謝金河的”數字台灣”是很好的節目。有一次謝金河先生訪問矽谷投創大師：陳五福先生與鄭志凱先生。討論台灣是否能成為矽谷。

陳大師與鄭大師認為台灣要成為矽谷，最大的障礙是mind set. 也就是說：要將台灣的mind set 改為矽谷的mind set。

先舉例說明mind set (心智模式)，再說明矽谷mind set

三個朋友一起去一處森林探險。

一個是企業家、一個是藝術家、一個是植物學家。藝術家看到一棵奇玫的樹，心想：這是百年難得的好木材，渾然天成的造型，正好可以刻成千佛佈道的盛狀。

植物學家看了，心想：這棵奇木至少有五百千，屬寒帶稀有樹木，樹幹似有遭寄生菌攻擊，需做一些治療才好。可以寫篇論文。

企業家看了，心想：樹高15米，直徑2米。約可賣700萬元。砍掉並運出去要花100萬元。不知這樹屬於何人，可否開採？

同樣一棵樹，三個人，三種不同的mind set (心智模式)

Mind Set 也許能翻譯為心智模式。但它比心智模式還廣。它是思考方式，面對情境的態度，人與人互動的看法，價值觀，生活風格，賺錢的模式，關注的事物⋯等的綜合。它會被當事人的先備知識與經驗影響。也會被當事人的目標影響。從看樹的例子：三個人、三種mind set 中可以了解。

環境會影響mind set，mind set 也會影響環境

在討論矽谷mind set 時，要特別強調mind set 的形成，有適應環境的依屬性。什麼樣的mind set 最適合在這種情境或這種環境，於是大家多選擇那種mind set。所以那種mind set也成為社會的主流，成為大家一致的思考方式與生活習慣。當你來到矽谷，久而久之，你的mind set 也會矽谷化。

(軟體也是矽谷的mind set 之一。請參考：https://ai360.work/zh-tw/f/讓軟體主導一切-software-is-everything?blogcategory=矽谷看天下)

矽谷的mind set 舉例：主管與部屬的互動

當主管的你，你敢信任你的部屬嗎？叫他獨立承擔，放手讓他做，如果失敗，你願意扛責。

當部屬的你，當你看出某事時或主管交代時，你敢獨立承擔，保證將事情辦妥。

這不是說，當主管交代完了，主管與部屬就不必溝通，而是部屬會主動視此事為己事般(Ownership), 不必主管操心。

本此原則，部屬所花的費用，主管一律承認。就如網飛公司Netflix 所說：只要是你認為合理、且又是最好的方法，那你就去做，網飛公司相信你的判斷。如果你未請示，也不會被責罰。但如果你無法証明你是個成熟的人(Adult) - 多指倫理道德與常識判斷，那你不適合在網飛工作。

所以網飛的員工很少，2020年只有12135人，營業額250億美元。每人營業額206萬美元。(台積電是台灣經營效率最高的公司。2019年台積電，51297人，營業額383億美元。每人營業額75萬美元。)

網飛公司算是比較極端，一般矽谷公司，都將員工當做可信任的成熟人對待，雖然對花費，也有一些指導原則與審核的辦法。舞弊、不守職業道德，在矽谷會傳得很快，在矽谷的mind set 中，大部分的人懂得自律。不會坑公司。

矽谷的mind set 有check and balance 制衡，但沒有層層節制，層層請示，一切要有公文的心態。

心想著矽谷，端出仍是臺灣模式，只因還是台灣mind set

台灣政府鼓勵新創。推出”許多”獎勵補助辦法。由於”許多”與”複雜”，衍生出幫人申請新創補助的公司，還有幫你作帳核銷新創補助的公司。這就表示想矽谷化，卻用台灣的mins set 在辦事。

結果走這條路的新創公司雖比其他公司更有機會拿到補助，但20%補助款給代申請公司當報酬，30%補助款給協助作帳公司當酬勞。大家分工合作，也是一種美談。

美國大公司與台灣大公司mind set 的不同

另外許多大公司也去申請，變成納稅人的錢在補貼這些大公司的研發費用。台灣很多產官學的合作專案即是。在美國，大公司聘請學者、補助學校來做研究，其成果或屬於大公司、或學校、或大眾。這又是想矽谷化，卻用台灣的mind set 辦事的例子。

在矽谷的SBIR中小企業輔導，聘請私人公司，以政府的錢，去尋找需補助的公司，並協助申請與作帳，而政府以’被補助公司”的成功與否來評估這私人公司的績效。

打造矽谷mind set 要量變而推動質變

當大家有矽谷的mind set，回到台灣，就比較容易察覺台灣與矽谷mind set 的不同，而能打破台灣的mind set, 轉型至矽谷的mind set。當在台灣的人具有矽谷mind set 的人愈多，矽谷似的mind set 就有可能形成主流。

台灣的年輕人經多年的教育制度鬆綁，很不容易地擁有自由放任自信的小芽，(還無法稱之mind set)。然而進入公司就業後，卻馬上學懂：官大學問大，馬屁勝真話。所謂同事，不是你未來的老闆，就是部屬。彼此競爭多於合作的現實。

為什麼我對轉型這個議題，不寄望經理階級，那是因為這一層是三明治的中間層，縱使本身有意願改變，如果上層不願改變，也使不上力。我們看過由中層升至上層，然後將公司改善的例子。(現在微軟的CEO)。從没看過在中層的經理人能改變整個公司的文化。(現在微軟的CEO, 在他的書中提到，他當上層卻非CEO時，他是心有餘，力不足。)

如果認同矽谷文化：台灣mind set 的轉型捷徑，就是要top down。由上往下，政府、企業、機關首長，要先將自己的mind set 矽谷化。然後努力打造矽谷似的生態。讓年輕人的小芽得以茁壯成長，進而bottom up, 由下而上，協助整個台灣系統轉型。台灣的上層，不要忽視自己的力量與責任。

什麼是矽谷的mind set？沒有什麼是不可能的！

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