筆記君說： 5月25號，日本柒和伊控股發了正式訃告：公司前董事長兼CEO鈴木敏文，5月18日因心力衰竭去世，享年93歲。遵照家人意願，葬禮已經很低調地辦完了。 這位被稱為“零售之神”的老人，花了半個世紀，硬是把美國的7-Eleven引進了日本，又反過來把母公司給收購了，做成了全球最大的便利店品牌之一。 鈴木敏文在經營企業的過程中，提出了一系列跟當時流行完全相反的想法，比如，工作不是簡單的作業，得先“大膽假設”，然後去執行、去驗證，向“未來的顧客”發訊號。

兩年前的一筆擔保，讓王健林再次背上了超30億元的債務。 5月21日，永輝超市公告稱，公司與大連御錦貿易有限公司、王健林先生、孫喜雙先生、大連一方集團有限公司仲裁裁決一案，上海國際經濟貿易仲裁委員會作出的上國仲（2024）第3170號仲裁裁決文書已發生法律效力。經公司向法院申請執行，法院出具了《受理案件通知書》，決定立案執行。 其中，涉案金額為剩餘股份轉讓價款36.39億元及相關違約金、律師費、仲裁費等。 對此，《每日經濟新聞》記者（以下簡稱每經記者）聯絡了萬達集團相關負責人，其表示“暫無可回應”。

最近，54歲的沃克·史密斯（Walker Smith）失業了。（沃克·史密斯）事情要從最近的復活節說起。史密斯在英國連鎖超市Waitrose位於倫敦南部Clapham Junction的一家門店上班，是一名在這裡工作了17年的老員工。復活節前的一天，一位顧客過來告訴他，有人正偷偷把復活節彩蛋塞進購物袋。史密斯很快鎖定了偷東西的人，認出對方是個慣犯，他馬上出手，制止對方盜竊。史密斯抓住了小偷的購物袋，兩人之間短暫地拉扯了一下，這時購物袋被扯破了，幾個Lindt金兔巧克力彩蛋掉在地上，摔得粉碎，這種彩蛋價格不便宜，每隻售價13英鎊。趁著史密斯撿摔碎的彩蛋時，那名小偷溜走了。（Lindt金兔巧克力彩蛋）照正常人思維，史密斯作為超市員工，制止超市裡的小偷，是職責所在吧？但這件事的結果令人無法理解——史密斯因為這件事受到了責備，最終居然丟掉了工作。其實，史密斯做完那件事後就後悔了。“我回到家後，一邊捶著自己一邊想：‘我為什麼要那樣做？’”儘管他堅稱自己並非有意傷害小偷，可他還是受到了經理的訓斥，被被迫道歉。事情還沒結束，幾天後，他被兩名上司叫去開會，上司宣佈他已經被解僱了，理由是之前超市就有規定，不允許員工阻攔扒手。史密斯說，他這次之所以沒忍住出手，是因為過去的5年裡，他每天都看到有人偷東西，這些人還都能逍遙法外，這讓他有些看不慣了。史密斯向上司求情，說Waitrose超市就像自己的家人一樣，但並沒有獲得同情。最後，他被從後門帶出了超市......（Waitrose超市）對於開除史密斯的理由，Waitrose超市在聲明中進行瞭解釋。該公司表示，此前曾有員工因制止偷竊而住院，幸好最終康復了，但並不是每次都能那麼幸運。因為制止小偷存在危險，嚴重的可能會有生命之危，該公司不願意讓任何人有生命危險，因此制定了需要嚴格執行的政策。“作為負責任的僱主，我們絕不希望因為有人試圖阻止偷盜而導致悲劇，最終不得不通知當事人家屬。”“我們銷售的任何東西都不值得賠上性命。”Waitrose超市還強調，目前媒體的報導並未呈現事件的全部事實，並確認公司遵循了標準流程，其中包含申訴程序。（Waitrose超市）聽起來夠離譜吧？但是這種離譜的規定，現在已經算這些大公司的共識了。2023年5月，美國亞特蘭大一家Lululemon幹過類似的事兒。當時，一群慣犯進Lululemon零元購，抓起一堆衣服就跑。有兩名員工試圖阻止，結果就被解僱了。（當時的報導）後來那兩名員工說，其實這群人已經來搶劫10多次了，每次都沒有後果，Lululemon也叫員工不要管，但這次她們實在是忍不住了。（兩位員工拍下的畫面）無論如何，她倆最後還是被解僱了。Lululemon事後給出的解釋與Waitrose類似，說我們重視員工與顧客的安全云云。這些當然是沒什麼營養的套話，但這些套話背後的真實邏輯是什麼？說穿了，在這個工業化時代，人比商品貴多了。員工乃至顧客受傷，公司的賠償可能會以百萬為單位，還要承受隱性的形象損失。幾百萬美元，一群小毛賊偷到天荒地老也偷不完，那就給他們偷唄......反而對公司來說，員工的見義勇為絕對不能鼓勵，而是要堅決打擊——萬一鼓勵了見義勇為，引起更多員工模仿，幾百萬說不定要變幾千萬，那就虧大了。如果想得再陰暗一點兒的話......萬一真有員工因為見義勇為過世，網友們無疑會扒出，公司曾經鼓勵員工進行此類行為，那公司要背的鍋就更大了。按照這個思路，超市的規定貌似有道理，但史密斯也從超市員工的角度，說出了他的心聲。史密斯說，平時在超市工作時，從癮君子到小年輕都在偷東西，但員工不能制止。與此同時，超市還削減了安保人員，保安每周只工作5天，周一、周二歇班，也就是說這兩天，史密斯和同事得不到任何援助，只能眼睜睜地看著小偷偷東西，這對他們來說也是一種折磨......（相關報導）史密斯被解僱後，現在的狀況很讓人擔心。他此前被確診患有焦慮症，超市管理層是知情的。史密斯跟人合租了25年，前不久剛剛搬進一間屬於自己的小公寓。現在他卻突然失業了，他擔心自己可能會交不起房租，不得不變得無家可歸。有人建立了眾籌網頁，想籌錢幫他付房租和帳單，組織眾籌的網友指責Waitrose超市的做法“極其惡劣”。網友們也沒放過Waitrose超市，大部分人都站在史密斯這邊。“這人太倒霉了。因為遵循常識而被炒魷魚。”（截圖來自《每日郵報》評論區）“Waitrose是站在扒手一邊的啊。”（截圖來自《每日郵報》評論區）“我們生活的世界怎麼了！曾幾何時，這種行為是會被獎勵的！”（截圖來自《每日郵報》評論區）“也許我們都應該去偷東西，反正無論警察還是超市，貌似都對這類犯罪不太重視。”（截圖來自《每日郵報》評論區）“很遺憾，Waitrose超市，但這樣對待一名有17年工齡的員工實在太差勁了。你們本可以先給他一個警告。那些曾經的善意與人情味都去那兒了？”（截圖來自《每日郵報》評論區）“我在Next工作時，曾被告知不能和店內的小偷發生正面衝突。如果員工因此受傷，照理說公司有責任負責照顧。但在現在的社會環境下，一旦發生此類事件，最終很可能會演變成公司吃官司的局面。其中內情遠比我們知道的都要複雜。”（截圖來自《每日郵報》評論區）除了吃瓜群眾，這事兒甚至傳到了英國政壇裡。影子內政大臣克里斯·菲爾普（Chris Philp）表示，Waitrose超市解僱史密斯的做法“令人不齒”，他已經致信該超市的總經理，要求給史密斯復職，並給他發獎金，以表彰他的勇氣和主動性。（克里斯·菲爾普）菲爾普說：“這種做法懲罰了那些挺身而出的人，卻任由違法者逍遙法外。很明顯，警方以及這屆失職的政府必須加大力度，打擊商店盜竊行為。”“商店店員和普通民眾也應該被支援和鼓勵，以便他們能夠出手制止這種行為。否則，商店盜竊之風將繼續肆無忌憚地瘋狂蔓延。”（克里斯·菲爾普向超市管理層致信）古爾和波克靈頓選區的議員大衛·戴維斯（David Davis）也發帖為史密斯鳴不平。“這世界瘋了嗎？在一個更理智的時代，這名男子應該憑勇氣受到嘉獎。可是，Waitrose超市卻因為他制止了一名扒手偷走一袋復活節彩蛋而解僱了他。”（截圖來自X@DavidDavisMP）話說回來，所有這些人的呼籲、諷刺甚至謾罵，真的有用嗎？未必。因為Lululemon那件事後，Lululemon的CEO仍然堅定地表示，解僱見義勇為員工的做法沒錯。而且他們確實有一個非常冠冕堂皇的理由：這是為了員工自身的安全考慮。（相關報導）歸根結底，底層員工看到的，是鮮活的不公和無動於衷；而公司看到的，卻是剛性的成本與收益。雙方或許可以互相理解，但終究很難共情。到最後，這場零元購的鬧劇彷彿沒有輸家：政客賺到了選票，網民發洩了情緒，超市捍衛了規章。所有人都全身而退，除了那個在店裡勤勤懇懇幹了17年、僅因一時熱血而弄碎了幾個彩蛋的54歲大叔。他為所有人買單了，而他所捍衛的，好像是一些很寶貴的東西。 (INSIGHT視界)

38億債務突然砸到頭上，王健林已到崩潰邊緣。昔日商界夥伴反目成仇，永輝超市追債萬達商管，訴訟時隔一年半後，仲裁結果不出意外倒向了永輝。裁決書顯示，大連御錦需要向永輝超市支付36.4億，外加2.2億違約金共38.6億巨額債務，同時王健林、孫喜雙和大連一方，共同承擔連帶擔保責任。相當於這38億債務瞬間壓到王健林頭上，但商場如戰場，這次問題不在永輝，也不能怪永輝不念舊情。事情簡單來說並不複雜，早在萬達340億上市對賭前的2018年，彼時財大氣粗的永輝超市出資35.3億投資大連萬達商管，從大連一方手中接手了1.43%的股權，孫喜雙就是大連一方老闆。當時簽署的相關對賭條款，萬達無法在2023年底實現上市，這跟對賭上市有一定重合，永輝於是要求萬達和王健林按8%的年化收益回購股權。有白紙黑字的合同在，於是孫喜雙旗下的大連御錦出手接盤，永輝持有的萬達股權以45.3億作價實現退出，雙方約定分期付款。相較當初的出價，永輝所能成功拿到錢，等於5年純賺了10億，一點都不虧。不出意外的是，意外還是發生了，大連御錦老闆孫喜雙和王健林關係匪淺，兩家公司在地產、文旅等領域多有合作，隨著萬達對賭失敗爆發資金危機，孫喜雙也緊跟著被波及，壓根拿不出錢來付給永輝。當初約定8期分期付款，到2025年9月底最後付清45.3億，可實際上孫喜雙就第一期2023年底按時付了3億，第二期3.9億分兩次逾期近一個月才勉強湊出來，之後就再也拿不出多餘的錢。當時永輝也不想把事做絕，於是退讓了一步，三方再次談判，剩下的錢重新約定10期分期付款，還延長了最終付款期限。沒想到孫喜雙還是違約了，除了零星付了2億左右外，再也沒有出一個子。事情走到這一步，已經不是永輝超市不講情面，問題是永輝自己早已陷入主業巨額虧損、債務壓頂的巨大困境，就算全面擁抱胖東來，堅定走“胖改”路線，兩年多時間下來依然收效甚微。另一邊近100億債務將在一年左右時間到期，到時一旦違約還不上錢，真就是生死存亡的問題了。要錢無望的永輝，徹底撕破臉皮，2024年10月，一直訴狀把孫喜雙的大連御錦和王健林的萬達商管一塊告上仲裁法庭。這次老王敗訴一點都不意外，只是永輝就算贏得了仲裁，想拿回這38億也絕非易事。如今就是要萬達馬上拿出1個億，恐怕王健林都拿不出來。萬達能走到今天，既有運氣的成分。2017年，萬達在國內外逼債的高壓背景下，狠心將萬達13個文旅和76家酒店打包作價637億，低價賣給了融創和富力。當時看來萬達虧大發了，可如今回頭看，王健林可謂高位逃頂，融創和富力的現狀，一個比一個淒慘。當然，更受王健林軍人的義氣作風很大影響。曾經萬達多個合作夥伴，如今都因為債務問題走到對薄公堂的地步。尤其是萬科，2023年發生的“兩萬事件”，直接宣告了萬達340億上市對賭提前失敗。起因是2018年，萬科出資50億同萬達合作長春國際影都項目，兩年後萬科提前終止合作，雙方卻對50億投資款的善後發生分歧。50億本金萬達全部還給了萬科，外加2.4億利息，萬科還在萬達手裡便宜拿地，王健林以為這事都已經徹底結束了。在萬達看來，相當於額外又給了萬科超過10億的隱性優惠，只是這些沒寫在合同上。萬科卻反過來要按合同辦事，要萬達再出13.8億才算完事，其中利息就有12.6億，還有3.77億罰款。算下來，50億本金用了兩年多，利息成本就高達年化25.2%。萬科更是直接向法院申請凍結了萬達千億股權，震驚整個行業。之後即便有大佬從中斡旋，萬達願意再支付8-10億，兩家存在6億左右的分歧，萬科至今還凍結了萬達19.79億的股權。跟永輝超市高度類似，蘇寧也是在2018年投資了萬達，當時財力更加雄厚的張近東出資95億，拿下大連萬達商管4.02%股份。同時簽署對賭協議，也就是後來廣為流傳的340億對賭協議，萬達不能在2023年底完成上市，需要對其中的50.41億股權進行回購，並支付年化8%的利息。2014年10月，也就是永輝向萬達發難的同時，蘇寧也出手把萬達告到了仲裁法庭，只是這次蘇寧的訴求被裁決駁回，仲裁庭不認為萬達有強制回購的義務。這才讓王健林稍微鬆了口氣，否則這50億真壓下來，王健林又得多賣幾十座萬達廣場才能緩過來。不過就算如此，王健林也沒有絲毫懈怠的餘地。當下萬達仍處於四面楚歌的狀態，一年內到期債務就有約300億，王健林賣萬達的速度都趕不上債主要債的速度。如果永輝強逼王健林拿錢的話，萬達可能遭遇強制執行和資產凍結，已瘦到皮包骨仍在四處奔波拚命還債的老王，或將面臨前所未有的大危機。 (正商參閱)

4月2日，工業和資訊化部印發《關於開展普惠算力賦能中小企業發展專項行動的通知》（以下簡稱《通知》），其中提出目標，到2028年底，基本建成覆蓋廣、成本低、服務優、生態活、人才強的普惠算力服務體系，在中小企業劃分標準適用的15類行業中覆蓋門類不少於10類，進一步加強對中小企業算力應用的公共服務力度，顯著降低中小企業獲取、使用算力門檻，為推動中小企業專精特新發展提供堅實算力支撐。需要注意的是，《通知》提出，探索“算力銀行”“算力超市”等創新業務。對於“算力銀行”“算力超市”的具體解釋，記者從信通院方面獲悉，支援中小企業存入閒置算力資源，通過跨區域、跨周期調度實現靈活取用、集中展示、供需對接。4月3日，A股市場算力概念股普漲，截至午盤，思特奇直線拉漲，20CM漲停， 光庫科技漲超10% 、亨通光電、光迅科技漲超8%， 長飛光纖、長芯博創漲超6%， 天孚通訊 、中天科技、紫光股份漲超5%。A股6800億算力巨頭中際旭創直線大漲超5%，財報顯示，中際旭創2025年實現歸母淨利潤107.97億元，同比大幅增長108.78%，同時預計2026年光模組行業將延續強勁需求，1.6T會有非常強勁的增長。具體來看，《通知》明確算力資源配置提升行動、算力服務普惠供給行動、重點行業企業賦能行動、產業生態協同共建行動、人才培養能力建設行動五項重點任務。算力資源配置提升行動方面，《通知》提出，最佳化算力資源供給部署。引導基礎電信企業、算力服務企業等各類主體圍繞國家中小企業公共服務示範平台（基地）、中小企業數位化轉型城市試點、中小企業特色產業叢集、創新型產業叢集等需求，按需建設部署邊緣資料中心、訓推一體機等邊緣算力設施，提供就近接入、快速響應的算力支援。提升資料儲存響應能力。增強算網融合支撐能力。深入開展城域“毫秒用算”專項行動，擴大城域1毫秒時延圈覆蓋範圍。提升網路對算力服務的支撐能力，打通“最後一公里”網路和算力接入瓶頸，降低中小企業算力訪問時延。算力服務普惠供給行動方面，《通知》提出，創新算力服務普惠模式。完善中國算力平台中小企業專區、中國中小企業服務網算力資源對接專區、國家算力網際網路服務節點專區（以下統稱“中小企業平台專區”），推動中小企業需求與算力資源供給精準對接，推行按“卡時”“核時”及Token計費等靈活付費模式。《通知》還提出，探索“算力銀行”“算力超市”等創新業務，支援中小企業存入閒置算力資源，通過跨區域、跨周期調度實現靈活取用。實施人工智慧中小企業創業支援計畫，鼓勵地方有關部門通過中小企業平台專區向符合產業導向的中小企業補貼“算力券”“存力券”“運力券”，簡化獲取和使用流程。同時，豐富算力產品供給。鼓勵開發和推廣標準化、平台化、整合化的算力產品，提供更加靈活的資源配置，降低開發程式碼難度，提升維運可視化及生態社區完備化。提升算力服務易用性。圍繞中小企業數位化轉型城市試點、中小企業特色產業叢集、創新型產業叢集、先進製造業叢集、算力互聯互通節點等區域，因地制宜建設一批普惠算力賦能中心，組織開展“算力進園區、進企業”對接活動，提供面對面技術諮詢與資源供給服務。重點行業企業賦能行動方面，《通知》分別圍繞製造業、教育、農業、金融等行業提出具體舉措。其中，對於製造業，提出賦能製造業中小企業智改數轉。重點依託中小企業數位化轉型城市試點、中小企業特色產業叢集、創新型產業叢集、先進製造業叢集，面向廣大製造業中小企業，聚焦研發設計、生產製造、裝置維運、供應鏈管理等關鍵環節，加快推廣低成本、輕量化、易部署、綠色化的普惠算力解決方案。對於教育，《通知》提出賦能教育中小企業模式創新。支援教育領域中小企業依託普惠算力，開發適配中小學、高等院校及社會培訓機構的算教技術產品。推動算力服務企業與教育科技企業協同打造教育應用服務算力包，降低教育服務類中小企業在技術開發、系統部署、維運管理等方面的成本與複雜度。另外，《通知》提出打造典型應用實踐。聚焦製造業、教育、農業、金融業等領域，遴選一批算力應用成效顯著、可複製性強的應用場景和典型項目，分類分級形成普惠算力賦能各行業數位化轉型場景清單，推動優秀算力應用實踐在廣泛適配、整合創新和規模化推廣方面先行先試。產業生態協同共建行動方面，《通知》提出，促進產業生態圈擴大。深化技術成果轉化。鼓勵有條件的地方建設面向中小企業的算力技術驗證平台等，支援中小企業提升技術驗證、原型開發、成果轉化、市場落地等全鏈條能力。推行大中小企業“1+N”結對幫扶機制。鼓勵大企業與中小企業建立常態化、制度化的“1+N”結對幫扶關係，推廣輸出大企業在算力技術、維運管理、成本控制和場景落地等方面的經驗，提供定向化、精準化支援。人才培養能力建設行動方面，《通知》提出，實施算力人才培訓計畫。堅持“源頭培養”與“在崗提升”並重，鼓勵在中小企業數位化轉型城市試點開展能力建設培訓，組織算力領域專家與行業實務人才，開發一批普惠算力應用精品課程。拓展國際人才交流合作。 (21世紀經濟報導)

在南加州多家華人超市的肉品櫃檯上，常可見「溫體豬肉」、「本地農場（LOCAL）」、「無瘦肉精（No Ractopamine）」等標識，吸引不少華人顧客購買。有消費者好奇，這類標示是否符合加州食品安全法規？所謂「溫體豬肉」與一般超市販售的冷凍或冷藏豬肉究竟有何不同？一家南加超市內的肉類櫃檯（記者王棟樑/攝）本報記者走訪多家華人超市發現，在部分肉品專櫃前擺放著「溫體鮮豬無公害、肉香味濃無腥味」等宣傳牌，並標示「加州本地農場」「Fresh Cut Pork」，櫃檯內則擺放當日分割、現場包裝的豬肉產品，不少顧客駐足挑選。一位從業多年的食品供應鏈業界人士向記者表示，「溫體豬肉」一詞源自華人市場習慣，在中國及部分亞洲地區，指的是屠宰後未經冷凍、短時間內直接分割販售的豬肉，許多消費者認為這樣的肉口感更嫩、味道更香，因此這一概念在北美華人市場也被廣泛使用。南加華人超市內的溫體豬肉宣傳板（記者王棟樑/攝）不過，該業者指出，在美國的食品安全制度下，真正常溫販售的「溫體肉」幾乎不存在。美國肉類安全主要由United States Department of Agriculture（USDA）監管，其規定屠宰後的肉品必須迅速降溫並維持冷鏈運輸，以抑制細菌滋生。因此華人超市所稱的「溫體豬肉」，多數其實是未經冷凍處理的冷藏鮮肉。業界人士表示，這類豬肉通常在屠宰後當天或隔天分割，分隔後迅速以4℃以下的低溫冷藏，再配送至超市銷售，因為沒有經過冷凍處理，所以商家多以「溫體」作為宣傳用語，強調其新鮮度。而至於不少超市標示的「本地農場」，該業者解釋，美國肉類供應鏈通常分為養殖、屠宰及分割三個環節。部分豬隻可能在中西部州養殖，例如Iowa或Minnesota，再運往California進行屠宰或分割，因此部分商家會以「本地加工」或「本地供應」作為市場宣傳。此外，許多肉品標籤上同時標示「No Ractopamine（無瘦肉精）」，該業界人士也表示，Ractopamine是一種可促進瘦肉生長的飼料加入劑，在美國屬合法使用，但部分亞洲市場對此較為敏感，因此供應商會推出「無瘦肉精」產品，以滿足華人消費者需求。相較之下，美國大型連鎖超市如Walmart與Costco所售豬肉，多採集中屠宰、真空包裝並經冷鏈配送的模式，以確保長距離運輸與品質穩定。食品業人士提醒，無論是冷凍肉還是冷藏肉，只要來源合法並經過檢驗，其食品安全並無本質差異。消費者選購時可留意包裝日期與保存方式，並在購買後盡快冷藏或烹調，以確保最佳品質。 (洛杉磯生活互動)

2025年12月31日，宇樹全球首家線下品牌體驗店在北京雙井京東MALL開業。一個小女孩，在商場裡抱了抱店裡擺放的人形機器人，轉頭對媽媽說：“它好涼。”2025年年初還在春節晚會上扭“賽博秧歌”的宇樹機器人，在2025年的最後一天，已經站在店裡，讓小女孩能夠感受到冰涼的金屬觸感。店面裝修是極簡科技風，灰白色調，整齊擺著四隻宇樹Go2機器狗和一台G1人形機器人。機器狗售價1-2萬，店員說現場付款就能帶走。一台高端手機的價格，可以買一隻機器狗；一個類似手機旗艦店的門店，就能把機器人直接買回家。這家店試圖用“賣手機”的方式，撬開消費級機器人市場的大門。但是，現實真的能如其所願嗎？圖：線下店展示的宇樹G1人形機器人01 “賽博秧歌”帶來的“一機難求”2025年1月28日蛇年春晚，創意舞蹈《秧BOT》成為焦點。舞台上，16台宇樹H1人形機器人身著東北大花襖，整齊劃一地扭起大秧歌，甚至完成了精準的“轉手絹”和“接手絹”動作。這一幕讓普通人對人形機器人的認知發生了改變，從實驗室裡的機械架子，到擁有高靈活度、甚至能承載傳統文化的“新物種”。春晚表演結束後的2025年2月，宇樹在京東平台首發了多款機器人產品。其中，消費級的Unitree G1人形機器人售價9.9萬元起，高端科研型號Unitree H1售價65萬元。儘管客單價極高，但首批貨源上線即售罄，一度出現交付排期延長至三個月以上的情況。在2025年這一整年裡，積極購買宇樹機器人的使用者主要分為三類：第一類是各大高校及AI實驗室，他們將宇樹的開放平台作為驗證具身智能演算法的載體。第二類是頭部科技博主和內容創作者，他們通過拆解、測評及展示機器人的複雜動作（如做飯、翻滾）獲得關注和流量。第三類是“租賃套利者”，在供給最緊俏的時候，一台G1人形機器人在展會或慶典上的日租金可達1.5萬至2.5萬元，甚至一周就可收回成本。在技術成熟度更高的四足機器人領域，根據行業協會及公開資料粗略統計，宇樹機器狗Go2系列在2025年實現了約3萬台的年出貨量，被廣泛用於電力巡檢、戶外跟隨以及青少年的程式設計教育中。人形機器人銷售火爆，四足機器人進入生產場景，但這一切還是和普通人的距離太遠。機器人在舞台上，人們站在舞台下面看。02 一家長得像手機旗艦店的“機器人店”早在幾年前，宇樹的四足機器人（機器狗）便已入駐京東線上管道，但當時更多被視為硬核科技玩家的“高端玩具”。2025年8月，京東發佈“智慧型手機器人產業加速計畫”，宣佈投入百億資源助力機器人品牌，宇樹成為這個計畫的主要合作對象。雙方的合作從單純的線上銷售，演變為全管道的品牌共建。這種轉變有點類似手機行業的演進。早期智慧型手機通過線上發燒友圈層傳播，但真正實現全民普及，依靠的是遍佈城市的線下旗艦店網路。宇樹此次落戶京東MALL，也面臨著從“實驗室儀器”到“消費級終端”的認知跨越。圖：開幕典禮上剛剛跳完舞的宇樹機器人根據公開資料，2024年，宇樹營收突破10億元人民幣，並佔據全球四足機器人六成以上的市場份額。進入2025年，隨著量產級人形機器人G1（售價9.9萬元起）和更具性價比的R1（售價3.99萬元起）發佈，宇樹的零售節奏明顯加快。目前，宇樹在京東出售的型號包括萬元級的Go2系列（機器狗）、十萬級的G1量產版人形機器人，以及面向高端科研的H1/H2系列。但消費級的實現也需要強大的供應鏈支援。雖然宇樹已經是少數具備高頻出貨能力的機器人公司之一，但核心型號G1在2025年大部分時間裡仍處於“缺貨”狀態。由於人形機器人涉及數千個精密零部件，它的產能爬坡難度遠超手機，導致預售訂單的交付周期通常在1到3個月之間。京東機器人業務具身智能負責人在現場對媒體表示：“四足機器人可以直接從店裡帶走。”但被問到人形機器人什麼時候能夠“現場帶走”，得到的回答是：“敬請期待”。不過，有了一家線下店，至少有了更放心的、可期待的物理場景。03 像賣手機一樣賣機器人從手機市場的管道經驗來看，線下是硬體銷售的重要管道。根據IDC、Counterpoint等機構在2024-2025年間的報告，中國手機市場線上銷售佔比約25%，線下佔比約75%。這個“二八比例”構成了支撐市場運行的基礎結構。即使在移動網際網路如此發達的今天，全球手機市場的線下管道銷售佔比都超越線上。從手機的經驗來看，如果想讓普通消費者真正心動，實實在在的線下體驗必不可少。一台售價近十萬甚至數十萬的機器人，但決策鏈路需要實機演示、開箱指導和長期售後。這些靠純線上模式顯然難以承載。根據京東官方介紹，宇樹機器人已全面接入京東自營模式。這意味著，買一台機器人，將和購買其它自營產品享受同樣的模式。產品從京東自營倉庫發貨，由京東快遞負責上門配送，配送時效是“211限時達”，上午11點前下單，當天即可送到。未來如果線下店開得夠多，消費者線上上被“種草”後，系統會推薦附近的京東MALL進行實機體驗；線上下體驗滿意的客戶，既可現場下單帶走，也可選擇線上配送。售後服務也將由京東提供。但是，與宇樹合作之後的具體銷售資料、線下店開店的成本雙方如何承擔，京東機器人業務具身智能負責人在現場表示不方便回答。機器人線下店未來是否會像手機銷售一樣，線下佔的比例更大？京東機器人業務具身智能負責人坦言，“這是兩種完全不同的產品。機器人產業火了這麼久才開首店，說明技術發展和決策複雜度更高。線上線下不是替代關係，而是融合關係。機器人需要線下體驗來消除‘被割韭菜’的顧慮，線上可以提供便捷的購買路徑。”圖：線下店售價19999的宇樹Go2四足機器人04 線下店，消費級機器人的成人禮？除了機器人線下店，京東線上也推出了租賃業務。消費者通過京東APP搜尋“租賃”即可直接下單體驗。目前租賃以宇樹科技的產品為主，包括日租金幾十元的四足機器狗到日租金約一千多元的人形機器人。除了京東的租賃服務外，2025年12月22日，全國首個開放式機器人租賃平台“擎天租”也正式發佈，覆蓋50個核心城市。在該平台上，基礎型人形機器人的租金約為3000元/天，而具備跳舞等複雜表演能力的機型則需5000元/天。與此同時，更大規模的線下業態也在湧現。2025年8月，北京亦莊落成了約4000平方米的Robot Mall（機器人超市），採用更像汽車“4S店”的模式，包含整機銷售、售後服務、零配件供應，店裡有優必選、宇樹等超過50個品牌的百余種機型。這些業態，讓機器人開始完成了“實驗室”到“煙火氣”的跨越。機器人線下店的啟幕，可以看作是具身智能在商業模式上的一個“成人禮”。但是，消費級機器人真的想活成智慧型手機般的“剛需模樣”，還有很長的路要走。 (騰訊科技)

奧樂齊緣何成為美國發展最快的超市 | 華爾街日報 經濟學視角Why Aldi Is America's Fastest Growing Grocery Store | Wsj The Economics OfAldi作為美國發展最快的雜貨店，憑藉極簡營運模式脫穎而出。12000平方英呎的小巧店面、僅1600種核心商品、無額外服務的精簡設定，再加上90%的自有品牌，大幅壓縮成本。經濟下行期它逆勢增長，既滿足追求低價的消費者，也吸引注重便捷的人群，以高效與高性價比重塑雜貨零售市場格局。As America’s fastest-growing grocery store, Aldi stands out with its no-frills operational model. Boasting 12,000-square-foot compact stores, only 1,600 core products, a streamlined setup without extra services, and 90% private-label items, it slashes costs significantly. Thriving during economic downturns, it caters to both bargain hunters and convenience seekers, reshaping the grocery retail landscape with efficiency and high cost-performance.This half gallon of whole milk from Aldi costs $2.18 cents, eggs 1.87, bread 1.29. Aldi is the fastest-growing grocer by store count in the country, and its no-frills approach has also made it one of the cheapest. For the past decade, it's been growing at a rate of about 100 stores per year. And when an economic downturn hits, it thrives. It's about simplicity, and it's about efficiency, and it's about a consistent experience all the time. This is "The Economics of Aldi."奧樂齊（Aldi）的半加侖全脂牛奶售價2.18美元，雞蛋1.87美元，面包1.29美元。它已成為美國門店數量增長最快的食品雜貨商，其極簡的經營方式也使其成為最便宜的商店之一。在過去十年中，它一直以每年約100家新店的速度增長。當經濟衰退來襲時，它反而蓬勃發展。其關鍵在於簡約、高效以及始終如一的購物體驗。這就是“奧樂齊的經濟學”。So how does the company keep its prices so low? Take its store set up. You walk in, and the moment you step foot in our store, you can see all four walls. Aldi's are typically around 12,000 square feet, about the same as a Trader Joe's, and much smaller than the average supermarket. Operating a smaller space saves money when buying the property on the lease and on utilities. The layout at Aldi is as much designed for our operational efficiency as anything. And so being very specific about the amount of footsteps it takes to service our store and a very limited store size allows us to operate a very efficient operation, and that creates a lot of value.那麼，該公司是如何將價格保持在如此低的水平呢？以門店設定為例。當你走進店裡，從踏入門的那一刻起，就能看到所有四面牆壁。奧樂齊的門店通常約為12,000平方英呎，與Trader Joe's差不多，但比普通超市小得多。經營較小的空間，在購置或租賃房產以及水電費方面都能節省成本。奧樂齊的佈局設計在很大程度上是為了我們的營運效率。非常精確地控制員工在店內服務所需的步數，以及非常有限的門店面積，使我們能夠以非常高效的方式營運，這創造了巨大的價值。To further its efficiency, Aldi doesn't have extra services like a customer help desk, a fresh bakery, or butcher, and its stocks significantly fewer products. Supermarkets typically carry around 31,000 products. Trader Joe's has about 4,000, but Aldi stocks about 1,600. Often, there are just three to five employees on the sales floor, so having fewer items and leaving them in the boxes they were delivered in means employees spend less time stocking shelves.為了進一步提高效率，奧樂齊不提供客戶服務台、新鮮烘焙坊或肉鋪等額外服務，並且其庫存商品種類也少得多。超市通常銷售約31,000種商品。Trader Joe's約有4,000種，而奧樂齊僅庫存約1,600種。通常，銷售區只有三到五名員工，因此商品種類更少，並且將商品保留在送貨時的原包裝箱中，意味著員工花在貨架補貨上的時間更少。These cost-cutting strategies are critical to Aldi's profit margin, and they're why the company is able to offer items that are cheaper than the national average, but they also serve another purpose. They help maintain Aldi's image as a discount store. Customers make compensatory inferences. Basically, marketing experts say "When people see an item's price, they quickly make assumptions about the product. If it's cheap, they may assume it's lower quality, which is why Aldi's no frills strategy is so effective."這些成本削減策略對奧樂齊的利潤率至關重要，也是該公司能夠提供低於全國平均價格商品的原因，但它們還有另一個作用。它們有助於維持奧樂齊作為折扣店的形象。顧客會做出補償性推斷。基本上，行銷專家表示：“當人們看到商品價格時，他們會迅速對產品做出假設。如果價格便宜，他們可能會認為質量較低，這就是為什麼奧樂齊的極簡策略如此有效。”From the moment customers put quarters in their carts and walk into the store, they can see all the ways Aldi reduces costs. Marketing experts say, "These tactics all signal to the customer that milk, eggs, and bread are cheaper at Aldi because of its efficiency rather than its quality, though, the results of its cost-cutting strategies aren't always popular with customers. In a survey of roughly 6,500 people, Aldi scored on par with, or slightly lower than many of its peers in categories like store cleanliness and item availability.從顧客將25美分硬幣投入購物車並走進商店的那一刻起，他們就能看到奧樂齊降低成本的所有方式。行銷專家表示：“這些策略都向顧客表明，奧樂齊的牛奶、雞蛋和面包更便宜是因為其效率，而不是因為質量。然而，其成本削減策略的結果並不總是受顧客歡迎。在一項針對大約6,500人的調查中，奧樂齊在店面清潔度和商品供應情況等類別上的得分與許多同行持平或略低。But there's another key tactic grocers use to aid their low-cost images, Known Value Items. These are staple household products whose prices people often remember. As Aldi has expanded across the country, other grocers have reduced their prices in response, particularly on these types of items. When Aldi comes in, it prompts other retailers to look at their prices again and kind of, you know, surgically examine how to adjust what they sell and for how much.但雜貨商還有另一個關鍵策略來輔助其低價形象，即“價格熟知商品”。這些是人們通常記得價格的家庭必備品。隨著奧樂齊在全國擴張，其他雜貨商也相應降低了價格，尤其是這類商品。當奧樂齊進入市場時，會促使其他零售商重新審視自己的價格，並進行一番精準的審視，以調整他們所售商品及其定價。That's because when people see lower prices for staple goods, they infer that the business offers low prices all around. And when it comes to value for dollar, Aldi ranked highest in the customer survey at 96%, but stores can only compete on price so much without hurting their profit margins. So what does Aldi use other than price point to draw on customers? It's private label items. 90% of Aldi's stock is private label, like its other strategies, this reduces costs for the company.這是因為當人們看到主食商品價格較低時，他們會推斷該商家在所有商品上都提供低價。在“物有所值”方面，奧樂齊在顧客調查中以96%的比例排名最高，但商店只能在價格上競爭到一定程度，否則會損害其利潤率。那麼，除了價格點之外，奧樂齊還用什麼來吸引顧客呢？那就是自有品牌商品。奧樂齊90%的庫存是自有品牌商品，與其其他策略一樣，這降低了公司的成本。We take all of our buying power and we put it into the seven most popular or common salad dressings that a customer might buy. That allows us to deal directly with manufacturers and make sure that we get the best cost price. Analysts say that, Trader Joe's uses private-label items to differ from competitors by creating items that customers can only find there, like its Ube Mochi Pancake Mix, and Butternut Squash Mac & Cheese. But at Aldi, you'll find private-label items that look quite similar to the most well-known national brands. Instead of Wheat Thins, Aldi has Thin Wheat.我們將所有的購買力集中投入到顧客可能購買的七種最受歡迎或最常見的沙拉醬上。這使我們能夠直接與製造商打交道，並確保獲得最優的成本價。分析師表示，Trader Joe's利用自有品牌商品，通過創造顧客只能在那裡找到的商品（如其Ube Mochi Pancake Mix和Butternut Squash Mac & Cheese）來區別於競爭對手。但在奧樂齊，你會發現與最知名的全國性品牌外觀非常相似的自有品牌商品。例如，沒有Wheat Thins，奧樂齊有Thin Wheat。According to analysts, "This is because Aldi wants customers to think they're essentially getting the same product, but at a significant discount." There was a time when the perception was, you know, they're a generic brand and, you know, they're just cheaper, but not as good as the national brands, and those days are over.分析師指出：“這是因為奧樂齊希望顧客認為他們基本上得到的是同樣的產品，但折扣很大。”曾幾何時，人們的看法是，它們是普通品牌，只是更便宜，但不如全國性品牌好，但那種日子已經過去了。As consumers felt the lasting impacts of inflation sales of store brand products increased. From 2018 to 2022, there was a 34% increase in industry-wide private label sales, totaling more than $57 billion. While some other grocers might have private label offerings, this is the existence of what we do.隨著消費者感受到通貨膨脹的持續影響，商店品牌產品的銷售額有所增加。從2018年到2022年，全行業的自有品牌銷售額增長了34%，總計超過570億美元。雖然其他一些雜貨商可能也提供自有品牌商品，但這是我們所做一切的核心。Aldi has thrived during recessions. The 2008 Financial Crisis sparked its growth and decision to add around 100 new stores per year. What was really interesting is we never lost any of those customers, and as the economy improved and we had a really long run of economic improvement, Aldi grew throughout that entire period of time. And now as inflation drains American's wallets, Aldi continues to grow.奧樂齊在經濟衰退期間蓬勃發展。2008年的金融危機促使其增長，並決定每年新增約100家門店。真正有趣的是，我們從未失去任何那些顧客，而且隨著經濟改善以及經歷了相當長的經濟改善期，奧樂齊在整個時期內都在增長。現在，隨著通貨膨脹掏空美國人的錢包，奧樂齊繼續在增長。In the beginning, that was sort of their target audience, people who, you know, wanted bargains, and wanted to buy food for low prices. But in recent years, I think they've really expanded that audience to also go after people who want convenient shopping, who want the necessities, and wanna be in and out of stores.■起初，這多少是他們的目標受眾，即那些想要買到划算商品、想以便宜價格購買食品的人。但近年來，我認為他們確實擴大了受眾範圍，也開始吸引那些追求購物便利、只想購買必需品、並希望快速進出商店的人。 (英語學人)