在中國新能源產業的誕生與勃興過程中，一般人往往只關注其如同 “過山車” 般發展的故事A面：歷經幾輪周期，每一次起落對企業而言都是一次生死存亡的嚴峻考驗；然而，卻很少有人留意到故事的B面：那些始終堅持創新且不斷向多元化業務拓展的公司，通常能夠更好地掌控自身命運。

今年，陽光電源第四次入選福布斯中國創新力企業50強，透過該榜單，我們發掘到的更深層次價值在於，曹仁賢的經營理念對當下的借鑑意義。

與傳統行業不同，新能源產業的發展疊加了庫存周期、技術成熟度曲線雙重背景，是一場複雜的價值博弈。由於往往涉及巨額資金以及政策不確定性，且還伴隨著各種市場風險，所以在商業世界中，新能源行業給人一種“一念天堂，一念地獄”的殘酷氛圍。

因此，陽光電源具有了某種稀缺意義：曹仁賢所秉持的企業經營價值觀與創新方法論，讓這家公司一直聚焦主航道，並不斷穿越周期。

在創業初期，他就敢於“砍掉”UPS應急電源等傳統業務，對新興的太陽能逆變器賽道押下重注——2003年，陽光電源研製的中國第一台具有自主智慧財產權的太陽能並網逆變器在上海成功並網發電，成為新能源行業最早一批打破外國壟斷的中國創新企業代表。

率先進入儲能領域是曹仁賢的另一重要決策。

按照陽光電源光儲集團總裁顧亦磊的說法，“逆變器業務打造了陽光電源對各地電網和電力市場以及各類場景下的know-how（技術訣竅、專業知識）能力。同時，逆變器業務建構的管道基礎，以及可融資性優勢，同樣可以為儲能業務復用。”依託技術創新積累和服務經驗積澱，陽光電源儲能系統全球出貨量連續八年中國企業第一（來源：中關村儲能產業技術聯盟 CNESA），並於今年7月簽下沙烏地阿拉伯7.8GWh全球標竿性儲能項目。

曹仁賢常提到的一句話是：“沒有失敗的行業，只有失敗的企業。”

今年，陽光電源第四次入選福布斯中國創新力企業50強，透過該榜單，我們發掘到的更深層次價值在於，曹仁賢的經營理念對當下的借鑑意義——比如 “先做減法，後做加法”的創新邏輯。

在他看來，無論是精簡業務還是拓展新領域，其核心都與創新緊密相連。“減法”的首要邏輯在於，創新資源的不足，因此必須將寶貴的資源集中投入到那些真正需要創新的業務上；其次，意識到原本的現金流業務已不再具有長遠的發展潛力，未來前景黯淡，就應該趁業務尚在盈利，果斷地將其剝離，因為市場可能很快就會變得無利可圖，及時放棄反而是一種明智的選擇。

而陽光電源的“加法”則是建立在創新資源協同共享的基礎上，也是企業探索業務相關多元化的堅實前提。今年當陽光電源的儲能業務已經接近太陽能逆變器的收入，他對未來的商業化策略又必須要有新打算。五年前，陽光電源進入氫能領域，曹仁賢相信，氫能作為未來能源的重要組成部分，有著巨大的發展潛力，有望成為公司的又一核心業務。目前陽光電源已佈局太陽能、風能、儲能、電動汽車及充電、氫能五大賽道。

曹仁賢認為：“我們往往容易被表象所迷惑，看不透真相。真正的創新應該圍繞企業的核心業務和市場定位進行。企業需確立清晰的方向和目標，確保每一項創新都能夠為企業發展帶來實際的價值。”他堅信，唯有如此，企業方能穩固創新根基，並有效轉化為驅動企業持續前行的強大動力。

在與曹仁賢的聊天中，他提到了三本書，第一本是彼得·德魯克（Peter Drucker）的《創新與企業家精神》，第二本是肯·西格爾（Ken Segall）的《瘋狂的簡約》，第三本是著名心理學家丹尼爾·戈爾曼（Daniel Goleman）的《情商》。而這也是曹仁賢領導企業的三個側面——對創新保持熱情、對產品強調“第一性”以及對市場保持敏銳感知。

“常常有人問我，為什麼你總能做到行業第一？”曹仁賢直言道：“邏輯很簡單，就是高強度的創新研發投入，用執著的人來負責業務，狠抓創新和行銷。”

他引用管理學大師彼得·德魯克的觀點：企業的核心使命在於創造顧客和推動創新。儘管伴隨著必要的消耗，但這些消耗是企業成長和進步的催化劑。研發、試錯、人才培養等過程雖需投入成本，但它們是創造客戶和創新不可或缺的基石。沒有這些消耗，企業就無法實現真正的價值創造和創新突破。

曹仁賢認為，創造客戶並非不可能。雖然市場調研顯示市場規模和潛在客戶數量是既定的，但通過行業洞察和創新思維，企業能夠發揮出創意，進而通過新的產品和服務吸引全新的客戶群體，甚至建構起一個全新的生態系統。這一“think out of the box”（打破常規思考）的創新思維模式，是企業實現突破和引領行業的關鍵。

在他看來，市場競爭可以視作一場“零和博弈”，其中一方的勝利似乎總是以另一方的犧牲為代價。然而，當企業通過創新和戰略洞察開闢出新的客戶群體，實際上創造出了全新的價值領域，這樣的細分市場往往難以被競爭對手輕易複製或奪走。

他強調，產品力至關重要。這正符合經濟學家邁克爾·波特（Michael E. Porter）的理論，即企業戰略應聚焦於成本領先或差異化。曹仁賢還提到以往的另一次重要戰略，被通俗地稱為“既要、又要、還要”，這在當時被認為幾乎不可能成功。但他堅信，只要堅持不懈地努力，結果一定會更好。最終，公司成功研發出成本遠低於海外競爭對手且可靠性更高的太陽能逆變器產品，逐漸改變了市場格局。

另一方面，創新需要更開放的姿態。曹仁賢透露，目前陽光電源正與高校、科研院所、諮詢機建構立長期合作關係，並致力於建構一個由合作夥伴和供應商共同參與的開放創新平台。

在每年舉辦的合作夥伴大會上，公司最為強調的是與眾多合作夥伴建立一種真誠、開放的創新機制，以加快創新成果的應用速度。這種合作模式不僅幫助前線快速推進項目，還能孕育出一個高品質的生態系統。

如今，陽光電源的合作夥伴數量已達到數千家，正在推動共同分享創新成果。尤其值得注意的是，眾多零部件供應商的創新潛能尚未得到充分挖掘。這些供應商可能過分依賴於大型企業的引導，遵循既定的性能要求，而不是在積極的環境中進行創新創造。“當然，這種方式往往導致成本高昂，最終由發起者承擔一切，這需要盡快改變。”

“強行要求供應商按照企業要求生產，可能會遇到阻力，導致合作並不順暢。所以，我們致力於降低整個創新鏈條中的損耗，清晰地理解和管理創新過程中焓和熵的關係（既相互制約，又相互促進）。”他指出，這樣的努力最終將使雙方受益。

氫能是繼太陽能逆變器和儲能之後，陽光電源佈局的新業務。曹仁賢說，選擇進入這一賽道的背後，其實是一個關於能源的化學命題。為了研究氫能，他投入大量時間研讀電化學理論相關書籍，這個過程讓他對氫能產生了濃厚的興趣。

創業前，曹仁賢曾是一名大學老師，研究方向是可再生能源發電和電力電子技術。他從自己的專業出發，經過深入思考，發現電的便利性和廣泛應用性。然而，電也有侷限性，面臨儲存的挑戰。而氫則不同，它的優勢在於儲存不依賴於歷史記憶，貫穿製備、轉化、儲運至應用的每一個環節，純粹作為物質形態存在。儘管目前氫能的成本較高，便利性尚待提升，但這些問題更多是產業和技術層面的挑戰。更重要的是，氫是一種真正清潔的能源，被認為是人類追求的終極能源。

陽光電源選擇從自身優勢出發，業務圍繞將可再生能源轉化為氫能這一環節，也就是電解制氫，而不是涉足燃料電池或後端應用。“我們的目標是將可再生能源轉化為綠氫。”曹仁賢解釋道，挑戰在於可再生能源固有的不穩定性——太陽能和風能都是間歇性的。但這正是陽光電源優勢所在。面對這種不穩定的能源供應特性，公司開發了“柔性制氫系統”，以適應太陽能和風能的變化。這與那些依賴穩定電網電源的企業的不同之處就是，該系統是全綠色的，不依賴於可能帶有碳排放因子的電力。

“即便氫能領域已聚集了眾多企業，我們仍憑藉創新、發揮自身優勢，滿懷信心地尋求在氫能上的發展突破。”曹仁賢說，這與曾經的經歷非常相似。昔日太陽能逆變器行業的競爭同樣白熱化，參與者多達五百余家。在德國慕尼黑的一次展會上，他親眼目睹了這一競爭的激烈程度，那一晚他徹夜難眠。然而，正是憑藉對創新的執著、對資源的有效整合以及深厚的專業知識，他堅持在該領域內深耕細作，不斷推動產品與技術的迭代升級，最終在市場中佔據領先地位。

關於緣何選擇氫能，曹仁賢還有一個小故事。五年前的五一假期，他在寧靜的太平湖邊沉思。當仰望夜空，星辰璀璨，北斗七星清晰可見，他深感這樣的美景不應只是曇花一現。“那一刻，我意識到，要破解環境污染難題，必須從根源上改變我們的能源結構。”靈感如流星劃過，他突然得到了啟發：太陽的能量本質上來自於氫的核聚變，為了實現深度脫碳，氫能可能是最優的答案。於是，他下定決心投身於氫能領域，這個故事就是這麼純粹而深刻。

在錯綜複雜的大環境和激烈的市場競爭中，企業管理者必須通過多種多樣的管道獲取資訊，包括行業趨勢動態、學術界的理論創新、市場政策的調整、友商的動態、零部件供應鏈的變化以及公司同事的意見等等，才能做出正確的決策。曹仁賢指出，面對眾多的變數，建構一個高效且敏銳的市場和商業環境感知系統至關重要。

他將這一資訊感知系統比作人工智慧時代的“資料湖”（Data Lake，即儲存大量原始資料的系統），也是企業決策的基礎。如果基礎資料失真，那麼無論決策者多麼高明，最終的決策也可能是錯誤的。

在企業規模較小的時候，資訊通常高度集中在創始人身上，排除資訊失真和自己認知問題，有較高的機率做出正確的決策。但對於大型企業來說，必須建立一個扁平化的市場資訊感知系統，無論是引入CRM（客戶關係管理）系統等數位化工具，還是整合多平台資源，實施矩陣式管理，其核心目標都是匯聚全面且精準的資訊流。在這樣一個感知系統中，資訊流通應打破層級壁壘，每個人都是資訊的接收者和貢獻者。曹仁賢自己就親自駐紮在公司多個群組中，以便及時獲取最新資訊，並迅速做出決策。

陽光電源PowerTitan2.0液冷儲能系統

他說，為了實現這一目標，陽光電源需要進行大量的工作，而這主要依靠企業文化的推動，建構一種平等、開放的企業文化環境，讓每位員工都能以平級的身份參與到資訊的共享與決策過程中。這樣的文化氛圍和體系是企業在複雜多變的市場中做出明智決策的前提。如果沒有做好這一點，即便個人的洞察力再敏銳，執行力再強大，基於錯誤資訊去決策，最終也將是前功盡棄。

曹仁賢認為，陽光電源的成績，很大程度上歸功於對市場需求的敏銳洞察，這正是行銷的核心。他以產品開發和設計為例，在人工智慧時代，傳統的產品開發流程或將被顛覆，可能會從使用者反饋中反向推導，以確保產品的成功。

他提到的《瘋狂的簡約》一書，講述了賈伯斯如何將蘋果產品打造得極致簡約。書中認為，產品的簡潔性是為了讓使用者能夠輕鬆愉悅地使用，如果一個按鍵就能滿足操作需求，就無需過於複雜設計。

“我們必須保持警惕，避免將個別案例或個別客戶的喜好誤判為普遍需求，並以此指導產品開發。產品功能應該針對特定的客戶群體，這些群體構成了市場的特定細分領域。”他一直在公司內部強調，產品功能設計不能變成一個“滷水拼盤”，即不加篩選地堆砌，結果往往是產品過於複雜，成本過高，導致失敗。

曹仁賢指出，真正的戰略應該是預見未來可能出現的挑戰和機遇，並根據這些預見來指導當前的行動。如果只是根據現狀來規劃未來，很可能會落後於市場的步伐。“我們秉持每三個月的回顧和迭代機制，結合三年滾動計畫，持續精進我們的戰略。”他說，在這一過程中，創新是核心驅動力，它需要我們確保資源的充足，並能夠容忍失敗。聚焦至關重要，但同樣重要的是深刻的洞察力，它源自帶領團隊深入探究，直抵事物本質的敏銳眼光。

以下是福布斯中國對話曹仁賢內容節選：

福布斯中國：面對太陽能行業目前的困局，為什麼逆變器受影響較小？未來，市場邏輯會發生怎樣的改變？

當前太陽能行業仍處於增長期。對於逆變器來說，逆變器在太陽能電站系統成本佔比較低，但卻管理著發電系統100%的輸出，客戶更注重產品的性能、可靠性、服務和企業的長期存續能力。陽光電源在逆變器領域持續地進行高研發投入，通過持續的技術創新為客戶提供高性價比產品，形成了較高的技術壁壘，塑造了良好的品牌形象。

碳中和大背景下，各國相繼出台頂層政策，指引太陽能裝機目標，隨著技術進步，太陽能度電成本不斷降低，未來太陽能仍有較大裝機空間，市場增長邏輯不變。未來太陽能企業惟有通過不斷創新提高技術水平和產品競爭力，建立差異化競爭優勢，持續為客戶創造價值，才能在激烈的市場競爭獲勝。

福布斯中國：現在，太陽能逆變器賽道玩家眾多，競爭也日益激烈。在這樣的大環境下，公司將如何做到行業領先？

站在客戶立場，持續快速迭代，是保持行業領先的前提。首先，技術創新是重點，技術實力的積累體現在產品的佈局與更新換代上。我們的太陽能逆變器技術處於行業前沿，產品全場景覆蓋，在高溫、高海拔、風沙、鹽霧、低溫等多種惡劣環境中穩定高效地運行。2021年陽光電源推出了全球功率最大的組串逆變器SG320HX，再次提升了組串逆變器的功率等級。同年6月，我們又發佈了行業內的新品類——1+X模組化集中式逆變器。

其次，除了技術積累，還要考慮降本增效，提升性價比。實現成本降低的關鍵在於最大限度地最佳化產品性能，使用更少的器件實現更高的效率——這考驗著企業對技術和工藝的掌握。此外，企業的供應鏈管理能力和規模經濟效應也能有效降低單位成本。從技術角度看，逆變器行業的效率提升體現在產品更新換代的速度上。只有具備長期技術積累的研發人才和團隊，才能在不斷提高產品穩定性和可靠性的同時，快速響應市場迭代的需求。

最後，快速響應、全球化、立體化的行銷服務體系也是關鍵，是贏得客戶信任和支援的有效途徑。結合智慧維運的技術利器，在軟體智能化的協同下，陽光電源有能力為客戶提供一站式整體解決方案，滿足使用者從產品整合、電站安裝到電網接入和智能維運的全生命周期電力服務需求，直擊行業痛點，提升品牌力、鞏固管道優勢。

福布斯中國：未來那些行業或賽道將成為公司的重點發展目標？

陽光電源聚焦太陽能、風電、儲能、電動汽車及充電、氫能五大核心賽道，打造多維增長曲線，當前儲能已成為公司逆變器以外新的增長曲線，同時公司已佈局氫能等新的增長點，且已在行業中取得領先地位，未來我們將持續聚焦核心賽道，實施縱深發展，最終實現“讓人人享用清潔電力”的綠色使命。

福布斯中國：面對激烈的市場競爭，公司會如何應對？

第一、加強創新力度，保持技術持續領先。加快關鍵技術的突破和未來技術的儲備，提升產品軟硬體互動性，持續提供有競爭力的產品；

第二、堅持精品策略，推進產品全面升級。領先半步，推動產品快速迭代升級，打造光風儲電氫一體化解決方案，持續為客戶創造價值；

第三、強化全球市場佈局，深化銷服一體化融合。堅持以成就客戶為宗旨，進一步夯實國家級經營體系，加速全球化戰略部署。持續深化銷服融合，構造數位化服務平台，提升服務標準、服務質量和服務及時性，持續提升客戶服務體驗；

第四、強化全球知名品牌建設，持續推進ESG管理。緊緊圍繞核心業務打造清潔電力全球領先品牌，積極踐行ESG理念並加快建構ESG管理體系，通過技術創新和持續投入推動企業自身與全球可持續發展。

福布斯中國：作為一代技術型企業家的代表，除了時代環境驅使外，是什麼促使您始終堅定地向目標邁進的？

我是懷著技術創新能改變世界的信念，堅持下來了。電氣工程的專業背景加上年輕時候在學校對新能源的一些認知，讓我下定決心在太陽能、太陽能發電領域鑽研。一個企業要發展最重要的還是要有核心競爭力的產品和服務。

從1997年到現在27年，我們一直圍繞著如何給客戶提供優質的產品，如何去服務可靠性行業，同時構築好自己的“護城河”，不斷迭代自己的產品。

所以，這麼多年下來一直在圍繞著核心技術，圍繞著自主創新，圍繞聚焦的市場，每年都是這樣堅持下來去取得一些小的成績。同時，對市場的敏銳洞察和對客戶需求的深刻理解，也讓企業不斷適應變化，在恰當的時間做恰當的事，持續保持動態競爭力。

福布斯中國：迄今為止，那一本書對您的影響最深？

我想應該是著名心理學家丹尼爾·戈爾曼的《情商》。作者認為，情商在很大程度上決定了個人的成功。實際上，情商是一種換位思考的能力，也就是同理心。同時，它也關乎領導力的提升。這本書對我產生了重大影響，通過培養同理心和換位思考的能力，以便更好地理解他人，用“利他”思維，更有效地溝通，也可以更有效地提升自己和團隊的領導力。

福布斯中國：您認為，現在的管理學發生了那些變化？

從社會分工的角度來看，市場經濟的發展經歷了從“科學管理之父”弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）的科學管理到現代管理學的演變，再到德魯克的實踐論等。這些年來，管理學的重心已經從單純的效率和利潤最大化，轉向注重價值觀和對人文文化的培養。

這種轉變標誌著企業管理理念的重大進步。過去，企業主要對股東負責，現在則更多地關注對員工的責任和僱主品牌的建設。這種變化反映了兩個層面的責任：一是對內部員工的關懷和發展，二是為客戶創造價值。

隨著這一歷史處理程序的推進，可持續性成為了一個明確的發展方向。企業不僅要追求短期的利潤，還要考慮長期的社會責任和環境影響。這種以人為中心的商業模式，不僅關注員工的福祉和成長，也致力於為客戶提供持久的價值，從而實現企業的長期可持續發展。

福布斯中國：在您看來，現階段的企業家應具備那些特質和品質？

我認為，企業家應當保持專注和純粹。因為要思考的事務繁多，精力有限。任何決策和行動都應該與企業的主營業務和企業家的價值觀保持一致。企業家應當保持一致性和真誠，也要有堅定的信念和純淨的動機。

企業家應該拒絕那些與可持續能源價值觀相悖的機會，即使這些機會看似有利可圖。許多人可能會在商業利益面前動搖，陷入商人思維，如果資源的獲取是以犧牲環境為代價的，那麼這些資源最終也會被迅速消耗掉。所以，企業家應該堅守原則，不為短期利益所動，專注於推動企業的長期可持續發展。

從傳奇締造者手中接手公司是一件難度最容易被低估的事。通用電氣的韋爾奇用八年時間選定的接班人伊梅爾特，他在擔任CEO的16年時間裡，公司的市值從4,300億縮水至2,270億美元，而鮑爾默接替比爾蓋茲照看微軟的幾年時間，公司市值也從6,000億下跌至2,200億美元。 (福布斯)

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