2018年，萬科出資50億同萬達合作長春國際影都項目，兩年後萬科提前終止合作，雙方卻對50億投資款的善後發生分歧。50億本金萬達全部還給了萬科，外加2.4億利息，萬科還在萬達手裡便宜拿地，王健林以為這事都已經徹底結束了。在萬達看來，相當於額外又給了萬科超過10億的隱性優惠，只是這些沒寫在合同上。萬科卻反過來要按合同辦事，要萬達再出13.8億才算完事，其中利息就有12.6億，還有3.77億罰款。算下來，50億本金用了兩年多，利息成本就高達年化25.2%。萬科更是直接向法院申請凍結了萬達千億股權，震驚整個行業。之後即便有大佬從中斡旋，萬達願意再支付8-10億，兩家存在6億左右的分歧，萬科至今還凍結了萬達19.79億的股權。跟永輝超市高度類似，蘇寧也是在2018年投資了萬達，當時財力更加雄厚的張近東出資95億，拿下大連萬達商管4.02%股份。同時簽署對賭協議，也就是後來廣為流傳的340億對賭協議，萬達不能在2023年底完成上市，需要對其中的50.41億股權進行回購，並支付年化8%的利息。2014年10月，也就是永輝向萬達發難的同時，蘇寧也出手把萬達告到了仲裁法庭，只是這次蘇寧的訴求被裁決駁回，仲裁庭不認為萬達有強制回購的義務。這才讓王健林稍微鬆了口氣，否則這50億真壓下來，王健林又得多賣幾十座萬達廣場才能緩過來。不過就算如此，王健林也沒有絲毫懈怠的餘地。當下萬達仍處於四面楚歌的狀態，一年內到期債務就有約300億，王健林賣萬達的速度都趕不上債主要債的速度。如果永輝強逼王健林拿錢的話，萬達可能遭遇強制執行和資產凍結，已瘦到皮包骨仍在四處奔波拚命還債的老王，或將面臨前所未有的大危機。 (正商參閱)

4月2日，工業和資訊化部印發《關於開展普惠算力賦能中小企業發展專項行動的通知》（以下簡稱《通知》），其中提出目標，到2028年底，基本建成覆蓋廣、成本低、服務優、生態活、人才強的普惠算力服務體系，在中小企業劃分標準適用的15類行業中覆蓋門類不少於10類，進一步加強對中小企業算力應用的公共服務力度，顯著降低中小企業獲取、使用算力門檻，為推動中小企業專精特新發展提供堅實算力支撐。需要注意的是，《通知》提出，探索“算力銀行”“算力超市”等創新業務。對於“算力銀行”“算力超市”的具體解釋，記者從信通院方面獲悉，支援中小企業存入閒置算力資源，通過跨區域、跨周期調度實現靈活取用、集中展示、供需對接。4月3日，A股市場算力概念股普漲，截至午盤，思特奇直線拉漲，20CM漲停， 光庫科技漲超10% 、亨通光電、光迅科技漲超8%， 長飛光纖、長芯博創漲超6%， 天孚通訊 、中天科技、紫光股份漲超5%。A股6800億算力巨頭中際旭創直線大漲超5%，財報顯示，中際旭創2025年實現歸母淨利潤107.97億元，同比大幅增長108.78%，同時預計2026年光模組行業將延續強勁需求，1.6T會有非常強勁的增長。具體來看，《通知》明確算力資源配置提升行動、算力服務普惠供給行動、重點行業企業賦能行動、產業生態協同共建行動、人才培養能力建設行動五項重點任務。算力資源配置提升行動方面，《通知》提出，最佳化算力資源供給部署。引導基礎電信企業、算力服務企業等各類主體圍繞國家中小企業公共服務示範平台（基地）、中小企業數位化轉型城市試點、中小企業特色產業叢集、創新型產業叢集等需求，按需建設部署邊緣資料中心、訓推一體機等邊緣算力設施，提供就近接入、快速響應的算力支援。提升資料儲存響應能力。增強算網融合支撐能力。深入開展城域“毫秒用算”專項行動，擴大城域1毫秒時延圈覆蓋範圍。提升網路對算力服務的支撐能力，打通“最後一公里”網路和算力接入瓶頸，降低中小企業算力訪問時延。算力服務普惠供給行動方面，《通知》提出，創新算力服務普惠模式。完善中國算力平台中小企業專區、中國中小企業服務網算力資源對接專區、國家算力網際網路服務節點專區（以下統稱“中小企業平台專區”），推動中小企業需求與算力資源供給精準對接，推行按“卡時”“核時”及Token計費等靈活付費模式。《通知》還提出，探索“算力銀行”“算力超市”等創新業務，支援中小企業存入閒置算力資源，通過跨區域、跨周期調度實現靈活取用。實施人工智慧中小企業創業支援計畫，鼓勵地方有關部門通過中小企業平台專區向符合產業導向的中小企業補貼“算力券”“存力券”“運力券”，簡化獲取和使用流程。同時，豐富算力產品供給。鼓勵開發和推廣標準化、平台化、整合化的算力產品，提供更加靈活的資源配置，降低開發程式碼難度，提升維運可視化及生態社區完備化。提升算力服務易用性。圍繞中小企業數位化轉型城市試點、中小企業特色產業叢集、創新型產業叢集、先進製造業叢集、算力互聯互通節點等區域，因地制宜建設一批普惠算力賦能中心，組織開展“算力進園區、進企業”對接活動，提供面對面技術諮詢與資源供給服務。重點行業企業賦能行動方面，《通知》分別圍繞製造業、教育、農業、金融等行業提出具體舉措。其中，對於製造業，提出賦能製造業中小企業智改數轉。重點依託中小企業數位化轉型城市試點、中小企業特色產業叢集、創新型產業叢集、先進製造業叢集，面向廣大製造業中小企業，聚焦研發設計、生產製造、裝置維運、供應鏈管理等關鍵環節，加快推廣低成本、輕量化、易部署、綠色化的普惠算力解決方案。對於教育，《通知》提出賦能教育中小企業模式創新。支援教育領域中小企業依託普惠算力，開發適配中小學、高等院校及社會培訓機構的算教技術產品。推動算力服務企業與教育科技企業協同打造教育應用服務算力包，降低教育服務類中小企業在技術開發、系統部署、維運管理等方面的成本與複雜度。另外，《通知》提出打造典型應用實踐。聚焦製造業、教育、農業、金融業等領域，遴選一批算力應用成效顯著、可複製性強的應用場景和典型項目，分類分級形成普惠算力賦能各行業數位化轉型場景清單，推動優秀算力應用實踐在廣泛適配、整合創新和規模化推廣方面先行先試。產業生態協同共建行動方面，《通知》提出，促進產業生態圈擴大。深化技術成果轉化。鼓勵有條件的地方建設面向中小企業的算力技術驗證平台等，支援中小企業提升技術驗證、原型開發、成果轉化、市場落地等全鏈條能力。推行大中小企業“1+N”結對幫扶機制。鼓勵大企業與中小企業建立常態化、制度化的“1+N”結對幫扶關係，推廣輸出大企業在算力技術、維運管理、成本控制和場景落地等方面的經驗，提供定向化、精準化支援。人才培養能力建設行動方面，《通知》提出，實施算力人才培訓計畫。堅持“源頭培養”與“在崗提升”並重，鼓勵在中小企業數位化轉型城市試點開展能力建設培訓，組織算力領域專家與行業實務人才，開發一批普惠算力應用精品課程。拓展國際人才交流合作。 (21世紀經濟報導)

在南加州多家華人超市的肉品櫃檯上，常可見「溫體豬肉」、「本地農場（LOCAL）」、「無瘦肉精（No Ractopamine）」等標識，吸引不少華人顧客購買。有消費者好奇，這類標示是否符合加州食品安全法規？所謂「溫體豬肉」與一般超市販售的冷凍或冷藏豬肉究竟有何不同？一家南加超市內的肉類櫃檯（記者王棟樑/攝）本報記者走訪多家華人超市發現，在部分肉品專櫃前擺放著「溫體鮮豬無公害、肉香味濃無腥味」等宣傳牌，並標示「加州本地農場」「Fresh Cut Pork」，櫃檯內則擺放當日分割、現場包裝的豬肉產品，不少顧客駐足挑選。一位從業多年的食品供應鏈業界人士向記者表示，「溫體豬肉」一詞源自華人市場習慣，在中國及部分亞洲地區，指的是屠宰後未經冷凍、短時間內直接分割販售的豬肉，許多消費者認為這樣的肉口感更嫩、味道更香，因此這一概念在北美華人市場也被廣泛使用。南加華人超市內的溫體豬肉宣傳板（記者王棟樑/攝）不過，該業者指出，在美國的食品安全制度下，真正常溫販售的「溫體肉」幾乎不存在。美國肉類安全主要由United States Department of Agriculture（USDA）監管，其規定屠宰後的肉品必須迅速降溫並維持冷鏈運輸，以抑制細菌滋生。因此華人超市所稱的「溫體豬肉」，多數其實是未經冷凍處理的冷藏鮮肉。業界人士表示，這類豬肉通常在屠宰後當天或隔天分割，分隔後迅速以4℃以下的低溫冷藏，再配送至超市銷售，因為沒有經過冷凍處理，所以商家多以「溫體」作為宣傳用語，強調其新鮮度。而至於不少超市標示的「本地農場」，該業者解釋，美國肉類供應鏈通常分為養殖、屠宰及分割三個環節。部分豬隻可能在中西部州養殖，例如Iowa或Minnesota，再運往California進行屠宰或分割，因此部分商家會以「本地加工」或「本地供應」作為市場宣傳。此外，許多肉品標籤上同時標示「No Ractopamine（無瘦肉精）」，該業界人士也表示，Ractopamine是一種可促進瘦肉生長的飼料加入劑，在美國屬合法使用，但部分亞洲市場對此較為敏感，因此供應商會推出「無瘦肉精」產品，以滿足華人消費者需求。相較之下，美國大型連鎖超市如Walmart與Costco所售豬肉，多採集中屠宰、真空包裝並經冷鏈配送的模式，以確保長距離運輸與品質穩定。食品業人士提醒，無論是冷凍肉還是冷藏肉，只要來源合法並經過檢驗，其食品安全並無本質差異。消費者選購時可留意包裝日期與保存方式，並在購買後盡快冷藏或烹調，以確保最佳品質。 (洛杉磯生活互動)

2025年12月31日，宇樹全球首家線下品牌體驗店在北京雙井京東MALL開業。一個小女孩，在商場裡抱了抱店裡擺放的人形機器人，轉頭對媽媽說：“它好涼。”2025年年初還在春節晚會上扭“賽博秧歌”的宇樹機器人，在2025年的最後一天，已經站在店裡，讓小女孩能夠感受到冰涼的金屬觸感。店面裝修是極簡科技風，灰白色調，整齊擺著四隻宇樹Go2機器狗和一台G1人形機器人。機器狗售價1-2萬，店員說現場付款就能帶走。一台高端手機的價格，可以買一隻機器狗；一個類似手機旗艦店的門店，就能把機器人直接買回家。這家店試圖用“賣手機”的方式，撬開消費級機器人市場的大門。但是，現實真的能如其所願嗎？圖：線下店展示的宇樹G1人形機器人01 “賽博秧歌”帶來的“一機難求”2025年1月28日蛇年春晚，創意舞蹈《秧BOT》成為焦點。舞台上，16台宇樹H1人形機器人身著東北大花襖，整齊劃一地扭起大秧歌，甚至完成了精準的“轉手絹”和“接手絹”動作。這一幕讓普通人對人形機器人的認知發生了改變，從實驗室裡的機械架子，到擁有高靈活度、甚至能承載傳統文化的“新物種”。春晚表演結束後的2025年2月，宇樹在京東平台首發了多款機器人產品。其中，消費級的Unitree G1人形機器人售價9.9萬元起，高端科研型號Unitree H1售價65萬元。儘管客單價極高，但首批貨源上線即售罄，一度出現交付排期延長至三個月以上的情況。在2025年這一整年裡，積極購買宇樹機器人的使用者主要分為三類：第一類是各大高校及AI實驗室，他們將宇樹的開放平台作為驗證具身智能演算法的載體。第二類是頭部科技博主和內容創作者，他們通過拆解、測評及展示機器人的複雜動作（如做飯、翻滾）獲得關注和流量。第三類是“租賃套利者”，在供給最緊俏的時候，一台G1人形機器人在展會或慶典上的日租金可達1.5萬至2.5萬元，甚至一周就可收回成本。在技術成熟度更高的四足機器人領域，根據行業協會及公開資料粗略統計，宇樹機器狗Go2系列在2025年實現了約3萬台的年出貨量，被廣泛用於電力巡檢、戶外跟隨以及青少年的程式設計教育中。人形機器人銷售火爆，四足機器人進入生產場景，但這一切還是和普通人的距離太遠。機器人在舞台上，人們站在舞台下面看。02 一家長得像手機旗艦店的“機器人店”早在幾年前，宇樹的四足機器人（機器狗）便已入駐京東線上管道，但當時更多被視為硬核科技玩家的“高端玩具”。2025年8月，京東發佈“智慧型手機器人產業加速計畫”，宣佈投入百億資源助力機器人品牌，宇樹成為這個計畫的主要合作對象。雙方的合作從單純的線上銷售，演變為全管道的品牌共建。這種轉變有點類似手機行業的演進。早期智慧型手機通過線上發燒友圈層傳播，但真正實現全民普及，依靠的是遍佈城市的線下旗艦店網路。宇樹此次落戶京東MALL，也面臨著從“實驗室儀器”到“消費級終端”的認知跨越。圖：開幕典禮上剛剛跳完舞的宇樹機器人根據公開資料，2024年，宇樹營收突破10億元人民幣，並佔據全球四足機器人六成以上的市場份額。進入2025年，隨著量產級人形機器人G1（售價9.9萬元起）和更具性價比的R1（售價3.99萬元起）發佈，宇樹的零售節奏明顯加快。目前，宇樹在京東出售的型號包括萬元級的Go2系列（機器狗）、十萬級的G1量產版人形機器人，以及面向高端科研的H1/H2系列。但消費級的實現也需要強大的供應鏈支援。雖然宇樹已經是少數具備高頻出貨能力的機器人公司之一，但核心型號G1在2025年大部分時間裡仍處於“缺貨”狀態。由於人形機器人涉及數千個精密零部件，它的產能爬坡難度遠超手機，導致預售訂單的交付周期通常在1到3個月之間。京東機器人業務具身智能負責人在現場對媒體表示：“四足機器人可以直接從店裡帶走。”但被問到人形機器人什麼時候能夠“現場帶走”，得到的回答是：“敬請期待”。不過，有了一家線下店，至少有了更放心的、可期待的物理場景。03 像賣手機一樣賣機器人從手機市場的管道經驗來看，線下是硬體銷售的重要管道。根據IDC、Counterpoint等機構在2024-2025年間的報告，中國手機市場線上銷售佔比約25%，線下佔比約75%。這個“二八比例”構成了支撐市場運行的基礎結構。即使在移動網際網路如此發達的今天，全球手機市場的線下管道銷售佔比都超越線上。從手機的經驗來看，如果想讓普通消費者真正心動，實實在在的線下體驗必不可少。一台售價近十萬甚至數十萬的機器人，但決策鏈路需要實機演示、開箱指導和長期售後。這些靠純線上模式顯然難以承載。根據京東官方介紹，宇樹機器人已全面接入京東自營模式。這意味著，買一台機器人，將和購買其它自營產品享受同樣的模式。產品從京東自營倉庫發貨，由京東快遞負責上門配送，配送時效是“211限時達”，上午11點前下單，當天即可送到。未來如果線下店開得夠多，消費者線上上被“種草”後，系統會推薦附近的京東MALL進行實機體驗；線上下體驗滿意的客戶，既可現場下單帶走，也可選擇線上配送。售後服務也將由京東提供。但是，與宇樹合作之後的具體銷售資料、線下店開店的成本雙方如何承擔，京東機器人業務具身智能負責人在現場表示不方便回答。機器人線下店未來是否會像手機銷售一樣，線下佔的比例更大？京東機器人業務具身智能負責人坦言，“這是兩種完全不同的產品。機器人產業火了這麼久才開首店，說明技術發展和決策複雜度更高。線上線下不是替代關係，而是融合關係。機器人需要線下體驗來消除‘被割韭菜’的顧慮，線上可以提供便捷的購買路徑。”圖：線下店售價19999的宇樹Go2四足機器人04 線下店，消費級機器人的成人禮？除了機器人線下店，京東線上也推出了租賃業務。消費者通過京東APP搜尋“租賃”即可直接下單體驗。目前租賃以宇樹科技的產品為主，包括日租金幾十元的四足機器狗到日租金約一千多元的人形機器人。除了京東的租賃服務外，2025年12月22日，全國首個開放式機器人租賃平台“擎天租”也正式發佈，覆蓋50個核心城市。在該平台上，基礎型人形機器人的租金約為3000元/天，而具備跳舞等複雜表演能力的機型則需5000元/天。與此同時，更大規模的線下業態也在湧現。2025年8月，北京亦莊落成了約4000平方米的Robot Mall（機器人超市），採用更像汽車“4S店”的模式，包含整機銷售、售後服務、零配件供應，店裡有優必選、宇樹等超過50個品牌的百余種機型。這些業態，讓機器人開始完成了“實驗室”到“煙火氣”的跨越。機器人線下店的啟幕，可以看作是具身智能在商業模式上的一個“成人禮”。但是，消費級機器人真的想活成智慧型手機般的“剛需模樣”，還有很長的路要走。 (騰訊科技)

奧樂齊緣何成為美國發展最快的超市 | 華爾街日報 經濟學視角Why Aldi Is America's Fastest Growing Grocery Store | Wsj The Economics OfAldi作為美國發展最快的雜貨店，憑藉極簡營運模式脫穎而出。12000平方英呎的小巧店面、僅1600種核心商品、無額外服務的精簡設定，再加上90%的自有品牌，大幅壓縮成本。經濟下行期它逆勢增長，既滿足追求低價的消費者，也吸引注重便捷的人群，以高效與高性價比重塑雜貨零售市場格局。As America’s fastest-growing grocery store, Aldi stands out with its no-frills operational model. Boasting 12,000-square-foot compact stores, only 1,600 core products, a streamlined setup without extra services, and 90% private-label items, it slashes costs significantly. Thriving during economic downturns, it caters to both bargain hunters and convenience seekers, reshaping the grocery retail landscape with efficiency and high cost-performance.This half gallon of whole milk from Aldi costs $2.18 cents, eggs 1.87, bread 1.29. Aldi is the fastest-growing grocer by store count in the country, and its no-frills approach has also made it one of the cheapest. For the past decade, it's been growing at a rate of about 100 stores per year. And when an economic downturn hits, it thrives. It's about simplicity, and it's about efficiency, and it's about a consistent experience all the time. This is "The Economics of Aldi."奧樂齊（Aldi）的半加侖全脂牛奶售價2.18美元，雞蛋1.87美元，面包1.29美元。它已成為美國門店數量增長最快的食品雜貨商，其極簡的經營方式也使其成為最便宜的商店之一。在過去十年中，它一直以每年約100家新店的速度增長。當經濟衰退來襲時，它反而蓬勃發展。其關鍵在於簡約、高效以及始終如一的購物體驗。這就是“奧樂齊的經濟學”。So how does the company keep its prices so low? Take its store set up. You walk in, and the moment you step foot in our store, you can see all four walls. Aldi's are typically around 12,000 square feet, about the same as a Trader Joe's, and much smaller than the average supermarket. Operating a smaller space saves money when buying the property on the lease and on utilities. The layout at Aldi is as much designed for our operational efficiency as anything. And so being very specific about the amount of footsteps it takes to service our store and a very limited store size allows us to operate a very efficient operation, and that creates a lot of value.那麼，該公司是如何將價格保持在如此低的水平呢？以門店設定為例。當你走進店裡，從踏入門的那一刻起，就能看到所有四面牆壁。奧樂齊的門店通常約為12,000平方英呎，與Trader Joe's差不多，但比普通超市小得多。經營較小的空間，在購置或租賃房產以及水電費方面都能節省成本。奧樂齊的佈局設計在很大程度上是為了我們的營運效率。非常精確地控制員工在店內服務所需的步數，以及非常有限的門店面積，使我們能夠以非常高效的方式營運，這創造了巨大的價值。To further its efficiency, Aldi doesn't have extra services like a customer help desk, a fresh bakery, or butcher, and its stocks significantly fewer products. Supermarkets typically carry around 31,000 products. Trader Joe's has about 4,000, but Aldi stocks about 1,600. Often, there are just three to five employees on the sales floor, so having fewer items and leaving them in the boxes they were delivered in means employees spend less time stocking shelves.為了進一步提高效率，奧樂齊不提供客戶服務台、新鮮烘焙坊或肉鋪等額外服務，並且其庫存商品種類也少得多。超市通常銷售約31,000種商品。Trader Joe's約有4,000種，而奧樂齊僅庫存約1,600種。通常，銷售區只有三到五名員工，因此商品種類更少，並且將商品保留在送貨時的原包裝箱中，意味著員工花在貨架補貨上的時間更少。These cost-cutting strategies are critical to Aldi's profit margin, and they're why the company is able to offer items that are cheaper than the national average, but they also serve another purpose. They help maintain Aldi's image as a discount store. Customers make compensatory inferences. Basically, marketing experts say "When people see an item's price, they quickly make assumptions about the product. If it's cheap, they may assume it's lower quality, which is why Aldi's no frills strategy is so effective."這些成本削減策略對奧樂齊的利潤率至關重要，也是該公司能夠提供低於全國平均價格商品的原因，但它們還有另一個作用。它們有助於維持奧樂齊作為折扣店的形象。顧客會做出補償性推斷。基本上，行銷專家表示：“當人們看到商品價格時，他們會迅速對產品做出假設。如果價格便宜，他們可能會認為質量較低，這就是為什麼奧樂齊的極簡策略如此有效。”From the moment customers put quarters in their carts and walk into the store, they can see all the ways Aldi reduces costs. Marketing experts say, "These tactics all signal to the customer that milk, eggs, and bread are cheaper at Aldi because of its efficiency rather than its quality, though, the results of its cost-cutting strategies aren't always popular with customers. In a survey of roughly 6,500 people, Aldi scored on par with, or slightly lower than many of its peers in categories like store cleanliness and item availability.從顧客將25美分硬幣投入購物車並走進商店的那一刻起，他們就能看到奧樂齊降低成本的所有方式。行銷專家表示：“這些策略都向顧客表明，奧樂齊的牛奶、雞蛋和面包更便宜是因為其效率，而不是因為質量。然而，其成本削減策略的結果並不總是受顧客歡迎。在一項針對大約6,500人的調查中，奧樂齊在店面清潔度和商品供應情況等類別上的得分與許多同行持平或略低。But there's another key tactic grocers use to aid their low-cost images, Known Value Items. These are staple household products whose prices people often remember. As Aldi has expanded across the country, other grocers have reduced their prices in response, particularly on these types of items. When Aldi comes in, it prompts other retailers to look at their prices again and kind of, you know, surgically examine how to adjust what they sell and for how much.但雜貨商還有另一個關鍵策略來輔助其低價形象，即“價格熟知商品”。這些是人們通常記得價格的家庭必備品。隨著奧樂齊在全國擴張，其他雜貨商也相應降低了價格，尤其是這類商品。當奧樂齊進入市場時，會促使其他零售商重新審視自己的價格，並進行一番精準的審視，以調整他們所售商品及其定價。That's because when people see lower prices for staple goods, they infer that the business offers low prices all around. And when it comes to value for dollar, Aldi ranked highest in the customer survey at 96%, but stores can only compete on price so much without hurting their profit margins. So what does Aldi use other than price point to draw on customers? It's private label items. 90% of Aldi's stock is private label, like its other strategies, this reduces costs for the company.這是因為當人們看到主食商品價格較低時，他們會推斷該商家在所有商品上都提供低價。在“物有所值”方面，奧樂齊在顧客調查中以96%的比例排名最高，但商店只能在價格上競爭到一定程度，否則會損害其利潤率。那麼，除了價格點之外，奧樂齊還用什麼來吸引顧客呢？那就是自有品牌商品。奧樂齊90%的庫存是自有品牌商品，與其其他策略一樣，這降低了公司的成本。We take all of our buying power and we put it into the seven most popular or common salad dressings that a customer might buy. That allows us to deal directly with manufacturers and make sure that we get the best cost price. Analysts say that, Trader Joe's uses private-label items to differ from competitors by creating items that customers can only find there, like its Ube Mochi Pancake Mix, and Butternut Squash Mac & Cheese. But at Aldi, you'll find private-label items that look quite similar to the most well-known national brands. Instead of Wheat Thins, Aldi has Thin Wheat.我們將所有的購買力集中投入到顧客可能購買的七種最受歡迎或最常見的沙拉醬上。這使我們能夠直接與製造商打交道，並確保獲得最優的成本價。分析師表示，Trader Joe's利用自有品牌商品，通過創造顧客只能在那裡找到的商品（如其Ube Mochi Pancake Mix和Butternut Squash Mac & Cheese）來區別於競爭對手。但在奧樂齊，你會發現與最知名的全國性品牌外觀非常相似的自有品牌商品。例如，沒有Wheat Thins，奧樂齊有Thin Wheat。According to analysts, "This is because Aldi wants customers to think they're essentially getting the same product, but at a significant discount." There was a time when the perception was, you know, they're a generic brand and, you know, they're just cheaper, but not as good as the national brands, and those days are over.分析師指出：“這是因為奧樂齊希望顧客認為他們基本上得到的是同樣的產品，但折扣很大。”曾幾何時，人們的看法是，它們是普通品牌，只是更便宜，但不如全國性品牌好，但那種日子已經過去了。As consumers felt the lasting impacts of inflation sales of store brand products increased. From 2018 to 2022, there was a 34% increase in industry-wide private label sales, totaling more than $57 billion. While some other grocers might have private label offerings, this is the existence of what we do.隨著消費者感受到通貨膨脹的持續影響，商店品牌產品的銷售額有所增加。從2018年到2022年，全行業的自有品牌銷售額增長了34%，總計超過570億美元。雖然其他一些雜貨商可能也提供自有品牌商品，但這是我們所做一切的核心。Aldi has thrived during recessions. The 2008 Financial Crisis sparked its growth and decision to add around 100 new stores per year. What was really interesting is we never lost any of those customers, and as the economy improved and we had a really long run of economic improvement, Aldi grew throughout that entire period of time. And now as inflation drains American's wallets, Aldi continues to grow.奧樂齊在經濟衰退期間蓬勃發展。2008年的金融危機促使其增長，並決定每年新增約100家門店。真正有趣的是，我們從未失去任何那些顧客，而且隨著經濟改善以及經歷了相當長的經濟改善期，奧樂齊在整個時期內都在增長。現在，隨著通貨膨脹掏空美國人的錢包，奧樂齊繼續在增長。In the beginning, that was sort of their target audience, people who, you know, wanted bargains, and wanted to buy food for low prices. But in recent years, I think they've really expanded that audience to also go after people who want convenient shopping, who want the necessities, and wanna be in and out of stores.■起初，這多少是他們的目標受眾，即那些想要買到划算商品、想以便宜價格購買食品的人。但近年來，我認為他們確實擴大了受眾範圍，也開始吸引那些追求購物便利、只想購買必需品、並希望快速進出商店的人。 (英語學人)

很難想像一家名為Trader Joe's（被華人消費者戲稱為“缺德舅”）的美國超市，不設會員門檻、不佈局線上電商、幾乎零傳統廣告投入，門店面積僅為同行的六分之一，卻創下了每平方英呎超2000美元的坪效。要知道，這個資料是行業平均值的近四倍，更是沃爾瑪的三倍之多，堪稱“全美坪效之王”。從1967年加州帕薩迪納的一家小店，到如今遍佈全美42個州的568家門店，年營收逾130億美元。這家從未標榜要“顛覆行業”的企業，歷經半個多世紀的戰略傳承、迭代與調整，以其獨特的商業哲學重構了零售業的底層邏輯，更為當下陷入同質化競爭困境的零售商，提供了極具實踐價值的參考範本。1精準定位要解讀Trader Joe's的成功密碼，或許得回溯至其創始人早期探索與時代機遇深度契合的那項決定。20世紀50年代末，創始人喬·庫隆布（Joe Coulombe）在洛杉磯區域經營著名為Pronto Markets的連鎖便利店。可惜在7-Eleven等零售巨頭的標準化擴張與規模化擠壓下，這家店舖正深陷同質化競爭的泥潭，經營狀況舉步維艱。喬·庫隆布敏銳地意識到，若繼續沿著傳統零售的路徑與巨頭展開價格戰和效率戰，只會是“以卵擊石”。正是這份迫在眉睫的生存危機，倒逼他跳出固有的思維定式，決心在競爭激烈的紅海市場中挖掘未被滿足的細分需求。1967年，受美軍退伍軍人就學政策推動的高等教育普及浪潮，以及國際旅行蓬勃發展趨勢的雙重啟發，喬·庫隆布從中發現美國中產階級開始越來越注重多元文化體驗與品質餐飲需求。甚至，他還以極其敏銳的嗅覺，發現了一個“受過良好教育但賺錢不多”（Overeducatedand Underpaid），涵蓋教授、記者、藝術愛好者及各類文化圈人士的特定群體。在喬·庫隆布看來，這個“高學歷、低收入”群體啟示有著鮮明的消費特徵：他們具備開闊的視野與不俗的品位，渴望接觸多元風味的商品與高品質的消費體驗，卻受限於收入水平，無力承擔高端賣場的昂貴價格。而這一客群的消費特徵，恰好為Trader Joe's建構了獨特的盈利閉環。根據Numerator 2024年《零售客群消費行為報告》，該客群的客單價穩定在45-55美元，雖低於Whole Foods（80-100 美元）的高端定位，但顯著高於ALDI（30-35美元）的折扣路線，完美契合“高性價位元色商品”的市場空白。同期美國社會的兩次深刻變革，為這一定位提供了堅實的時代支撐。第一次變革源自高等教育的全面普及：1960年代末，美國大學入學率已飆升至60%，較1932年大蕭條時期2%實現跨越式增長，一個規模龐大的新興知識階層正式形成，他們的消費需求也從“基本滿足”轉向“文化內涵與個性化追求”。第二次變革則是航空技術提升帶來的跨國旅遊便利。隨著波音747大型客機的投入商業營運，徹底重構了跨國出行的成本結構，使得美國普通工薪階層也有機會走出國門，親身體驗法國葡萄酒莊園、日本清酒、墨西哥醬料等多元飲食文化，味蕾與消費審美被悄然重塑，進而催生了其在日常飲食中延續這種多元風味的強烈需求。兩場變革的交織，讓上述“高學歷、低收入”群體的需求矛盾愈發凸顯：傳統超市平價但同質化嚴重，高端賣場優質卻價格高昂，市場急需兼具“特色、品質、性價比”的選擇。再加上70年代初美國經濟步入滯脹階段，消費者更注重商品“實在價值”，這一切更加堅定了喬·庫隆布的判斷，他將旗下產業轉型為Trader Joe's，精準填補了這一市場空白。儘管70年代末Trader Joe's被奧樂奇（Aldi）家族收購，但喬·庫隆布仍參與戰略決策直至1989年退休，後續CEO John V. Shields與Dan Bane也始終堅守這一核心定位，將商業版圖從西岸擴展至東岸，從而為品牌持續增長奠定了堅實基礎。2極致選址明確服務“高學歷、低收入”這一核心市場定位後，如何將客群洞察轉化為可落地的消費場景，也成為Trader Joe's戰略落地的關鍵一步。事實上，Trader Joe's的選址邏輯頗有些與眾不同，從最開始就不去盲目追求人流密集的商圈，而是基於對目標客戶的深刻理解，將資源集中於目標客群自然聚集的“生活場域”，比如遍佈全美的大學城。在美國多個州，圍繞哈佛大學、麻省理工學院、史丹佛大學、密歇根大學等知名高校早已形成了諸多大學城。這些區域不僅擁有穩定的教職工與學生群體，更塑造了一個對商品品質、文化內涵和購物體驗有較高要求的消費環境。重點是，這類客群不僅教育背景良好，注重效率與品質，同時對品牌也有較強的認同感和忠誠度，恰好與Trader Joe's所倡導的“特色、高性價比”的品牌調性高度契合。除大學城外，Trader Joe's也很重視博物館、美術館、音樂廳等文化設施周邊佈局。畢竟，這類區域吸引的訪客及周邊居民，通常對生活品質有持續追求，欣賞多元文化，願意嘗試具有故事性和差異化的商品，與Trader Joe's以自有品牌和全球食品為核心的商品體系天然適配。與此同時，Trader Joe's對所謂“成熟期”社區也顯示出獨特的偏好。相比其他社區，這裡多是由子女已成年離家的中老年家庭構成，居民房貸壓力小，可支配收入相對寬裕，家庭規模趨於小型化，因此對中小包裝、健康有機、特色鮮明的食品需求強烈。而且，這裡的居民並不盲目追求品牌溢價，只在意商品的實質價值與購物過程的舒適度，同樣與Trader Joe's“精選、優質、合理定價”的營運理念不謀而合。在物業合作與區域佈局上，Trader Joe's同樣延續“長期主義”思路。為保障經營穩定性與成本可控性，其通常是簽訂15-20年的長期租約，將租金支出佔營收的比例控制在3.2%左右，顯著低於行業5.8%的平均水平。區域佈局則以“20分鐘車程”為理想服務半徑，這一標準則源於大量使用者調研：超過70%的目標客群表示，“20分鐘以內的通勤時間”是選擇常去超市的核心因素，而這一策略既覆蓋了足夠規模的客群，也避免門店間出現的內部競爭。落實到具體選址時，Trader Joe's的拓展團隊就格外慎重，會反覆進行細緻入微地實地勘察與評估，確保符合其步行可達性、停車便利度、公共交通接駁、相鄰業態組合乃至社區人文氛圍等多項指標。這樣做的根本目的，是Trader Joe's希望每一家新店都能自然嵌入當地生活脈絡，成為社區商業生態的有機組成部分，而非突兀的外來者。正因如此，Trader Joe's諸多地區門店，雖然面積有限，但憑藉優越的交通可達性與周邊豐富的居住、辦公配套，依然能創造出卓越的坪效表現。通過一整套融合宏觀視野與微觀洞察的精細化選址體系，Trader Joe's不僅從空間上精準錨定了目標客群，更在經營層面建構起可持續的成本優勢與競爭壁壘。而每一家新店的成功融入，都強化了其作為“社區好鄰居”的品牌形象，使其得以避開與大型零售商的正面交鋒，在細分市場中穩健成長，為持續的產品創新與使用者關係深化奠定了堅實基礎。3商品策略如果說，極致的選址策略為Trader Joe's搭建了觸達目標客群的優質場景，可要讓這些場景真正產生價值，就必須依靠與客群需求高度匹配的商品體系作為支撐。在這方面，Trader Joe's圍繞“精簡”與“特色”兩大核心建構的商品策略，不僅精準契合了目標客群的消費需求，更構築起難以被模仿的差異化優勢，成為其在市場中成功突圍的關鍵支撐。首先來看其極致的SKU精簡策略。Trader Joe's每家門店僅上架約4000種商品，不足美國傳統超市（5萬種）的1/12。但這種極致的SKU精簡並非簡單“做減法”，而是通過“精選單品+規模採購”實現成本最佳化與消費體驗的雙贏。Trader Joe's為此建立了嚴格的SKU准入與動態迭代機制：新品需通過“消費者盲測評分≥4.2分（5分制）”“成本利潤率≥30%”“供應鏈穩定性評分≥90分”三項核心指標，以確保每件商品的品質契合目標群體所需。這種高度精選的策略其實也為Trader Joe's帶來了多方面的營運優勢。一方面，由於單品採購規模大幅提升，公司在與供應商談判時擁有更強的議價能力，有助於降低單位採購成本。另一方面，SKU數量的精簡極大簡化了庫存管理，使庫存周轉率達到行業平均水平的3.2倍，從而顯著減少了資金佔用和商品損耗。更重要的是，從消費者體驗角度看，較少的商品也有效解決了大多數人的“選擇困難症”，使得顧客無須在眾多同質化商品中反覆比對，在信任品牌基礎上，貨架上的每一款產品都可視為所需物品的“最優解”。而在Trader Joe's門店中，大約80%的商品為自有品牌，這一比例遠高於行業15%-30%的平均水平。但這些自有品牌商品絕非簡單地貼牌生產，其背後是一套貫穿產品定義、研發、生產與供應鏈管控的全鏈路體系。這種通過直接與生產商建聯，在保障品質穩定性的同時，也有效壓縮了成本。有趣的是，Trader Joe's那些自有品牌的命名也頗具巧思，充分體現出其對文化細節的把握。比如，墨西哥風味商品以“Trader José”命名，日本風味標註為“Trader Joe San”，義大利風味則使用“Trader Giotto”。而這種地域化的品牌命名方式，不僅幫助消費者直觀識別商品風味，也強化了品牌與多元文化之間的聯結，契合目標客群對文化內涵的審美追求。在核心爆品的打造上，Trader Joe's更是不遺餘力。比如一款最受歡迎的Charles Shaw葡萄酒（在美國被暱稱為“Two Buck Chuck”）。該產品早年以1.99美元的親民價格上市，憑藉不輸知名品牌的口感，迅速成為全美暢銷的“國民紅酒”，長期佔據門店酒類銷售額的30%以上。此外，如黑巧克力花生醬杯子、三薑餅干、橙子雞等獨家網紅單品，也通過特色配方形成了消費稀缺性，顧客只能在Trader Joe's買到，從而有力拉動了門店復購率和到店頻次。同時，針對小家庭與獨居人群的需求，推行“單件計價”模式，比如香蕉按根賣、水果單顆買，避免食物浪費，而這類商品復購率達82%，毛利率也較常規高出5-8個百分點。為實現商品品質與供應鏈的穩定可控，Trader Joe's還建立了一套嚴格的供應商管理體系。公司從合作初期的數千家供應商中逐步篩選，目前核心供應商已精簡至不足1000家，其中多數合作時間已超過10年。自始至終，Trader Joe's對產品質量要求都十分嚴格，不僅要求採購人員深入掌握所負責產品的全生命周期資訊，包括原材料溯源、生產工藝流程、成本構成等，還會每季度去往實地工廠檢查。同時，Trader Joe's還實施了供應商分級制度，對表現優秀的供應商給予獨家合作機會，而對出現質量問題的供應商則實行“零容忍”政策，兩次違規即永久終止合作。正是一系列嚴密且科學的舉措，使得Trader Joe's的店內商品合格率穩定在99.8%，遠高於行業平均水平，贏得了消費者的信賴。4營運體系優質的商品體係為Trader Joe's奠定了核心競爭力，但如何讓這些商品的價值被充分感知，同時維持健康的盈利水平，則考驗著品牌的營運能力。這家零售企業通過獨特的經營哲學，將成本控制與溫馨服務、高效營運與人性化管理這些看似矛盾的商業要素完美融合，形成了難以複製的競爭壁壘。在內部管理中，Trader Joe's創造性地將“現金流導向”的經營邏輯與“以人為本”的管理哲學成功結合。這一結合不僅體現在具體的營運策略上，更深入到企業的文化基因中。與許多零售商盲目追求毛利率最大化不同，Trader Joe's始終將現金流健康視為企業生存的根本，同時在人員管理上投入遠超行業標準資源，而這種看似“矛盾”的策略恰恰成為其成功的關鍵。在這套體系中，“定價策略”是其最值得關注的環節。創始人喬·庫隆布曾提出的“利潤率不能支付帳單，現金才能”這一經典論斷，從根本上重塑了零售業的定價邏輯。具體而言，Trader Joe's將“帳面毛利率”讓位於“現金貢獻額”，通過差異化的定價策略，既維持了低價形象，又確保了盈利安全。不過，這種定價邏輯，也要求管理層對每個商品的成本結構和市場定位都要有著精準把握。以店內商品為例：售價20美元的香檳雖然毛利率只有13%，但每瓶能貢獻2.6美元的現金利潤，因此被列為重點品類；而售價2美元的面包則需要通過較高利潤率來確保每筆銷售都有可觀的現金流入。這種靈活定價使得商品價格普遍低於行業15%-20%，且能長期保持穩定。店內售賣的香蕉是一個絕佳案例，25年來無論成本上漲與否，始終維持0.19美元/根的售價。庫隆布對此解釋為：“香蕉是美國人最敏感的‘價格錨’，它負責告訴顧客‘我們一樣便宜’，而這份信任遠比毛利率更重要。”事實上，這種策略與國內超市通過可樂和雞蛋等商品維持低價形象的邏輯如出一轍，都是通過敏感商品的價格穩定來建立消費者的價格信任。在成本控制方面，Trader Joe's則建立了一套貫穿全鏈路的精細化管理體系。比如直接與生產商合作跳過所有中間環節，使得採購成本低於行業8%-12%；營運環節通過將門店面積控制在10000平方英呎左右，實現租金成本佔營收比重僅3.5%，遠低於行業5.8%的平均水平；人力資源上則通過“一人多崗”培訓，使人均效能達到4.2萬美元/年，是行業平均的2.3倍。其中，人員管理可謂Trader Joe's營運體系的亮點。企業內部一直秉持“員工是核心資產”的理念，建構了極具競爭力的薪酬體系。比如基層員工起薪13美元/小時，為聯邦最低時薪的近3倍；加州地區全職員工年均收入3.4萬美元，也超過當地家庭收入中位數。不僅如此，公司還賦予員工較大自主權，包括拆封商品試吃、提供個性化服務等，讓服務充滿人情味。這種高薪酬和福利多處顯而易見，其僅8%的年流失率，遠低於行業30%的平均水平，形成“企業善待員工→員工優質服務→顧客復購”的良性循環。管理方式上，Trader Joe's推行的是極為獨特的扁平化模式。門店實行的“船長-船員”制度，店長擁有充分的自主權，並通過“搖鈴機制”來協調內部運作。比如“一聲鈴開新收銀線，兩聲鈴需要協助，三聲鈴為呼叫店長”。這種高效溝通方式，也大幅提升了決策速度。在Trader Joe's美國店內，市場新品審批僅需1人簽字、24小時內完成，相比沃爾瑪需6級審批、耗時14天的流程，決策效率提升了近14倍。門店營運則致力於營造“社區雜貨店”式的溫馨氛圍，通過精心設計的貨架佈局，使每平方英呎商品陳列密度達傳統超市的5倍，創造出“琳瑯滿目卻不雜亂”的效果。當顧客步入Trader Joe's，不像是採購商品，更像是在感受一種生活方式，細節格外令人感動。比如店內取代電子標籤的手繪價簽，上面除了標註了相關資訊，還附上食用建議與卡通圖案。而這些細節不僅顯著提升了消費者的購物體驗，增強了其歸屬感與親切度，也成為品牌在激烈市場中持續增長的重要情感支柱。5行銷與責任當商品力與營運效率共同構築起Trader Joe's的核心壁壘後，品牌需要進一步放大自身價值，行銷自然必不可少。但值得一提的是，Trader Joe's的行銷體系並不是靠傳統廣告投放，而是以內容體驗與使用者共創為核心，將可持續發展與社區共生理念深度融入經營脈絡，形成了“輕行銷、重責任”的獨特模式。與零售行業高度依賴廣告宣傳不同，Trader Joe's在行銷傳播領域，建構了一套以“真實體驗+口碑裂變”為核心的輕量化傳播體系。其最具代表性的載體是創刊於1971年的《Fearless Flyer》紙質手冊。這份手冊不同於普通的促銷傳單，其內容編排更接近一本有趣的美食生活雜誌。它深入介紹商品背後的產地故事、生產工藝乃至設計靈感，並配以生動活潑的卡通插畫，極大地弱化了商業推銷感，使其成為消費者願意主動閱讀和收藏的“尋寶指南”。這份手冊最初在門店免費發放，後改為定向郵寄，儘管美國人口流動性較高，但Trader Joe's憑藉其對目標社區人群屬性穩定性的精準把握，確保了手冊的高效觸達。“體驗式行銷”則是其另一項核心策略。門店內常年設定試吃區，平均每天提供超過12場不同商品的試吃活動。這種“先嘗後買”的方式極大地降低了消費者的決策門檻，試吃後的購買轉化率超35%。資料顯示，2023年有超過三分之一的新顧客是通過試吃體驗轉化為忠實消費者的，高度契合其目標客群重視實際體驗、不輕信廣告的理性特質。在數字時代，基於優質產品與獨特體驗，Trader Joe's也借助社交媒體激發了大規模的自發口碑傳播。在各大社交平台上，由消費者自發建立的Trader Joe's主題帳號超過500個，累計粉絲數量逾2000萬。這些使用者生成內容（UGC）涵蓋了“隱藏款”商品發掘、創意食譜分享、新品評測等，形成了強大的社群效應。這種有機傳播為其帶來了可觀的流量，通過社交媒體管道引流帶來的銷售額佔比達到22%，而單客獲取成本僅為3.5美元，遠低於行業平均的28美元。此外，品牌還通過贊助古典音樂電台、公共電視網（PBS）文化節目等與其客群興趣高度吻合的管道，以較低成本精準提升品牌認知度。作為高知群體信賴的品牌，Trader Joe's自然也不會忽視應該承擔的社會責任。在社區參與方面，Trader Joe's就與多家食物銀行等非營利組織建立合作，高效捐贈未售出的食品，將其商品損耗率控制在驚人的0.2%，僅為行業平均水平的九分之一；品牌還持續性地支援教育事業，累計投入已超過十億美元。在應對自然災害等突發事件時，Trader Joe's也展現出強烈的社會擔當，例如在颶風哈維襲擊期間，其門店迅速恢復營運並為受災居民提供熱食救濟，極大地增強了社區情感聯結。針對環保和可持續發展，Trader Joe's也從不空喊口號，而是做出了多項實質性承諾。比如，計畫在2025年前於全美門店全面採用無籠養雞蛋，並逐步將一次性塑料包裝取代為可堆肥或可回收材料。同時，通過最佳化海產品採購標準，其在綠色和平組織等機構的可持續海產排名中位次顯著提升，積極回應了消費者日益增長的環保訴求。即便已經在管理和發展中做到了足夠出色，Trader Joe's也依然會遭受某些爭議，比如部分員工組建工會的訴求，或某些產品命名被指可能強化文化刻板印象等。Trader Joe's對此並未迴避，而是通過坦誠溝通和調整策略來積極回應，反而贏得了更多消費者的理解和尊重。可以說，通過“輕量化行銷傳播”與“深度社會責任實踐”的雙向賦能，Trader Joe's將商業成功與社會價值創造相結合，為其在快速變化的零售環境中實現長期、可持續地發展奠定了堅實基礎。在此也想提出一個觀點，Trader Joe's其實是以“小店哲學”精準卡位，以約1.2萬平方英呎的緊湊型門店，完全區別於巨型倉儲式會員店（如13萬平方英呎的Costco）。而這種業態上的差異，就像是鳥類與魚類在速度上的不同，強行比較坪效並無實際意義。6中國啟示不過，縱觀Trader Joe's半個多世紀的發展歷程，給正處於同質化競爭和數位化轉型焦慮中的中國零售企業，依然帶來了深刻的啟示。當前中國零售市場呈現出明顯的消費分層趨勢。年輕獨居群體規模已達1.25億，健康有機食品市場年增長率超過20%，特色化、個性化需求日益凸顯。然而，多數零售商仍陷於“大而全”的經營慣性，導致商品同質化嚴重，競爭停留在價格層面。而Trader Joe's的實踐表明，破解這一困境的關鍵正是如何進行精準細分和差異化定位，與其在紅海中爭奪流量，倒不如深耕特定客群，通過獨特的產品和服務建構競爭壁壘。事實上，近年來，國內零食折扣店、胖東來、奧樂其、山姆會員店等企業的成功，正是這一邏輯在中國市場的有效驗證。在商品策略方面，Trader Joe's自有品牌的發展經驗不得不提。其超過80%的自有品牌佔比絕非簡單的貼牌生產，而是建立在深度供應鏈管控的基礎上。中國零售商或許也要跳出“低價等同自有品牌”的認知誤區，真正沉下心來做產品開發。比如山姆會員店的網紅烤雞、盒馬的“日日鮮”系列等成功案例已經證明，通過直采模式、聯合開發和嚴格品控，國內零售業同樣可以實現“高品質與合理價格”的統一。這種深度參與供應鏈的模式，不僅能夠保證商品品質，也能形成獨特的競爭優勢。此外，Trader Joe's的員工管理模式也值得借鑑。當下的中國零售業普遍面臨一線員工流失率高、服務品質不穩的難題，其根源往往在於將員工視為“成本中心”而非“價值創造者”。而Trader Joe's則通過提供高於行業水平的薪酬、充分的授權和清晰的職業發展路徑，建構了“員工滿意-顧客滿意-企業盈利”的良性循環。其實，河南胖東來的成功實踐就印證了這一邏輯的普適性：當企業真正善待員工時，員工自然會以更優質的服務回饋顧客。在擴張策略上，反觀部分中國零售企業片面追求開店速度，導致管理脫節、品質下滑，Trader Joe's的穩健擴張的態度也給出了參考。為了保證經營的持續和穩定，Trader Joe's每年新開門店始終控制在10家左右，而這種“先驗證模式、再複製擴張”的策略，確保了單店盈利能力和服務品質能夠持久且可靠。而Trader Joe's在食品捐贈、環保包裝、社區參與等方面的實踐，也提示中國零售商需要在追求商業價值的同時，積極履行社會責任，實現可持續發展，才能真正得到消費者的信賴和支援。其實，回顧Trader Joe's的商業傳奇，本質就是一場回歸零售本質的長期主義實踐。自1967年首家門店起，Trader Joe's始終聚焦目標客群核心需求，以“少而精”的邏輯貫穿全鏈路，其成功不在於追逐風口，而在於對消費需求的深刻洞察與商業本質的堅定堅守。正如零售業經典箴言所言：“零售的本質不是銷售商品，而是創造價值。”在消費升級與數位化轉型的雙重背景下，未來零售業的競爭，依然是價值創造、供應鏈效率與人文服務的綜合較量。只有那些堅守長期主義、深耕細分市場、始終敬畏商業本質的企業，方能穿越周期、實現持續增長，這或許才是Trader Joe's帶給中國零售業最核心的啟示。 (礪石商業評論)

收購佳寶超市後，京東繼續在香港擴張。12月9日，麗新國際發佈公告稱，公司旗下實際控制的主體TIL出售了其100%持股的Surearn Profits Limited的股權，協定物業價值為34.98億港元。上述股權對應的底層資產為位於香港中環的中國建設銀行大廈部分辦公樓層，面積約11202平方米，交易還需獲得相關審批。據瞭解，收購方為京東控股的投資主體。對於本次收購，京東對第一財經記者表示，京東始終看好在香港的發展，將圍繞供應鏈持續投資推動零售、物流、技術研發等業務融入香港，服務香港。近兩年來，京東加大了在香港的投資，範圍包括零售、物流等。今年8月，京東官宣完成了對香港佳寶食品超級市場的收購。佳寶是香港本地連鎖商超，以“價廉物美”為標籤，在香港擁有超過90家門店。京東表示，收購佳寶將促進京東在粵港澳大灣區的生鮮供應鏈佈局，加速拓展香港本地零售市場。而在去年9月，京東宣佈加碼香港市場佈局，初期投入15億元，用於商品價格補貼、物流補貼及服務最佳化等方面。今年3月，京東快遞港島營運中心正式投入營運，同時當地新增了超過100名快遞員。京東快遞資料顯示，2023年至今的兩年間，京東快遞香港日均攬收快遞量增長超50倍，內地與香港互寄快遞量增長超130倍。在商家側，今年3月京東面向香港本地商家，京東推出零佣金、免年費招商政策，降低商家入駐門檻和營運成本。艾媒諮詢CEO張毅對第一財經記者表示，京東佈局香港市場，一方面是因為國內電商使用者增量見頂，需要挖掘新的市場，而香港本地市場具有挖掘價值；另一方面，京東以香港為跳板逐步輻射東南亞的供應鏈和市場，是一個不錯的發展路徑。京東通過收購切入當地實體零售佈局，建構零售、物流、技術和金融的多元化業務生態，從而擴大影響力為後續海外發展鋪墊。從京東近期的表現看，在香港市場的落地推進較快，當然也需要考慮成本和風險。除了香港，京東也在積極發展國際業務。12月2日，京東宣佈在額外要約接受期結束後，已收購德國零售集團CECONOMY約59.8%的股本和表決權。若滿足批准，預計將於 26 年上半年完成。據瞭解，這筆交易價值180億元人民幣。CECONOMY是歐洲消費電子產品零售商，其主要品牌MediaMarkt及Saturn經營全管道零售業務，電商業務覆蓋11個國家，擁有1000家零售門店。除了收購，京東今年在全球多地佈局了業務。4月9日，京東宣佈其歐洲線上零售業務啟動母嬰和玩具品類國際品牌和出海品牌招商。同時，京東已在倫敦地區測試營運歐洲線上零售品牌Joybuy。8月，在阿聯迪拜的傑巴阿里保稅區，京東物流迪拜5號倉正式開倉營運。京東第三季度財報顯示，包括京東外賣、京東產發、京喜及海外業務在內的新業務收入同比增長214%至155.9億元。張毅表示，京東的國際化業務已經由輕資產試水逐步向重資產深耕的本土營運方向發展。受到國內電商市場進入存量市場的影響，而其他新業務例如外賣業務激烈競爭，海外業務的發展空間較大。 (第一財經)