企業都在使用的的四條學習曲線，你都瞭解了嗎？

企業解決問題的學習曲線並非單一的學習曲線

企業在選擇進入趨勢的時點與角色與他所擅長的學習曲線有關。我們將學習曲線依解決問題的四個向面分成四類：(越成熟者反應速度越快也越正確）

發現機會與威脅的學習曲線

設目標與佈局的學習曲線

執行與提高效率的學習曲線

調整與轉型的學習曲線

每一家公司都有這四條學習曲線，這四條學習曲線共同決定公司對環境的回應與回應速度。每家公司在這四條學習曲線的表現或成熟度也不一樣。

Kodak

當一家公司處於“發現機會與威脅的學習曲線”的成熟階段時，它總能比其他廠商，更早看到機會與威脅。具這種能力的公司，通常善於分析環境，且有許多資源與管道能夠獲取世界變化的資訊。更重要的是，能將這些異動與自己公司做連結，而發現機會與威脅。但有此觀察能力的公司，不見得有佈局的能力。例如：Kodak柯達公司，最早發明數位相機，但無能力佈局運用此機會。

Sony

當一家公司處於“設目標與佈局的學習曲線”的成熟階段時，它總能比其他廠商，更能佈局去完成自己心中的目標。在佈局上，會根據自己的資源、長處、短處，去尋找合作夥伴與培養自己的能力與資源，來完成目標。但有此佈局能力的公司，不見得能夠有高效率的執行能力。例如：Google在雲端服務的佈局佈不晚於Amazon, 但Amazon的執行效率高於Google，提供低價的高效率服務。例如：Sony在進入數位相機後，同時精進鏡片的品質，讓自己擠身進Zeiss蔡司光學、Leica 萊卡等高級的光學器材市場。成就Sony 在高階數位相機與感測器的地位。反觀CASIO與Samsung在數位相機上的佈局就遠不及於Sony。

Best Buy

當一家公司處於“執行與提高效率的學習曲線”的成熟階段時，它總能比其他廠商，更能以低成本與好品質去製造產品。有此製造能力的公司，通常有快速反應部隊，不論是建廠，導入新機器，增加生產線，增加勞工都能在很短的時間完成。他的團隊熟於製造，只要告知他要什麼，他多會想辦法把它製造出來。他擅長接單生產。有高效率製造能力的公司，不見得有調整與轉型能力。例如：Fry’s Electronics 公司，曾是矽谷明星公司，許多外州人士來矽谷都要到Fry’s 去買電子與電腦產品。但當網路購物崛起時，Fry’s 的調整與轉型，顯得無力，最終在2021年2月24日，結束36年的營業。反觀Best Buy也面臨相同危機，股票下市，經過調整，成為碩果僅存的大型實體電子與家電販賣店。

Tesla

當一家公司處於“調整與轉型的學習曲線”的成熟階段時，它總能比其他廠商，更能變更自己，重新定義自己。不被既有的過去、現在限制。例如：Sony 曾是日本的創新代表。但走到2018年時已年年虧損。新任CEO Mr. Kenichiro Yoshida 重新改造公司，專注在能夠讓Sony 員工未來感到光榮的產品，兩年後果真讓Sony 轉虧為盈。例如：Telsa在2020年時，目標要年生產50萬輛車，但生產量遠遠落後，Elon Musk 馬斯克決定睡在工廠親自指揮直到生產量達標，並在矽谷Fremont廠的廣場，以搭帳篷的方式增設生產線。Telsa在2020年總產量約48萬台，接近目標。Telsa 的股價也因此持續升高。許多公司並不習於調整與轉型。例如：Intel 在面對ARM與TSMC台積電的挑戰，仍堅持自己的方式，以致在省電與行動Mobil方面輸給ARM，在製程方面，從7奈米輸給台積電。

TSMC 和 Netflix

所有的公司在這四個向面，都有自己的學習曲線與位置。有必要了解自己在四個學習曲線的位置，並研究如何加強。在這四個學習曲線皆處於成熟階段的公司，在台灣，以台積電為代表。在美國，可以用Netfilx 網飛為代表。

網飛是從郵寄錄影帶起家，藉著DVD技術的崛起，讓郵寄DVD更受消費者歡迎，但郵寄運費與運送，始終是網飛生存的罩門。屆網際網路的崛起，投資於串流，來為公司擺脫龐大的郵寄成本，且能夠接觸更多的消費者。接著了解自己在技術上並無壟斷性，一切仍是要靠內容爭勝負，於是大量投資於內容製作來保有客戶。像：紙牌屋，冰與火之歌，絕命毒師....等。後來HBO，DISNEY...等也多加入串流，大家競爭激烈。

如果網飛沒有能快速察覺問題，快速佈局，快速執行，快速調整轉型是很難跟這些影音巨擘競爭。從APPLE與AMAZON的加入影音串流市場，就可以了解，只靠串流，而沒有掌握影音內容是無法生存。

網飛現在與世界各地方的製作單位合作，拍攝以當地語言為主的內容，先一步來增取當地消費者的訂閱。例如與台灣合作的“茶金”，“華燈初上”......等。

在台灣很成功，在華語世界與東南亞也都很受好評。都是網飛在這四個學習曲線成熟的表現：快速而正確。

矽谷看天下系列：作者：York Peng（共八篇：6/8）

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