國慶黃金周的杭州，西湖邊遊人如織，斷橋上遊人舉起手機定格秋光，而幾公里外的娃哈哈集團總部大樓，卻瀰漫著與節日氛圍格格不入的緊張。10月2日清晨，一份蓋著杭州市上城區紀律檢查委員會鮮紅印章的《立案審查通知書》，從機要通道送抵娃哈哈集團紀檢部門，通知書上“宏勝飲料集團生產中心總監嚴學峰涉嫌違紀”的字樣，像一顆投入平靜湖面的石子，迅速在這家千億飲料帝國的內部激起層層漣漪。更令人始料未及的是，消息傳出不到24小時，杭州商界的茶桌、經銷商的微信群裡，開始流傳“宗馥莉被帶走協助調查”的說法。有自媒體甚至配上宗馥莉近期缺席公開活動的截圖，言之鑿鑿稱“娃哈哈新掌門已失去自由”。一時間，這家陪伴了中國消費者34年的老牌企業，被推上了輿論的風口浪尖——從“國民飲料”到“風波不斷”，娃哈哈的故事，在這個國慶假期變得格外曲折。01“心腹”嚴學峰：從車間技術員到宗馥莉的“改革尖刀”要理解這場震盪的根源，首先要讀懂嚴學峰這個人。在娃哈哈內部，48歲的嚴學峰有個不太公開的稱呼——“宗總的影子”。這個從基層車間一步步走上來的高管，幾乎見證了宗馥莉從留洋歸來的“公主”到執掌集團的全過程，更成為她推行改革最倚重的“尖刀”。2007年的夏天，對嚴學峰來說是人生的轉折點。彼時25歲的宗馥莉剛接掌父親宗慶後創辦的宏勝飲料集團，這家定位為娃哈哈“高端生產基地”的企業，當時正面臨產能爬坡的困境。畢業於江南大學食品科學與工程專業的嚴學峰，已經在娃哈哈杭州下沙生產基地當了5年技術員，因精通無菌灌裝線偵錯、擅長成本控制，被宗慶後推薦給女兒。“第一次見宗馥莉，她穿一身白色工裝，戴著安全帽，直接蹲在生產線旁看我偵錯裝置，連午飯都忘了吃。”後來嚴學峰在內部培訓時，曾不止一次提起這段初遇。彼時的宗馥莉剛從美國佩珀代因大學畢業，帶著西方企業管理的理念，卻對飲料生產的實際流程一知半解。嚴學峰則成了她的“現場老師”，從原料配比到裝置維護，從庫存管理到質量檢測，事無鉅細地講解。而宗馥莉的果斷與視野，也讓嚴學峰看到了不一樣的可能性——在宗慶後“家長式”管理的娃哈哈體系外，或許能走出一條新的路。這種相互信任，隨著時間逐漸加深。2010年，宏勝集團要在四川眉山建西南生產基地，當地交通不便、供應鏈配套薄弱，沒人願意接這個“硬骨頭”。宗馥莉找到嚴學峰，只說了一句“我需要有人把生產線按時開起來”，嚴學峰當即收拾行李趕赴眉山。為了趕工期，他在工地旁的板房住了8個月，每天工作14個小時，不僅提前3個月完成投產，還將當地的生產成本控制在集團最低水平。項目結束後，宗馥莉直接提拔他為宏勝生產中心副總監，還把自己的專屬技術團隊交給了他。此後的十幾年裡，嚴學峰的職務一路攀升，從副總監到總監，從負責單一生產基地到統籌宏勝全國12家工廠的供應鏈。更關鍵的是，他的“權力版圖”逐漸滲透到娃哈哈的核心領域——在企查查上檢索可見，嚴學峰在近190家娃哈哈關聯企業中擔任監事，覆蓋飲用水、飲料、食品、商貿等多個類股，這些企業中，有近60家是宗馥莉主導成立的“新業務公司”。在娃哈哈內部，有人曾開玩笑說：“要找宗總簽字，先得問嚴總監的意見，他要是說‘這個流程有風險’，這事十有八九成不了。”宗馥莉對嚴學峰的信任，還體現在“放權”上。2024年8月，宗馥莉正式接任娃哈哈集團董事長兼總經理後，第一件事就是成立“改革推進小組”，由她親自任組長，嚴學峰任執行副組長，負責具體改革方案的落地。當時小組定下的第一個目標，就是“重構飲用水業務的利益分配體系”——而這，也成了嚴學峰命運轉折的開端。02 一桶水的“利益戰爭”：從6.5元到2.75元的價格風暴娃哈哈的飲用水業務，是宗慶後打下的“江山根基”。1996年，娃哈哈推出桶裝純淨水，憑藉“有點甜”的廣告語和遍佈全國的經銷商網路，迅速佔據市場份額第一，巔峰時期，僅浙江地區的桶裝水年銷售額就超過20億元，佔娃哈哈整體營收的15%。但在宗馥莉看來，這項“老業務”早已積弊重重。“產銷一體的模式太僵化了，生產廠既管生產又管銷售，成本高、效率低，還容易滋生‘人情生意’。”2024年10月的改革推進小組會議上，宗馥莉拿著一份內部審計報告，語氣嚴厲地說。報告顯示，浙江娃哈哈飲用水有限公司（下稱“浙江飲用水公司”）2023年的銷售費用佔比高達28%，遠高於行業平均的15%，而部分經銷商的“返點”甚至超過了10%，這些成本最終都轉嫁到了終端價格上。宗馥莉提出的改革方案，簡單來說就是“產銷分離”：將浙江飲用水公司的生產職能保留，銷售職能剝離，轉移到一家新成立的商貿公司——杭州迅爾城通商貿有限公司（下稱“迅爾城通”）。這家公司的法定代表人，正是嚴學峰；而宗馥莉本人，則擔任董事，實際掌控公司營運。這個方案在推進小組內部引發了激烈爭論。“浙江飲用水公司有1.8萬名自然人股東，都是跟著宗老幹了十幾年的老員工，突然把銷售權拿走，他們的分紅怎麼辦？”有小組成員提出質疑。但嚴學峰當即反駁：“改革就是要打破‘平均主義’，迅爾城通能做到更低的銷售成本，更高的終端利潤，最終股東的長期收益只會增加，不會減少。”他還拿出了一份測算報告，稱改革後浙江飲用水公司的生產效率能提升30%，成本能降低25%。在宗馥莉的支援下，方案最終通過。2025年3月1日，改革正式落地：浙江飲用水公司的桶裝水生產結算價，從原來的每桶6.5元驟降至2.75元；而迅爾城通對外的終端售價，卻從每桶6.8元提高到7元。這意味著，每賣出一桶水，浙江飲用水公司的利潤從原來的1.2元（成本5.3元）降到0.35元（成本2.4元），而迅爾城通的利潤則從0.5元飆升到3.85元。“這不是改革，這是‘割韭菜’！”浙江飲用水公司的一位老股東得知消息後，氣得把結算單摔在了辦公室桌上。這位股東1998年就加入娃哈哈，持有公司0.03%的股份，2023年還能拿到近12萬元的分紅，而2025年一季度，他的分紅直接縮水到不足8000元。更讓他不滿的是，迅爾城通的股東名單裡，沒有一個浙江飲用水公司的老員工，而是清一色的“宏勝系”高管和宗馥莉的親信。類似的“改革”也在上海上演。2025年4月，上海娃哈哈飲用水有限公司突然收到集團通知，要求其停止使用“娃哈哈”商標銷售桶裝水，商標使用權被轉移至上海宏勝商貿有限公司——這家公司同樣由宗馥莉控股，嚴學峰負責供應鏈對接。上海飲用水公司的一位經銷商告訴記者，當時他手裡還有5000桶水的庫存，卻突然不能賣了，“找嚴學峰協商，他只說‘按集團規定來，要麼轉做迅爾城通的經銷商，要麼就退出’”。為了推動改革落地，嚴學峰幾乎成了“救火隊員”。2025年4月中旬，浙江飲用水公司的部分員工因分紅問題罷工，生產線停滯了3天。嚴學峰親自趕赴下沙生產基地，在食堂裡跟員工開了一場“座談會”。他拿著話筒說：“我知道大家有情緒，但改革不可能讓所有人都滿意。現在迅爾城通的訂單量已經比去年同期增加了40%，只要生產跟上，大家的獎金只會多不會少。”他還承諾，會為員工爭取“額外的績效補貼”。最終，罷工平息了，但員工們心裡的不滿，卻悄悄埋下了種子。而嚴學峰可能沒意識到，這場“一桶水的戰爭”，不僅得罪了老員工和經銷商，還觸動了一個更關鍵的“角色”——國資股東。浙江娃哈哈實業股份有限公司（下稱“娃哈哈實業”）是娃哈哈集團的核心股東之一，其中杭州市上城區文商旅投資控股集團（下稱“上城文商旅”）持股46%，屬於國有資本。浙江飲用水公司是娃哈哈實業的全資子公司，其利潤下滑直接導致娃哈哈實業的分紅銳減。2025年上半年，娃哈哈實業的淨利潤同比下降62%，上城文商旅的分紅從2024年同期的1.8億元降到了不足7000萬元。“我們多次跟集團溝通，希望能調整結算價，保障國資收益，但對方一直以‘改革需要時間’為由推脫。”一位接近上城文商旅的知情人士透露，2025年6月，上城文商旅曾向杭州市國資委提交報告，反映“娃哈哈飲用水業務改革可能存在國有資產流失風險”，而報告中重點提到的“關鍵執行人”，正是嚴學峰。03 “被帶走”傳聞背後：宗馥莉的“雙重困境”2025年10月3日，也就是嚴學峰被立案審查的第二天，“宗馥莉被帶走”的傳聞開始在杭州商界蔓延。最先傳出消息的，是杭州某知名浙商的微信群。群裡一位自稱“接近娃哈哈董事會”的人士說：“嚴學峰被查後，紀檢部門找宗馥莉談過話，現在還沒回來。”隨後，有自媒體將這條消息加工成“獨家新聞”，配上宗馥莉9月下旬缺席某食品行業論壇的照片，稱“娃哈哈新掌門已被限制自由”。消息一出，娃哈哈的經銷商群瞬間炸了鍋。“要是宗總真出事了，我們手裡的貨怎麼辦？”“會不會影響後續的政策支援？”一位江蘇的經銷商表示，他當天接到了十幾個下級經銷商的電話，都在詢問傳聞的真假，“我只能先安撫他們，說‘等集團的官方消息’，但我自己心裡也沒底”。娃哈哈集團的反應還算迅速。10月3日下午，有媒體聯絡娃哈哈董事會成員，對方明確否認傳聞，稱“這是假新聞，宗總目前正常工作，昨天還在主持集團的月度會議”。隨後，娃哈哈集團官方微信公眾號發佈了一條“宗馥莉調研娃哈哈智能製造基地”的消息，配上周三拍攝的現場照片，間接闢謠。但傳聞的影響並未就此消散。有投資者在互動平台上詢問娃哈哈相關情況，甚至有基金公司開始調整對食品飲料行業的持倉。“主要是娃哈哈雖然沒上市，但作為行業龍頭，它的動態會影響整個類股的情緒。”一位券商食品飲料行業分析師解釋道。事實上，“被帶走”的傳聞之所以能迅速發酵，背後是宗馥莉接掌娃哈哈後，一直面臨的“雙重困境”——內部改革阻力重重，外部信託糾紛纏身。內部。宗慶後在世時，娃哈哈實行的是“家長式管理”，宗慶後親自抓銷售、管生產，甚至能記住全國幾百個核心經銷商的名字，這種“人治”模式雖然效率高，但也導致企業缺乏現代化的治理體系。宗馥莉接掌後，試圖推行“制度化管理”，提出“淡化家族色彩，強化職業經理人制度”，但這一改革遭到了老員工的抵制。“宗老在的時候，我們有問題可以直接找他匯報，現在要走流程，一層一層審批，效率反而低了。”娃哈哈集團市場部的一位老員工說，宗馥莉上任後，撤掉了原來的“銷售一部”“銷售二部”，成立了“管道管理中心”“品牌行銷中心”，很多老銷售因為不適應新的考核體系，選擇了離職。2024年8月至2025年9月，娃哈哈的核心銷售團隊流失率超過了30%，其中不乏跟隨宗慶後十幾年的“老臣”。更棘手的是“商標之爭”。娃哈哈集團擁有“娃哈哈”系列商標387件，這些商標是宗慶後一手打造的“金字招牌”，也是娃哈哈的核心資產。宗馥莉接掌後，曾提出將這些商標轉讓至自己控股的宏勝集團，理由是“整合商標資源，提升品牌營運效率”。但這一方案遭到了國資股東和老股東的強烈反對。上城文商旅甚至委託第三方機構評估，認為這些商標的價值超過256億元，若轉讓給宏勝集團，可能涉嫌“國有資產流失”。在轉讓方案受阻後，宗馥莉轉而推動宏勝集團申請“娃小宗”“娃小哈”“宗小哈”等新商標，試圖打造“子品牌矩陣”。2025年7月，宏勝集團推出了一款定價4元的無糖茶飲品，用的就是“娃小宗”商標，目標客群是年輕消費者。但這款產品上市後，市場反響平平，首月銷售額不足5000萬元，遠低於預期的1.2億元。有業內人士分析，“娃小宗”的品牌名過於依賴“娃哈哈”的IP，卻又缺乏獨特的產品賣點，很難打開市場。而外部的信託糾紛，更是讓宗馥莉分身乏術。2018年，宗慶後為了規劃家族財富，在香港設立了一個價值18億美元的家族信託，受益人包括宗馥莉和她的母親施幼珍。2024年宗慶後去世後，施幼珍認為信託條款“損害了自己的利益”，將宗馥莉告上香港高等法院，要求重新分割信託資產。2025年9月26日，香港高等法院駁回了宗馥莉的上訴許可申請，意味著她需要繼續應訴，這場官司不僅耗時耗力，還可能影響娃哈哈的海外業務佈局——目前娃哈哈在東南亞的5家工廠，都是通過宏勝集團的海外子公司營運，而這些子公司的股權結構與家族信託密切相關。“這十天對宗馥莉來說，簡直是‘屋漏偏逢連夜雨’。”一位熟悉娃哈哈的行業觀察人士說，信託官司敗訴後，嚴學峰又被查，再加上“被帶走”的傳聞，“她現在需要同時應對內部改革、外部官司和輿論危機，壓力可想而知”。04 震盪後的娃哈哈：傳承之路該怎麼走？嚴學峰被查的消息，至今沒有更多細節披露。上城區紀委工作人員在接受記者採訪時，僅表示“案件正在審查中，具體情況不便透露”。而娃哈哈集團的官方回應，也一直停留在“嚴學峰涉嫌違紀，具體情況以紀檢部門通報為準”。但業內人士普遍認為，嚴學峰的結局，將直接影響娃哈哈改革的走向。“如果只是輕微違紀，可能會給予警告或調職處分，改革還能繼續推進；但如果查實存在利益輸送、挪用資金等嚴重問題，不僅嚴學峰要承擔法律責任，宗馥莉的改革方案也可能被推翻。”北京嘉維律師事務所律師趙佔領分析道。從目前的情況看，嚴學峰的缺位已經對娃哈哈的供應鏈產生了影響。10月8日，國慶假期結束後的第一天，娃哈哈集團召開了“供應鏈緊急會議”，會議由宗馥莉親自主持，主題是“保障飲用水業務的生產與配送”。據參會人士透露，會上提到，由於嚴學峰負責的宏勝生產中心暫時無人統籌，部分工廠的原材料採購出現延遲，“宗總要求各工廠先自行協調，同時盡快確定新的負責人選”。更棘手的是，此前由嚴學峰主導的西安智能生產基地投產計畫，原本預計10月中旬完成裝置偵錯，如今因核心負責人缺位被迫推遲，這個投資10億、號稱“輻射西北5億人口”的基地，是宗馥莉重構供應鏈的關鍵佈局，延遲投產將直接影響西北市場的鋪貨進度。而對於浙江飲用水公司的1.8萬名員工股東來說，他們更關心的是“分紅能不能恢復”。“我們已經聯名向集團提交了申請，希望能重新制定結算價，保障股東的合理收益。”一位員工股東說，他們還沒有收到集團的正式回覆，但“如果問題一直得不到解決，不排除通過法律途徑維權”。更值得關注的是，部分離職員工已集體提起訴訟，要求對職工持股會的24.6%股份進行確權，這部分股權如今成了懸在娃哈哈治理架構上的“達摩克利斯之劍”。國資股東的態度也至關重要。上城文商旅作為娃哈哈的第二大股東，在嚴學峰被查後，已經加強了對娃哈哈實業的監管——不僅要求每月提交財務報表，還派專人進駐浙江飲用水公司，監督生產和銷售資料。“我們的目標很明確，就是保障國有資產不流失，同時推動娃哈哈的改革朝著更規範、更透明的方向發展。”接近上城文商旅的知情人士說。此前宗馥莉試圖轉讓“娃哈哈”核心商標的舉動，已讓國資方高度警惕，第三方機構評估顯示，這些商標價值超過256億元，任何涉及商標權屬的變動都需經過國資部門嚴格審批。經銷商體系的動盪則更為直觀。宗馥莉上台後推行的“管道大洗牌”本就引發不滿：年銷售額低於300萬元的經銷商被“一刀切”淘汰，從1.2萬家精簡至8000家，即便像酒泉經銷商吳永那樣旺季銷量暴漲近10倍的商戶，因總量不達標仍被取消資格。嚴學峰被查的消息傳開後，山東、湖南等地的經銷商更是人心惶惶，有經銷商乾脆停進新品，甚至出現了“當街焚燒產品抗議”的極端事件。“我們跟娃哈哈合作十幾年，宗老在的時候從不虧待我們，現在不僅任務漲了50%，還說砍就砍，連貨款都拖著不結。”一位湖南經銷商的抱怨，道出了不少老商戶的心聲。對宗馥莉而言，眼下最迫切的任務，或許是“重建信任”。無論是對老員工、經銷商，還是對國資股東，她都需要拿出更有說服力的改革方案，平衡各方利益。有分析師指出：“娃哈哈的問題，本質上是傳統家族企業向現代企業轉型的陣痛。宗馥莉有改革的勇氣，但缺乏足夠的經驗和手腕，她需要學會在‘打破舊格局’和‘穩定大局’之間找到平衡點。”回顧娃哈哈的34年曆程，從1987年宗慶後推著三輪車在杭州街頭賣冰棍，到成為年營收超700億元的“國民飲料帝國”，這家企業的成長軌跡，早已刻上了宗慶後的個人烙印。宗慶後用“家長式管理”和“情義聯銷體”，打造了堅不可摧的商業壁壘——500萬個終端網點能實現鄉鎮48小時到貨，經銷商保證金就收了50多億，這在薄利的飲料行業堪稱“現金流神器”。而AD鈣奶、八寶粥、純淨水這“三駕馬車”，至今仍佔據著35%以上的細分市場份額，支撐著企業八成營收。但時代的浪潮從不會為誰停留。當元氣森林用“0糖0卡”擊中年輕消費者，當農夫山泉靠“東方樹葉”搶佔無糖茶賽道，娃哈哈的“老本”顯然不夠啃了。宗馥莉的改革，本質上是想讓這家老牌企業跟上時代步伐——2024年營收增長53%、線上管道佔比從7%躍升至19%、新品貢獻率提升至28%，這些資料證明改革並非毫無成效。可光鮮資料背後，是AD鈣奶華東市場銷量下跌37%的隱憂，是“娃小宗”無糖茶鋪貨率不足8%的尷尬，是代工產品因質量問題導致電商搜尋量暴跌17%的代價。更致命的是，宗馥莉還面臨著“家族內耗”的拖累。宗慶後堂弟宗偉負責的上海飲用水公司失去利益掌控，胞弟宗澤後公開炮轟改革“忘本”，三位非婚生兄妹的繼承權官司更是讓18億美元資產被香港高等法院凍結。儘管宗馥莉已通過遺產認證，100%繼承了父親持有的29.4%股權，但在國資持股46%、職工股佔24.6%的股權結構下，她的每一步決策都受制於多方力量，很難實現“一言九鼎”。此前，宗馥莉出現在娃哈哈杭州智能製造基地的開放日活動上，面對媒體鏡頭，她罕見地談起了改革的“初心”：“我知道很多人不理解，覺得我動了父親的‘根基’。但不變革，這些根基遲早會變成包袱。”她提到，西安新基地的智能化生產線能將物流成本降低30%，未來還計畫通過中歐班列出口中亞；“娃小宗”系列也在調整配方，計畫推出適配年輕人口味的氣泡茶飲品。當天活動結束後，有老員工在廠區門口攔住她，問：“宗總，我們還能像跟著宗老那樣，放心跟著你嗎？”宗馥莉停頓了幾秒，回答：“我不能保證讓所有人滿意，但我能保證，會讓娃哈哈活下去、好起來。”這句話，或許是她此刻最真實的心聲。嚴學峰的被查，就像一面鏡子，照出了娃哈哈傳承路上的權力博弈與利益糾葛；而“被帶走”的傳聞，則折射出外界對這家企業轉型的焦慮與關注。這場始於“一桶水”的震盪，終究是傳統家族企業向現代治理轉型的必經陣痛。接下來的路，宗馥莉要走的每一步都算數：如何處理嚴學峰留下的權力真空，如何平衡國資、員工與自身的利益，如何讓“娃小宗”真正打開市場，如何在“破”與“立”之間守住娃哈哈的核心競爭力。畢竟，她接手的不僅是一個千億帝國，更是一代企業家的心血，是無數消費者的青春記憶。西湖的秋風吹過娃哈哈總部大樓，樓前“勵精圖治，再創輝煌”的標語依舊醒目。這場關於權力、利益與傳承的大戲，才剛剛進入高潮。 (路邊消息社)
