2024年冬至，袁記雲餃遭遇了成立12年來最殘酷的考驗。題圖｜袁記雲餃就在一天前，因一條蚯蚓引發的輿情迅速沖上微博熱搜榜首。而這，距離相關事件的首次報導，已經過去了一個多月。“第一次看到新聞時，並未清晰意識到問題的嚴重性。”袁記雲餃（下稱“袁記”）聯合創始人田偉獨家向虎嗅回憶起當年發生的一切。當時，相關負責團隊的反饋是“正在處理”，管理層並未第一時間介入。直到輿情如野火般蔓延，他們才驚覺：這不是一次普通的客訴，而是對品牌聲譽的一次嚴峻考驗。“我們眼睜睜看著事件在一個月內兩次進入公眾輿論，卻未能在初期做出系統、有效的應對。”彼時的袁記，正處在高速擴張的巔峰期，全國門店已近4000家，年消費人次近億，卻幾乎從未面對過如此集中的公眾審視。危機背後，是快速增長期遺留的系統性課題：沒有完善的應急機制、沒有行之有效的加盟商管理體系。這場意外，瞬間掩埋了這家“餃子帝國”過去十幾年壘起的所有“榮譽牆”。一線管理人員的手機最先被“引爆”，微信群裡也湧進上百張截圖：有的是顧客舉著手機在門店直播“找蚯蚓”，有的是外賣平台湧來的質問。“我們就像忙著給火箭裝豪華座椅，卻忘了檢查燃料艙是否漏油。”田偉表示，如今回看，這場危機早已在諸多被忽略的細節裡埋下伏筆。當行業從野蠻生長轉向深度博弈，消費者開始用放大鏡審視每一處細節時，袁記還沒有做好十足的準備。袁記的管理層非常年輕。田偉是1991年生人，創始人袁亮宏比他僅大三個月。“我們兩個體育生，創業做餐飲，靠的是一股不服輸的勁兒。”田偉說。這股勁兒讓他們從包餃子做起，將袁記做到行業規模第一，卻也在管理上過於依賴“球員”的個人英雄主義。“過去太粗放了，現在才明白，底線絕不能妥協。”九個多月後的現在，田偉依然保持著半夜查看客戶投訴群的習慣。但不同的是，現在有了系統、有了流程、有了團隊。每天有97萬人走進袁記的門店，而公司監測系統24小時運轉。截至2025年11月，袁記門店總數超過5000家，是目前國內現包鮮餃（雲餃）賽道門店總數最多的品牌，增速遠超多個行業“老大哥”。根據窄門餐飲資料，其門店總數幾乎是該賽道Top2~Top9門店數的總和。這家成立於2012年，迅速成長為賽道頭部的“年輕”企業，曾經經歷過的高光、陣痛和“低谷再爬升”，對所有消費品牌而言都有很高的參考意義。在規模臨界點被危機重擊後，袁記被迫完成了一場“成人禮”。被忽視的“灰犀牛”此前近半年，“每天只睡四五個小時，根本睡不著。”田偉向虎嗅回憶道，過去他一向閉眼即眠，但在那期間，他多次在第二天醒來後看到自己頭頂新增的白髮。“2024年冬至過後，真是從山頂直接摔到谷底”。部分門店的營收在短時間內暴跌30%，甚至陷入虧損。加盟商情緒接連崩潰，有人直接找到總部，甚至闖進辦公室。最讓田偉感到無力的，是消費者信任的瓦解。“至少兩個月，店裡幾乎看不到帶孩子來吃飯的顧客。”更讓他難以接受的是，事件在第一次爆發近一周後，資訊才輾轉傳遞到高層管理層。“當時公司的意識和體系就是這樣，大家都不認為這是個大事。”他語氣沉重。“這簡直太離譜了。”田偉描述當時的狀況：“尚未建立快速有效的應急響應體系，大家都把這個事情丟在那裡，我們不僅眼睜睜看著它上了熱搜，還無動於衷的等到了它二次發酵。”沒有分級管理，沒有明確責任，每個層級似乎都做了自己該做的事，但好像又都不知道自己到底該做什麼。“直到第三方顧問公司介入，才發出了一則‘為時已晚’的聲明。”“過去，市場拖著袁記跑，公司被動增長。我們過於聚焦產品和模式，認為食品安全是‘次要’的。”田偉直言不諱。袁記憑藉生熟一體模式在疫情期間逆勢增長，高峰期一個月開出1000多家店，高速擴張下，終端管理成了被忽視的“灰犀牛”，輿情應對能力也嚴重滯後。加盟模式放大了這種失控。連鎖總部職能體系不夠完善，依賴在地督導專員或主管們“堵槍眼”。門店所有權屬於加盟商，而品牌方缺乏強管控工具。創業初期，對店長培訓甚至僅限於包餃子技術，消費者投訴也由門店店員自己處理。因此在那些不夠上心的店員眼裡，菜品中出現了異物，也不是什麼“天大”的事情。直到被二次曝光，被“打懵”了的田偉和創始人袁亮宏才親自組織了一場變革式會議。當務之急是對加盟商進行“輸血”：所有物料打八折，這直接導致公司單月虧損數千萬元。其次是設立食安獎，鼓勵消費者監督，“那怕最後查出來門店沒問題，只要消費者提了，我們就認賠。”更殘酷的變革在於人。華北大區負責人等高管相繼被裁撤。“他們都是跟隨公司三四年且做出貢獻的老將，這個決定異常艱難。”田偉停頓了一下，“但在結果面前，不行就是不行。”消費者服務部門也幾乎全部換血，且從行銷中心劃歸至一線營運中心，確保問題能快速響應，直達決策層。“蚯蚓事件敲響的最大警鐘是要敬畏市場，敬畏消費者。”田偉反思道。公司KPI考核體系也隨之重構，重大食安事件可直接導致年度KPI歸零。同時，督導管理半徑被嚴格限定在20家店左右，建立了線上巡查+線下督導+總部暗訪的三重食安防線，加盟商若售賣隔夜餃子、篡改效期、偷工減料，一經發現，重罰甚至解約。“這是紅線，沒得商量。”為重建信任，袁記還不惜花費重金，進行全國供應鏈“大基建”、縮短冷鮮肉餡的保質期。作為配菜的青菜品類也替換成了不易藏蟲的包菜和娃娃菜，並開始進行門店蔬菜統配試點。“希望從源頭解決問題。”田偉告訴虎嗅。但問題真的能解決嗎？彼時的袁記，創始人尚缺乏系統性管理的經驗、核心部門及高管被裁撤、內部軍心動盪、沒有職業經理人願意在風暴中“接盤”。能救袁記的究竟是誰？亦或該問，袁記還有救嗎？重建“免疫系統”去袁記面試那天，張駿被引入一間茶室，田偉和袁亮宏親自為他沏茶。沒有互相試探，沒有故作高深，整場對話宛若老友閒談。面試結束後，張駿收穫了一盒茶葉和一張500元的餃子卡。用他的話說，“兩位身居企業頂端的老闆樸實的不真實”。而田偉在後續和虎嗅的交流中對那次“隨意”面試的解釋是：“根本沒想到張駿會來，只當交個朋友。”張駿是誰？現任袁記雲餃COO（首席營運官）的他，曾是某頭部知名茶飲品牌的營運負責人，一手搭建起該公司的核心營運體系，是行業內備受追捧的高端人才。而張駿選擇加入彼時正處於“風暴中心”的袁記，決策依據也令人啼笑皆非：“我愛吃餃子，愛吃到可以一頓不落。”然而入職僅一周多，張駿就意識到情況並不如他想像得那樣簡單。他發現，公司很多職能體系近乎空白，他不由得心頭一沉：這那裡是來開疆拓土，分明像是來“扛雷背鍋”的。第一道大考是3.15國際消費者權益日。“考驗迫在眉睫。為了活下去，必須立刻建立一套防線。”商量過後，他們選擇用“極端手段”燒出一套全新的客戶投訴分級響應機制。先是引入專業的第三方監測公司，365天x24小時全網抓取任何與“袁記”、“不好吃”、“服務差”等相關的資訊，隨後會有專職團隊進行人工初篩和即時預警。“一旦出現客訴，值班客服團隊會在幾分鐘內聯絡消費者瞭解情況。”更關鍵的是，他們開發了一套軟體，實現一鍵建群。任何一個客訴事件，都會自動拉起一個包含所有相關責任人的群。“我們設定了嚴格的升級機制：基層督導2小時內必須處理，解決不了，他的上級經理被拉進來。再過2小時無果，省區負責人進群。接著是大區總”。最後如果問題還沒解決，就會直接@到田偉這裡。但實際情況是，往往等不到升級到責任的+1或+2，田偉就會急吼吼地介入。“當然這樣並不好，但開始時確實需要我唱黑臉，現在@到張駿就可以了。”田偉補充道：整個過程留給一線團隊解決問題的時間窗口極短，但授權極大。這套機制剛上線時，幾乎把所有人都“逼瘋”了。很多督導情緒很大，在群裡說話都帶著火藥味。“他們習慣了小事晾著的思維，認為顧客是來找麻煩甚至訛詐的。”張駿不得不親自寫培訓教材和溝通話術，親自下場培訓甚至“罵人”。3·15之後的大約三個月，張駿親自“抵近觀察”，明訪+暗訪了數百家加盟門店。這套體系運轉起來代價不小。公司設立了近百萬元消費者溝通專項預算，在加盟缺商位時進行代位溝通，最高一個月賠了8萬多。但效果立竿見影。去年12月，袁記還是因消費者投訴“被曝光”的企業。不到半年客訴量就直線下降，在黑貓投訴的連鎖餐飲紅榜上殺到了緊隨麥當勞肯德基後的第三名，公司業績也回到了輿情前的水平。“如果當時就有這套系統，蚯蚓事件絕不會發生。”田偉坦言，這場“註定發生”的輿情像一面鏡子，照出了這家快速擴張企業的所有短板。“我做的所有事，本質上是把袁記這些還在沉睡中的人叫醒。我給大家定下原則：首先要相信顧客的不愉快體驗是事實。不討論對錯，只討論解決方案。”加入袁記9個月的時間，張駿變了。過去的他“殺伐果斷”，眼裡揉不得沙子，開除人是常事。“但在這裡，老闆們對員工、對加盟商有一種愛心氾濫的善良。”說到這裡，張駿的語氣裡甚至帶有一絲不易察覺的“寵溺”。現在他會更多的通過寫“小作文”的方式對員工動之以情，曉之以理，再明之以利，約之於法。用他的話說，現在的他柔和到一家門店“收銀完要洗手”這樣的小提示，都會親自張貼，反覆提示。這也讓他在管理尺度上不斷調整，比如一次重要培訓的簽到率部分大區甚至不足30%。“按過去我會直接發飆，現在只是做出公示提示，最多開一個警告。但誠信問題、欺騙顧客、產品以次充好等，是絕對無法容忍的。我的底線在降低，但依然有底線。”除張駿外，田偉還在同期引入了新的CFO（首席財務官）、CHO（首席人事官）等部門核心高管。與此同時，一場靜默的權力交接也在幕後完成。田偉帶著數十位創業元老遠赴海外，進行“二次創業”，幾乎百分之百地向國內的新團隊放權。袁記雲餃的這場“免疫系統”重建，看似是一場危機倒逼的應急反應，其實更像是一次從餡料到心態的全面“手工重塑”。田偉和袁亮宏在海外重新當起學生，而國內，張駿們正用曾經“殺伐果斷”的手，一點點挖掉袁記身上草莽的烙印。袁記雲餃新加坡-NEX Food Junction店試營業首日“類直營”革命的管理邊界“連鎖企業用加盟模式撬動百億生意，就得承擔整個生態的重量。”田偉和張駿在和虎嗅的交流中都表達了類似的觀點。袁記的變革觸及了一個根本性問題：連鎖加盟企業的管理邊界究竟在那裡？張駿打了個比方，很多企業只管撬起地球後賺快錢跑路，而袁記選擇了一條更為艱難的道路：類直營模式。這是一場危險的平衡術。門店產權屬於加盟商，但總部通過體系化支援深度參與經營管理。“我們現在幾乎是從頭再來，包括消費者服務、門店營運等各個方面。”張駿坦言。同時，袁記開始推動一系列類直營化管理措施：門店監控全覆蓋，督導系統數位化，總部主導店長培訓，從包餃子技術延伸到服務、訂貨、應急處理，實施加盟商分級管理（ABCD四級），與開店資源掛鉤，淘汰長期不達標者等。這些動作一度被質疑“過度干預加盟商自主權”，但張駿認為， “我們不是奢侈品，是老百姓每天吃的東西。如果顧客只能在髒亂差的夫妻店和袁記之間選擇，那是我們的失敗。”更根本的是加盟商選擇的轉變。袁記對加盟的青睞正從資源型更多的轉向實幹型。“我們的加盟商很多是普通人，比如退休的阿姨、退伍軍人、全職寶媽。”目前，袁記已有5000多家門店，但品牌知名度卻出乎意料地低。“袁記已經跑出這麼多家店，但在和周邊的人聊天時，除非他家附近有袁記，很多人還是不知道這個品牌。”但這種反差也揭示了袁記尚未釋放的市場潛力。田偉向虎嗅列舉了袁記潛在的成長路徑。“我們算過，現在還有1900個縣城我們沒有進入，中國的高校有2000-3000所，我們才進了幾十個，高校裡面或者門口加起來我們才不到100家，全國還有三甲醫院1000多個，我們基本還沒有在周邊開店。”但對於拓展難度最大的地域，他有清醒認識：“每個市場都有其獨特性，沒有絕對的難易之分。關鍵是我們的組織能力是否能適配當地市場。”下一步，袁記將重點拓展北方市場並嘗試出海。“過去我們是被市場推著走，現在是要自己建體系、練內功，”張駿說，“企業的本質不是跑得多快，而是能跑多遠。”在經歷了一場“刮骨療傷”式的改革後，袁記對規模擴張有了新的思考。當同行們高喊三年萬店時，袁記提出了一個看似保守的目標：十年開一萬家店。“你看三全、思念都幹了30多年了，到現在依然保持著每年幾個億的利潤。這種生意其實很踏實，它可能沒有很高的高光時刻，但能細水長流。”張駿表示。在田偉看來，袁記的長板是產品力。但短板也明顯：品牌聲量弱、數位化基礎差、組織能力滯後。“我們有一根長板，其他全是短板。但只要能補上幾個，空間非常大。”“十年萬店靠譜嗎？”面對這個問題，張駿的回答冷靜而自信：“一年開五六百家店，從四五千家店的基礎和質量來看，我覺得這個是OK的。但比門店數量更重要的，是袁記能否跑出屬於自己的模式和節奏”。接下來的路註定不易，但至少，袁記已經醒了過來。 (虎嗅APP)