不久前，日本永旺公司宣佈位於天津市的3家超市和位於河北三河市的1家超市將終止營運。此前，由於業務長期低迷，同樣源於日本的伊藤洋華堂也將北京全資子公司伊藤洋華堂90%股權出售給本土企業。而在這背後，則對應出中國零售市場大型超市正在發生的深刻變化。“超市”和“大賣場”擊退百貨商場大型超市(Hypermarket)也稱“大賣場”。表面上看，與傳統的“超級市場”(Supermarket)的區別主要在面積上。通常業內會把面積超過5000平方米的大型超市稱作“大賣場”，“超市”的面積通常在1000平方米以上。在經營品類上，超市主要經營食品和日用品，大賣場經營則範圍更多更廣。曾幾何時，外資“超市”和“大賣場”在中國市場獨領風騷。1995年，日本零售巨頭大榮(Daiei)在中國天津開設了首家超市“天津商場”店，面積在2000平米左右。開業伊始，大榮以獨特的經營模式在本地引起轟動。隨後幾年，大榮陸續在天津開設了10多家門店，成為在天津家喻戶曉的超市品牌。不過，由於大榮在日本本土遭遇經營危機，天津的大榮超市在2004年被中資的物美集團收購，大榮從此退出中國市場。與此同時，法國零售巨頭家樂福(Carrefour)也開始進入中國市場，並於1995年在北京開設了第一家大型超市，面積超過8000平米。隨後，家樂福從1996年開始大舉擴張中國市場，成為中國“大賣場”的領軍者，門店數在高峰時超過180家，很多門店面積超過一萬平方米。也幾乎是在同一個時期，天津還誕生了一家本土大賣場品牌“家樂”。“家樂”最初模仿美國的郊區大賣場模式，在天津東麗區開設了首家門店，主打低價、倉儲式經營。不過，後來發現郊區模式並不符合本地實際，因為美國人都是開車購物，2000年前後中國的私家車還很稀少。於是，“家樂”改在天津中心城區開店，並取得成功。隨後幾年，“家樂”迅速成為天津本地門店數最多的大賣場巨頭，並以“家世界”的品牌擴張到北京和陝西等地。但是，隨後由於資金鏈出現困難，於2006年被迫將50多家大賣場出售給華潤集團，後更名為“華潤萬家”超市。此後進入中國的外資超市還包括美國沃爾瑪(Walmart)，英國Tesco，德國麥德龍(METRO)，法國歐尚(Auchan)，日本永旺(AEON)，泰國易初蓮花(LOTUS MARKET)，韓國易買得(E-mart)、樂天(LOTTEMART)等。中國本土也陸續誕生了物美、世紀聯華、永輝、人人樂等超市大賣場品牌。源自台灣地區的大潤發後來與歐尚的中國大陸業務則合併為高鑫零售。在這個階段，大賣場成為中國零售市場獨領風騷的存在，並改變了消費者的購物習慣，也導致傳統的百貨商場模式逐漸式微。電商突起，“洋超市”紛紛敗退不過，隨著阿里巴巴和京東的出現，中國的電子商務開始興起，消費者不僅可以在網上比價，還可以享受送貨上門的服務，傳統的線下零售模式開始受到衝擊。而在2010年後，隨著智慧型手機的越來越普及，用手機購物推動了電子商務的飛速發展。淘寶天貓和京東迅速成為中國零售市場的領軍者。在電商的衝擊下，加上便利店、社區團購、會員店開始興起，家樂福等大賣場的優勢不復存在，人流越來越少，業績逐漸下滑。在每況愈下的大勢下，“洋品牌”開始陸續出售中國業務。樂購原本是頂新集團的零售業務，2004年被英國TESCO集團收購。在2014年，轉為由華潤集團和英國TESCO合資經營，“TESCO樂購”門店也陸續更名為“華潤萬家”。2020年，TESCO將合資公司的剩餘股份出售給華潤，徹底退出中國市場。家樂福出售中國業務的結局則比較悲慘。2019年，蘇寧易購以48億元收購了家樂福中國業務80%的股權，彼時家樂福中國業務已經虧損多年。但蘇寧接盤後，並沒有扭轉局勢，加上蘇寧本身不斷遭遇資金難題。自2023年起，家樂福中國門店陸續關閉。2025年，蘇寧對家樂福中國業務實現了100%控股。但此後，蘇寧又以每家超市“1”元的象徵性價格剝離了家樂福中國門店，家樂福也退出了中國零售業務。德國現購自運巨頭麥德龍也在2020年將中國業務80%股權出售給物美集團。目前，麥德龍仍在中國營運的門店近100家，覆蓋60多個城市。便利店、會員店逐漸發展蔓延雖然很多“洋超市”已經退出了中國市場，但以山姆(Sam's CLUB)和開市客(Costco Wholesale)為代表的“會員店”模式在中國則與大賣場形成冰火兩重天的態勢。同為全球最大零售企業沃爾瑪旗下的業務，沃爾瑪超市在中國的大賣場數量也在逐步下滑。不過，沃爾瑪公司旗下的“山姆”會員店業務卻異軍突起，受到中國消費者，特別是中產階層的追捧，一躍成為中國零售市場單品牌的老大，2025年收入超過了1400億元人民幣。山姆目前在中國的門店僅有60多家，但每家門店平均年銷售額超過了22億元。山姆會員店也在同步推進電商業務，通過電商銷售的佔比超過50%。而美國倉儲會員店老大開市客也在穩步擴大中國市場的佈局。從2019年在上海開設中國大陸首家門店，目前已在上海、江蘇、浙江和廣東有七家門店，單店年銷售額均超過了10億元。不過，開市客目前尚未進入中國北方市場。與此同時，另一種以“7-11”為樣本的便利店模式開始在中國各區域市場逐漸發展起來。日本的零售巨頭伊藤洋華堂(Ito Yokado)在收購了美國便利店品牌 "7-Eleven"後，逐漸把這種模式在日本推廣普及並成為一種覆蓋面最廣泛的零售模式。伊藤洋華堂公司也因此更名為柒和伊控股(Seven & i Holdings)，便利店成為其核心業務。通過特許經營模式，柒和伊控股將 "7-Eleven"品牌擴展到亞洲眾多國家和地區。在中國大陸地區，"7-Eleven"的營運則比較複雜。北京等區域由日本總部負責推廣，上海業務由台灣統一超商負責，廣東業務則歸屬香港牛奶國際。日本三大便利店巨頭的其他兩家羅森(LAWSON)和全家(FamilyMart)也在逐漸擴張中國業務。自2019年開始，歐洲折扣超市巨頭奧樂齊(ALDI)開始在上海開店，並於2025年進入江蘇市場。目前，奧樂齊中國門店數量已經突破100家，並計畫在2026年內進入浙江市場。奧樂齊的門店面積基本在500到1000平方米之間，通常只售賣1500到2000種商品，主打社區超市和低價策略。胖東來偏居一隅卻一枝獨秀近30年來，中國零售業的各種業態進行了激烈的市場競爭，但偏居一隅的胖東來卻在河南許昌悄然發展起來。資料顯示，僅在河南省有13家門店的胖東來，2025年總銷售達到了235億元。其中，超市業務貢獻了126億元，珠寶業務貢獻了24.5億元，茶葉業務貢獻了10.6億元。據稱，胖東來創始人於東來曾在2025年初表示，為了不讓員工太辛苦，計畫將年銷售額控制在200億元以內，沒想到前三季度就超過了200億元。關於胖東來的成功經驗，網上已經有各種解讀。但其中核心的一點，就是老闆要與員工共同享受企業的收益，用真金白銀把員工變成合夥人。從1999年起，於東來就把公司利潤的50%分配給員工。2025年更是把公司38億元的資產轉化為股本。其中，12名店長每人分得2000萬元股本，8600多名員工每人分得20萬元股本。胖東來並不像其他零售企業一樣追求全年無休式經營，每周二都會閉店休息。員工每天工作時常為7小時，每年有40天帶薪年假。有了以上的措施，胖東來才能在門店服務上獨樹一幟，既讓消費者買的滿意，又讓員工干的開心。學習胖東來，門店“調改”成潮流面對每況愈下的情況，很多國內超市品牌開始學習胖東來的經營策略。而胖東來也慷慨的貢獻了自己的經營理念。總部在湖南的超市品牌步步高和全國性超市品牌永輝都先後開始學習胖東來，對門店進行“調改”。胖東來主要通過以下辦法對這些門店進行“調改”：一是對商品結構進行大換血，淘汰三四線品牌，引進一線品牌增加爆款，並大幅提升生鮮食品比例。二是提高員工待遇，縮短工作時間，激發員工的服務意識。三是提升賣場環境，取消原來的動線模式，加寬通道，並對照明進行最佳化。四是在服務方面明確賠付標準，從“被動應對”轉為“主動保障”。2024年4月，步步高率先開始“調改”。在胖東來團隊的親自參與下，對長沙梅溪湖門店進行了系統性的改造。調改開業後門店的日銷售額比此前增長了10倍，客流量增長了6倍。目前，步步高已經完成湖南地區20多家門店的調改工作，所有調改門店都已經實現盈利。步步高調改的成功，也讓永輝看到了希望。永輝創始人張軒松帶領十多位高管親自到河南許昌拜訪於東來，而於東來也決定啟動對永輝的幫扶。2024年6月，永輝開始在河南兩家門店啟動“調改”。截至2025年底，已經有超過300家永輝門店完成了深度調改。永輝計畫在2026年6月前完成所有存量門店的調改。卜蜂蓮花超市(原易初蓮花)由胖東來團隊深度指導調改的廣州三元裡店也已經於2026年1月底開業。其最大亮點是引進了超過120款胖東來自有品牌產品，並實現了60%的生鮮直采。通過增加工資、減少工時、增加休假，讓員工能夠輕鬆工作、專注服務。卜蜂蓮花計畫在2026年以該店為藍本，陸續啟動國內50多家門店的調改工作，並採用“一店一策”的精準最佳化手段。華潤萬家也在借鑑胖東來的經驗，對門店進行“調改”。華潤萬家內部將這種改造稱為“一體化煥新”，根據區域特點，將原有門店的“大而全”模式向“精而暖”的社區生活中心轉型。2026年初，華潤萬家已經在天津完成了四家門店的改造。新開業的門店定位“品質生活超市”，普遍實現了銷售額和客流的翻番增長。其中，天津灣凱德MALL店也被當作全國調改“標準店”。問題和陣痛不過，對於積重難返的大賣場形態來講，“調改”雖然必須，但也未必是萬靈藥。永輝已經公告2025年預計淨虧損超過21億元，主要原因涉及供應鏈重構、商品大換血、員工漲薪。進行調改的門店，通常在開業前幾個月會有爆發式增長，但隨後的客流通常會回歸常態。有業內人士指出，“調改”的核心在於“找回對消費者的尊重”。對胖東來的學習，並不是簡單的複製，而應該將“以人為本”的理念真正融入到本品牌的發展基因中。未來如何讓這些調改超市真正實現持續盈利，讓消費者們重回賣場，才是擺在各家超市品牌面前最重要的課題。 (全球企業動態)