祖克柏深度專訪：痛批蘋果，狂蹭輝達，自曝全息AR眼鏡燒了350億
一文看盡三場專訪：祖克柏自曝兩大誤判，回憶“被逼宮”往事。
智東西9月27日消息，近日，在Meta Connect 2024大會前後，Meta創始人兼首席執行官馬克·祖克柏（Mark Zuckerberg）分別接受了3場深度專訪，這3場專訪可謂是乾貨滿滿、猛料十足。小扎主動跟輝達創始人兼CEO黃仁勳“套近乎”，又炮轟蘋果的產品開發模式與平台封閉，還承認了自己過去20年犯下的2個大錯，他也爆料下一代性價比更高的全息AR眼鏡Orion會面向消費者發售。
這3場專訪分別由Acquired播客、科技媒體The Verge和YouTube科技博主Celo Abram主持，總時長超過3小時。
祖克柏稱，黃仁勳分享稱自己“不會再創業”的觀點是“十分坦誠的”，創業過程極為痛苦，彷彿時刻處在生死存亡邊緣。創業早期，當雅虎試圖收購Facebook時，小紮成了唯一一位反對收購的高管。最後，他落得眾叛親離，幾乎所有高管都離開了公司。
在採訪中，小扎直接將蘋果定性為Meta的“主要競爭對手”，並將兩家公司的競爭稱之為開閉源發展理念的意識形態衝突。他還稱Meta是蘋果的對立面，Meta喜歡快速迭代，而這並不影響他們推出優秀的產品。
Meta已經在全息顯示領域深耕10年。小扎透露他們僅在Orion上就耗資50億美元（約合人民幣351億元），但自己對首代產品並不完全滿意，因此改變了原本將其作為to-C產品銷售的計畫。未來Meta的智能眼鏡產品線會覆蓋高中低三檔價位，可提供無螢幕、平視螢幕和全息顯示三種選擇。
開源是祖克柏取勝的關鍵，Meta在計算基礎設施、Llama模型等方面的開源，讓他們享受到了供應鏈的規模優勢，顯著降低成本。祖克柏放下豪言壯語，要讓開源平台在未來10-15年中的下一代平台之爭中成為贏家。
回顧創業歷程，小扎也承認自己曾犯下一個“1年半的錯誤”，並且目前還在為一個“20年的錯誤”贖罪。
2012年，Facebook IPO前後，他們決定使用HTML5作為通用平台，旨在用一套規則打通當時百花齊放的移動平台，但這一決策極大地影響了使用者體驗，導致股價腰斬。彼時的Facebook不得不暫停新功能開髮長達一年半，推倒重寫自己的程序。
2016年，Facebook因其在美國大選當中扮演的爭議性角色被群起而攻之，祖克柏稱左右兩派都對自己的決策感到不滿，這一系列錯誤決策導致Facebook聲譽嚴重受損。祖克柏認為，政治誤判可能是一個將影響他們20年的錯誤，他今年曾在另一場採訪中強調Meta旗下平台會在本屆美國大選期間減少政治內容的推送。
近幾年來，有不少人注意到，小扎似乎從“機器人”變成了有血有肉的“正常人”。祖克柏在訪談中分享，自己給妻子做了雕像，還和知名設計師一同設計T恤衫，不再總是穿著同一件衣服。他開辦了一家養牛場，試圖養出世界上最棒的牛肉，還參與了一些科學研究。
談到這些轉變，他認為疫情讓自己有機會從工作中抽離出來，進行反思，現在他希望能與“有啟發性的人一起做有啟發性的事情”。他還在採訪正式開始前談道，自己現在“不會再為任何事情道歉了”。
以下是對祖克柏近期3場專訪部分內容的編譯（為提高可讀性，智東西調整了部分問答的順序，並在不違背原意的前提下進行了一定的增刪修改，未特別標註的訪談內容均來自Acquired）：
01.黃仁勳的觀點很有道理，創業者時刻在生死存亡邊緣
David Rosenthal：如果你在創業的時候就擁有你目前擁有的所有知識，你還會選擇創辦Facebook嗎？
祖克柏：我認為黃仁勳的觀點是很有道理的：創業之旅是極具挑戰性的，特別是在創業早期，創業者總是有一種時刻處在生死存亡邊緣的感覺，面臨著很強的不確定性。
當回憶創業的經歷時，總還是會有一些美好的回憶，但創業肯定不是我人生中最愉快的一段經歷，我也肯定不想回到過去，再體驗一次創業的感覺。
老黃之前說自己如果回到過去，肯定不會再創業。我認為這一說法是十分坦誠的，第一次聽到的時候我也深有同感。對許多人來說，如果知道創業有多艱苦，或許就不會開始這一旅程。
人性有一個“優點”，即我們總是會低估事情會有多痛苦，這讓我們能去做一些很有意義的事情。
Ben Gilbert：從苦難中學習對你來說意味著什麼？
祖克柏：我認為不斷碰壁能讓你明白什麼事情對你是真正重要的，也能讓你對自己有清晰的定位。這其實就是創業之旅，也是建構新事物的美妙之處。
人們創業時，常常會寫下公司的價值觀是什麼，但其實價值觀不是寫在牆上的標語，而需要在實際的生活中踐行。只有當你必須做出抉擇、面臨挑戰的時候，你才會明白你真正在乎的、重要的是什麼。
02. Meta將推動開源平台勝出，蘋果是其主要競爭對手
David Rosenthal：話正好說到這兒了，我感覺你好像加速了你的“年度挑戰”。當我們兩個人（指採訪者）都還是孩子的時候，我會被你的年度挑戰激勵到，我覺得那都是些很酷的事情。
然後我們都長大了，也都有了自己的公司，我感覺時間沒有那麼多了，但你似乎有了更多時間去做這些挑戰。現在我感覺你在做每周挑戰，你在設計T恤，製作雕塑，養牛等等，我覺得你每周都有一個挑戰。
祖克柏：我在嘗試做一些激勵人心的事情。我也很有競爭力。
David Rosenthal：你的競爭對手是誰？
祖克柏：我個人有什麼競爭對手嗎？我只是想多做點事情，參與了更多的極限運動、搏擊等等。至於公司，我們在很多方面都面臨競爭，既有社交媒體業務上的，也有平台方面的。
我認為蘋果是一個比人們想像中更重大的競爭對手。他們可能認為自己做的事情和我們不同，但我認為在10-15年內，這種關於下一代平台架構的意識形態之爭會愈演愈烈，它們會是像蘋果一直以來那種封閉、整合的模式嗎？
我認為不同的時代會有不同的方式。不同年代的電腦，包括PC、移動裝置等都有封閉、整合的版本和相對開放的版本。我認為目前大家可能受到很多“近期偏差（recency bias）”的影響，因為在這一階段iPhone基本上贏了，雖然Android手機數量更多，但蘋果在智慧財產權方面是領先的。
在場的幾乎所有人都有iPhone，這讓人們認為他們的行事方式具有優越性，但我不認為這是理所當然的。在PC時代，Windows這個開放生態系統是最終的贏家。我未來10到15年的目標是建構下一代開放平台，並讓開放平台獲勝，我認為這將使科技行業更具活力。
封閉和整合模式確實有優勢，我認為蘋果肯定還會有一席之地，我預計他們會是我們的主要競爭對手。
這不僅僅是產品競爭，這在某種程度上是非常深刻的價值驅動和意識形態競爭，涉及未來科技行業應該是什麼樣子，這些平台是否應該向開發者開放，比如Llama和AI或眼鏡這些東西，是否應該讓像我這樣在宿舍裡開始創業的人無需請求許可就能建構下一代的偉大事物。
03. Meta是蘋果的對立面，快速迭代和偉大產品並不衝突
Ben Gilbert：在我採訪之前進行的調研中，有人將你描述為一位“戰略大師”。他們說你把公司經營當作一個回合制的策略遊戲來玩，你取勝的秘訣就是確保自己能比其他人獲得更多的回合，也確保自己從每個回合中學習到的知識比其他玩家多，你覺得這能精準概括Meta的情況嗎？
祖克柏：我確實挺喜歡這個“回合制策略”的表述。在我看來，偉大的工程產品和快速的迭代並不衝突。有很多偉大的公司想要建構超高品質的產品，並且也具有很強大的能力。但是，快速推出一些沒有那麼完善的產品也是一種策略。
我並不是說我們在這方面的策略是唯一一種有效途徑，但我認為我們其實很像是蘋果的對立面。他們的產品也很不錯，但需要花費很多時間來打磨。這種方式可能對他們的業務是有效的，或者比較符合他們的文化。但對我們來說，我們會很快地發佈沒那麼完善的產品，有時那些產品我們自己回看都覺得尷尬。
我們更傾向於盡快發佈，以便獲取反饋。我們需要測試各種合理的假設。有時候我們在測試中會發現我們的假設其實並不合理，但大多數情況下我們發現，只要在繼續研究幾個月就可以大幅度改善這個產品。
我認為應該推行一種重視發佈產品和獲得反饋的文化，而不是期待每次發佈時總能獲得漫天的讚譽。如果一直埋頭做產品，總想著能一舉推出一款好評如潮的產品，就會浪費許多時間。公司本可以利用這些時間學習許多有用的知識，並將其整合到下一代產品之中。
當然了，我們也不會推出我們認為很差的產品，但我們也會確保我們可以盡快推出，以便獲取反饋，看看它們最常見的用途是什麼。例如，我們現在雖然知道AI能給許多事物帶來變革性的發展，但我們卻沒那麼清楚這些有價值的技術最初的用例應該是什麼。
如果我們發佈的東西實在過於糟糕，那肯定還是無法收集到有效的資料，因為這樣的產品根本就沒什麼用途。但我確實認為我們應該儘早推出，並瞭解我們之前的假設是否合理。
04. 全息AR眼鏡開發已有10年，可成為完美的AI助手
David Rosenthal：談到挑戰，我想談談你創業過程中的部分挑戰。根據我們的估計，你們在過去20年裡面臨的重大挑戰，可能要比過去任何一家重要的公司還多，和我們談談這些挑戰吧。
祖克柏：過去20年裡，Meta一直致力於建構社交體驗。一開始是以網站的形式，之後是手機應用，但我從來沒把我們自己看作是一家“社交媒體公司”。
我們不是一家社交媒體公司，我們是一家建構社會聯絡的公司，我們建構的是人類社交的未來，不會受制於手機這一小小的螢幕。
我們開始創業的時候，只是一群毛頭小子，我們沒有資源、也沒有時間去定義下一代計算平台應該是什麼樣子的。此外，Facebook的創立與智慧型手機等新平台的出現時間基本一致，因此我們也沒有機會在那些平台的開發過程中扮演什麼角色。
在下一個階段，我們公司的主題就是要建構理想的社交體驗，而不是在他人的平台允許的範圍內進行開發。我們要從第一性原理開始分析，什麼才是理想的社交體驗。我認為人們想要的可能不是一台手機，因為當我們低頭看向手機的時候，我們也失去了對周邊的人和事的注意力。
我認為理想的形式應該是眼鏡。一方面，智能眼鏡能見你所見、聞你所聞，可以成為使用者完美的AI助手，因為他們瞭解你正在做些什麼。
另一方面，這些眼鏡可以進行投影，類似於全息影像。這樣一來，你的社交體驗就不會被限制於手機螢幕上的有限互動了。我們甚至可以在彼此不在場的情況下，進行像今天這樣的“線下”對話。
還有一個問題就是如何營造一種真實的“存在感”。對他人存在的物理感知是一種十分神奇的體驗，人類其實是一種非常生理性的動物。我們總喜歡把一切都歸結於自己的心智，但許多體驗都是與身體深度繫結的。
我們可以通過智能眼鏡、全息投影等技術來實現這種實體“存在感”，也不會讓我們從原本在做的事情中抽離出來。現實世界和這種社交體驗是深度融合的，我認為這會成為終極的數字社交體驗，也是AI的終極體現。我們或許能通過智能眼鏡，與某人的AI化身進行交流。
這一願景是一個宏大的項目，我們應該如何實現呢？我們其實已經為此努力了10年了，要解決許多不同的挑戰。首先，需要建構出一系列新的顯示裝置堆疊。我們需要的不僅僅是手機中的那種螢幕。那種螢幕有很長的歷史，與電視、電腦顯示器等裝置都有聯絡，供應鏈也已經實現了較好的最佳化。
與全息顯示相關的顯示裝置堆疊基本上需要從頭開始開發，還需要小型化，以便塞入眼鏡這樣的裝置中。還需要在眼鏡裡安裝晶片、麥克風、揚聲器、攝影機、眼動追蹤等裝置，這樣這款裝置才能理解你到底在做些什麼。還需要有足夠好的電池，能確保一天的續航。
我們和眼鏡製造巨頭EssilorLuxottica，也就是雷朋眼鏡的製造商有合作，一同探索我們目前能在眼鏡這一形態上融入多少的科技，能發揮什麼樣的用途。我們剛開始合作的時候就像是一個實驗性的實踐項目一樣，探索未來可能實現的增強現實（AR）的可能。
05. Orion開發成本達50億美金，下代產品將降價並全面發售
The Verge訪談內容：
祖克柏：我在Orion全息AR眼鏡上看到的是下一代計算平台的雛形，會有數十億人使用類似產品。
The Verge：一開始Orion是一款面向消費者的產品對吧？
祖克柏：是的，原本Orion應該是我們的第一款面向消費者的全息AR眼鏡，但我們並不確定它是否會成功。這款產品最終確實超過了我們原有的預期，但我們本身的預期並不是很高，這款產品還沒有滿足我們公司內部所有的要求。
因此，在正式將其作為產品推出之前，我們希望將Orion變得更小、更亮、解析度更高，並且價格也應該更加實惠。我認為我們原本預計的第二代Orion可能會成為我們推出的第一代面向消費者的全息AR眼鏡。我們會使用如今這款Orion和開發者一起最佳化軟體體驗，這樣當我們準備推出下一代產品時，產品會更好。
2022年左右，我決定將Orion重新定位為開發者套件，不面向消費者。我其實還是喜歡盡快推出產品的，但我認為那個決定是正確的。這款產品需要符合許多嚴格的要求，特別是在外形方面。目前的眼鏡還是不錯的，重量不超過100g，但我們希望能推出更好的產品。
目前的Orion已經是一副不錯的眼鏡了，但我希望還能更小一些，這樣看上去才比較時尚。我們在雷朋眼鏡上積累的經驗就是：人們是不會在時尚方面妥協的。我認為人們很喜歡雷朋眼鏡的原因不只是因為其功能，還因為這副眼鏡本身的樣子就不錯。這也是未來Orion眼鏡的目標，目前它還沒有達到我的目標。
價格方面，Orion肯定會更貴，因為採用了更多的科技。不過，我們還是希望將它的價格定在消費者可接受的範圍內。目前的Orion遠遠超出了這一範圍，而我想要在價格降到消費者可接受的程度時再全面發售。
The Verge：所以你們打算直接跳過面向企業銷售開發者套件的過程嗎？蘋果和Snap之前都有類似的步驟。
祖克柏：我們確實將其用作開發者套件，但我們主要是在公司內部使用，也有與少數幾個合作夥伴一同使用。
目前Meta在AR/VR/MR領域具有全球領先的地位，我們內部已經擁有大量人才了，還與其他企業建立了良好的合作關係。我們不需要推出開發者套件，我們和合作夥伴一起研發就夠了。
The Verge：你們在Reality Labs的支出已經有許多的報導，可能沒辦法說出個確定的數字。不過，你能估算下過去10年僅僅是開發Orion全息AR眼鏡一款裝置，你們的成本有沒有超過50億美元？
祖克柏：是的，差不多。許多人都認為Reality Labs的開支大頭是在XR頭顯上，但我們之前公開分享過眼鏡項目的預算要比VR和XR都多。
06. 未來產品線將保持多元化，智能眼鏡有三條產品線
Celo Abram訪談內容：
祖克柏：在開發全息AR眼鏡的過程中，我們也開發了其他類型的產品，幫助我們實現最終的目標。我們製造了沒有螢幕的眼鏡，在這一過程中我們學習了如何在一副外形時尚的眼睛中儘可能多地融入技術。這款產品就是我們和雷朋開發的眼鏡。
一開始，我們認為這款產品只是我們的一個學習階段，但我們現在明白了，我們可以大大降低這款產品的成本，然後使其成為一條永久的產品線。這種類型的眼鏡將會越來越好，特別適用於AI場景。雖然沒有螢幕，但我們依舊可以與其對話，並獲得回應。
此外，在全息AR眼鏡之外我們也還會推出視野角度在20-30度的中端產品。這種平視螢幕還是有很大的價值的，可以讓使用者看到內容，傳送簡訊並顯示文字等等。這種產品可能會比無螢幕的更貴，但是會比全息AR眼鏡更便宜。
此外，我認為原有的XR頭顯也會繼續存在。因為無論我們在小型化技術方面能取得多大進展，我們還是只能將完整的計算能力融入到頭顯裝置中。
我們的使命不是製造只有少數人才能使用的先進產品，而是通過創新讓人人都能用上這些產品。我們剛剛發佈了新款XR頭顯Quest 3S，能以299美元的價格提供高品質的XR體驗。我們去年推出500美元的Quest 3時，我已經非常自豪。這是第一款高品質、高解析度、彩色的MR裝置，而成本僅僅是我們競爭對手的一小部分。現在我們進一步提升了這一產品線。
我認為上述產品都會成為重要的長期產品線，包括無螢幕眼鏡、平視螢幕眼鏡、全息AR眼鏡和MR頭顯。
07. 創業之初就認為Facebook不止於社媒，具備強大的技術基礎很有必要
Ben Gilbert：讓我們明確一點，這就是你認為的Facebook該有的樣子嗎？
祖克柏：是的，確實如此。從一開始我就有類似的想法。
我是在大學時期創辦的Facebook，後來幾位創始人來到了矽谷，因為我們認定這是所有初創公司的發源地。我們剛下飛機，開車經過101號公路時，看到eBay、雅虎等偉大的公司，我們心想，也許有一天我們也會建立這樣的公司。
我們當時已經創辦了Facebook這個項目，但我感覺Facebook本身並不足以成為一家公司，我不認為我們的未來會僅僅停留於此。在迎來AR眼鏡、頭顯等新平台後，我們又見證了AI帶來的巨大轉變。
Ben Gilbert：我想向聽眾澄清一點，你們在大語言模型出現之前就已經發佈了我手中的這款產品，或者說至少在公眾意識到ChatGPT時刻到來之前就已經發佈不了。這些產品在製造和發售的過程中並沒有被定義為AI裝置。這點是在上市之後才出現的。
祖克柏：是的，幾年前我的預測是，AR全息影像會在強大的AI出現之前實現落地，目前看來這個順序似乎反過來了。當AI的熱潮到來之際，我們也意識到眼鏡本身其實還是款不錯的產品，配備了相機、麥克風和揚聲器，人們能以語音形式與其互動。
我記得當時我聯絡了營運這一產品組的Alex Himel，我告訴他我們應該調整一下，讓Meta AI成為我們裝置的主要功能。第二周他們就開發出了一個原型，我們都認為這可以成為一款成功的產品。
Ben Gilbert：謝謝你的分享，我想我的問題就是，為什麼Meta在多次迭代、多場技術浪潮中表現得如此之好，成為了世界上最有價值的公司之一。有許多人認為Facebook在做的事情已經過時了，會逐漸消失。然而你們仍然十分活躍，貫穿Facebook和Meta的那則DNA資訊到底是什麼？
祖克柏：我認為我們是一家專注於人際關係的科技公司，而不是特定類型的應用程式。我們從來沒有把自己視為一個網站或是社交網路。對我來說，打造這種眼鏡，讓人們無論身在何處，都能感受到與另一個人在一起的感覺，是對我們應用程式的一種自然延續。
成功取決於你如何定義自己，也要明白要如何建構公司，明白如何讓公司具備能完成這些項目的能力。我認為把公司打造成一家強大的科技企業是很有必要的，有許多公司對自己的定義都過於狹隘了。Meta目前能做好這些事情，就是因為我們擁有很強大的技術基礎。
08. 沒有開源Meta將不復存在，開源路徑適合其目前市場地位
David Rosenthal：有許多人認為，Meta是現代世界中開源技術的最大“受益者”。你是否同意這個觀點？能否談談你與開放原始碼的關係？
祖克柏：我認為目前幾乎所有大型科技公司主要都在使用開源技術堆疊。我想如果沒有開源我們是無法建立起來的。我覺得自90年代末以來的任何新公司都是如此。對我們來說，開源非常重要且有價值。
David Rosenthal：你們是第一家基於LAMP棧的大公司。
祖克柏：沒錯，這讓我們能夠快速開發和迭代。不過我們與LAMP棧的關係也很有趣。因為我們成立的時間要晚於Google，而Google是首個建立這種分散式運算基礎設施的公司。起初，他們選擇保持這項技術的專有性，以獲得競爭優勢。
然後我們意識到，我們也需要這些技術。我們自己進行了開發，但最終決定開源，因為Google已經擁有了這些，我們已經無法獲得什麼競爭優勢了。通過開源，我們吸引了一個圍繞它建構的社群。這項技術並沒有直接幫助我們與Google競爭。
但通過Open Compute等開源計畫，我們塑造了行業標準。現在所有的雲服務平台基本上都使用Open Compute，因此供應鏈圍繞我們的設計標準化，導致供應量大幅增加，生產成本大幅降低。我們節省了數十億美元，同時使用的產品質量也提高了，這就是雙贏。
但為了使這一切發揮作用，我們做了很多開放原始碼的事情，也有很多閉源的項目。我並不是一個極端開源主義者。我認為開源非常有價值，但同時我也認為開源很適合我們目前在市場中的地位，AI也是如此，比如Llama項目。
我們想確保自己能獲取領先的AI模型，就像我們希望打造硬體，以便在未來20年內創造最佳的社交體驗一樣。我們在依賴其他平台這點上已經經歷了太多挫折，我們現在已經是一家足夠大的公司，不必依賴任何人。
我們可以建構自己的核心技術平台，無論是AR眼鏡、VR還是AI，所以我覺得這對我們來說是一個重要的目標。但這些東西並不是單一的軟體，它們是一個生態系統。當其他人使用時，它們才會變得更好。
對我們來說，這有很大的好處，而且也很符合我們的理念。我們也經歷過很多平台方阻撓開發的情況，尤其是在嘗試在移動平台上進行開發的時候，這真的很令人沮喪。
09. 政治環境發生巨大變化，小扎稱自己出現嚴重誤判
Ben Gilbert：你們做出了許多成就，但也經歷了不少批評。如果要你對這家公司、你們創造的東西和多年來經受的批評進行評價，你認為那些批評是合理的，為什麼呢？
祖克柏：我們搞砸了很多事情，有很多批評是合理的。我過去十年左右反思的一件事是，政治環境發生了巨大的變化。在2016年之前，除了IPO時期，我們公司的聲譽基本都是比較正面的。
然後在2016年之後，大選之後，基本上有一段時間，公司的聲譽基本都是負面的。我認為我們要對公司在世界和歷史上的定位有正確的理解。我們正確地將自己定義為一家科技公司，正確地將自己定義為一家創造人類間聯絡的公司。
我對政治環境沒有太多的瞭解，因此我誤診了這個問題。我不想過於簡化這一點，但我們做了很多錯事，也做了一些正確的事情。回顧過去，我後悔的一件事是，我們接受了其他人對我們所做的一些事情的看法，他們認為我們做錯了或應該負責。
我不認為我們在政治方面真的犯下大錯了。我們的確搞砸了很多事情，我們需要修復和改進。但是有一種觀點認為，當有人指出公司存在的問題時，公司的本能應該是承擔責任，即便不全是公司的責任，也將為它負責，解決問題。
但當面臨政治問題時，有些人是實事求是地想去解決問題，但有些人就是在尋找可以責怪的人。如果這時候公司還把所有的責任都攬到自己頭上，將這一問題視為公司的而非整個政治環境的，人們就會開始將社會裡的一切問題都怪罪到社交媒體和科技公司頭上。
如果我們承諾，將真正盡我們所能去解決這些問題，會有些人拿著這點繼續落井下石。老實說，我覺得我們應該更加堅定和明確地說明，當時出現的那些問題我們確實參與了，那些問題我們沒有。
我的猜測是，如果IPO時期的相關決定是一個持續了一年半的錯誤，政治誤判可能是一個將影響我們20年的錯誤，它始於2016年。我們一直在非常努力地解決很多問題，並弄清楚應對棘手政治動態的正確基調。
我認為我們已經找到了原則方面的立足點，我們認為我們需要改進的方面，但是當人們對科技行業或我們公司的影響做出指責時，這些指責是沒有事實依據的，我認為我們應該更加堅定地回擊。
我認為還需要10年左右的時間，我們才能完全完成這個循環，才能讓我們的品牌恢復到我沒有搞砸的狀態。但是，從宏觀的角度來看，20年也不是那麼糟糕，我們將克服困難，我們將變得更強大。
我們在政治方面兩頭都不討好，有些人認為我們沒有承擔足夠的責任，有些人認為我們干涉太多。我們需要很長時間才能擺脫困境。
Ben Gilbert：你們現在有了合理的解決框架了嗎？
祖克柏：我認為已經有很多問題被研究過了。我就說一點，我們學到了應該嘗試支援更多的學者提前開展相關領域的研究。因為當我們已經被指責時，可信度已經受損了。如果我們能提前讓第三方學者進行研究，或許就可以發現社交媒體和社會上的種種問題或許並沒有必然的聯絡。
10. 因雅虎收購案而採取同股不同權架構，創業最重要的是保持靈活
David Rosenthal：Facebook的組織架構和營運方式，在上市時是十分獨特的，你擁有超級投票股份，公司採取了同股不同權的架構。這些為什麼對你來說如此重要？
祖克柏：2006年，雅虎想要以10億美元收購這家公司，我們的管理團隊中的每個人都想出售它，董事會試圖解僱我，基本上在接下來的一年裡，管理團隊中的其他人離開了，因為我沒有做好溝通工作。我不怪他們，我沒有很好地傳達長期願景，當時沒有考慮好這一點。
我當時沒有從公司的角度考慮這個問題。我只覺得這是一個偉大的項目，可能會持續一段時間，我認為這將成為一個很重要的事情。但不懂得如何從長期財務計畫的角度來思考問題。
當雅虎提出收購提議時，這對許多人來說就是創業夢想成真的一刻。我似乎必須要接受大家的提議，因為我當時沒有能力去闡明公司的長期發展方向，他們可能沒有什麼信心繼續做這個項目。在這件事之後，我認為我需要建立一個新的治理結構，儘量避免之前的情況出現。我也算是“從痛苦中學習”了。
Ben Gilbert：而且你們從很早就開始產生現金流，公司一直在穩定地經營，不需要出售也可以繼續開啟新項目。
21世紀很多人都是因為覺得創業是光榮的，才選擇了這條道路。但你似乎並不喜歡成為一家初創企業，而是想盡快轉變為一家穩定經營的企業。你對那些夢想創業並有點浪漫化創業的創始人有什麼建議嗎？
祖克柏：創業並不糟糕，但有些人創業是因為他們想深入研究某一個想法，我認為這種模式有點危險。
創業必須能夠靈活應變，調整方向，直到你找出什麼是有效的。我一開始不認為Facebook會成為那家成功的公司，因為我在學校還做著另外12個不同的項目。
我認為保持靈活性是有幫助的。一旦你僱傭了一群人，當你可以在自己腦海中開會決定你想走的方向時，事情就容易得多，而且當你決定改變方向時，少了很多自尊心和固執己見。這也是為什麼我們試圖讓公司變得儘量精簡的原因。
我們需要做好平衡，在早期階段，一方面不能給團隊太少的資源，也不能一下子給太多資源，導致他們不願意進行改變和創新。沒了改變和創新，吸引優秀的人才的加入也會變得困難。
11. 平台稅費讓Meta損失一半利潤，堅信AR與智能眼鏡潛力巨大
Ben Gilbert：但你們在Reality Labs上的花費可謂是天文數字，而且並沒有賺那麼多錢。我這麼問當然有點抬槓的感覺，但我想知道為什麼你們將Reality Labs歸到另一類情況去了？
祖克柏：我認為當達到了我們公司現在這種規模時，有時候只需要考慮我們自己接下來10-20年想做些什麼，我們認為什麼會是重要的？我們談到了要創造自己的運氣，而我認為我們對未來的發展趨勢還是有大致的把握的。
我相當確定眼鏡、全息影像和AR將成為無處不在的產品。這就像之前每個人都用手機，後來都換成了智慧型手機，然後更多人擁有了智慧型手機。
如果我們僅僅是讓世界上所有已經戴眼鏡的人的升級到AI眼鏡，那麼這已經會是歷史上最成功的產品之一，而我知道這一產品還有更大的潛力。
還有就是我們需要掌控自己的命運，這在戰略上是有價值的。我們曾經做過估算，平台向我們徵收的各種稅費讓我們在核心應用家族上損失了大量資金。他們會告訴我們不能按我們的想法來營運廣告業務，或者不能推出某些產品。
我認為如果我們擁有自己的平台，我們的利潤可能會翻倍。單純從金錢的角度來說，這也是很有價值的。
自從雅虎收購案時代以來，我也學到了一些東西。如果我不控制公司，我可能無法說服所有投資者在Reality Labs進行我們如今這種程度的投資，但至少我能闡述一個理由，告訴他們為什麼我相信這從長遠來看會是好的。
12. 從失敗走向成功並不困難，難的是忍受轉型的痛苦
David Rosenthal：我們來切換一個話題吧，你能帶我們回到Facebook IPO的前夕嗎？我想問問你在決定開啟Facebook IPO，並採用HTML5作為移動端技術的時候，你心裡是怎麼想的？
IPO時，Facebook的市值達到1000億美元，卻在接下來3個月裡大幅縮水了50%，這可能與你的決定有關，這件事情對你處理AI這項技術的方式有什麼影響嗎？
祖克柏：我認為這是一個完全不同的技術問題。我們的傳統是基於網頁建構網站，我們習慣於建構一個東西並能夠持續部署它，這符合我們的迭代風格。
2012年左右，這種應用程式的模式突然出現了，我們必須為每部手機建構不同的應用程式，而且必須通過稽核才能發佈它，必須等待數周。
我們認為這太糟糕了，就產生了一個新想法。我們想開發一個基於網路的平台，能每天更新我們的應用程式，還能在一次發佈後更新跨越Android、iPhone、黑莓和Windows所有移動端平台。我們覺得我們可以通過迭代速度和專注於一個平台的優勢，來彌補沒有針對每個平台開發原生產品的缺點。
事實證明我們錯了，擁有原生的整合對於提供良好的互動體驗是至關重要的。我們有一段時間必須從頭開始寫我們的應用，這也恰逢移動裝置的快速增長。我們當時並沒有從移動裝置中獲取任何收入，因為在電腦上我們可以通過側邊欄廣告獲益，然而在移動裝置上我們還需研究如何將廣告融合進使用者體驗中。
Ben Gilbert：當時還沒有資訊流廣告這一回事兒。
祖克柏：是的，這就是我們團隊所做的一些事情。廣告商還是喜歡使用特定的格式，但我們告訴他們以後你們的廣告看上去就像是資訊流中的一則消息，這點對廣告商來說是很大的挑戰。
對人們來說，原本的資訊流是產品中最重要的部分，然而現在我們要加入廣告，這對使用產品的人來說也是一個挑戰。我們需要將應用程式變得更好，我們可能花了1年乃至更長的時間處理這個問題。我們在開發新功能方面基本暫停，因為重寫本身就十分困難。
如果你看看科技行業的歷史，有很多這樣的例子，比如網景瀏覽器和其它推倒重來的嘗試。他們需要重新建立他們的技術平台，還試圖新增功能。但改變底層平台意味著巨大的風險，你很可能會失敗。
我們認為必須儘量減少這種情況發生的可能性，因此不會發佈任何新功能，只是要重寫原有功能，使其更快。但當我們這樣做的時候，我們能夠獲利的流量的百分比正在縮小，因為網頁端使用者正在減少，而移動裝置正在增長。
David Rosenthal：而網頁端是你們當時唯一可行的商業模式。
Ben Gilbert：上市後你們還需要每季度進行財務報告。
祖克柏：但問題是，我們實際上非常清楚我們需要做什麼。我認為從戰略上來說，當你贏的時候，知道該做什麼其實更難。當事情進展順利時，必須要研究如何才能從勝利走向更大的勝利。但是當你輸了的時候，通常你很清楚必須做什麼。我認為這種情況下的關鍵就是你是否擁有足夠能力，去忍受轉型的痛苦。
當時團隊裡有很多人認為，我們是上市企業了，如果一年半沒有賺錢，投資者肯定會不樂意。但一年半在宏觀的計畫中是很短的。這一年半是十分痛苦的體驗，我們最終走出來了，並且發展得還不錯。
我認為公司內部要比外界更早意識到我們已經在改善了。員工們很清楚我們正在做正確的事情，他們知道我們正在以負責任的方式執行，十分專注。當然了，回顧起來這當然不是一段有趣的經歷。
我認為比上述調整還要困難的是，去改變一個原本運行良好的機制，這點對公司文化來說是很有挑戰的。
13. 有些公司不配自稱為“科技公司”，快速迭代與好奇心是取勝秘訣
David Rosenthal：你能帶我們回顧一下過去，談談那個時代的故事嗎？那時候還有Friendster，Myspace的社交媒體公司，你們是如何勝出的呢？
祖克柏：我認為這還是產品問題和技術問題的結合。我們倒是可以將產品定義得十分寬泛，但那樣相關的技術就很難以解決了。公司需要給產品做好正確的定位，但也要在相關的技術上做到最強，最好。
我們公司就是這麼要求自己的，也圍繞著這一目標建立起了良好的公司組織模式。我剛到矽谷的時候就觀察到了一個問題，有些自稱科技公司的企業並不是用這種方式組織起來的。
剛才談到的幾家公司，CEO不是技術人員，董事會也沒有技術人員。他們的管理團隊中有一個人是工程主管，除了這一位之外其他人都是不是搞技術的。如果一家公司團隊是這樣的，那就不能稱之為科技公司。
我在公司裡很注意管理層的多樣性。管理公司不同產品群的高管有不同的技術發展、升職路徑，之間需要做好平衡。我們當然也不是要讓所有高管都是工程師，其他類型的人才也很重要。但如果工程師沒有足夠的話語權，那這家公司就不是一家科技企業。這點對董事會來說也是如此。
我們能順利地從一個平台切換到另一個平台，並完成種種不同的事情，就是因為我們投資並且關心底層技術，這點是最根本的。
我們在此技術基礎上建構的產品體驗是一種上層建築。我們不將產品戰略看作是一件具體的事情，而是我們應該如何盡快學習和提升我們使用者的體驗。我會親自定下公司的戰略，我們也比其他公司學得更快，我相信我們會勝出的。
我們的公司具備好奇心，也看重學習。我們將建構更好的產品，這是因為我們將首先或儘早推出產品，以獲取大量使用者反饋，這樣我們也能比其他公司更瞭解人們喜歡什麼。我認為我們的秘訣就就是如此：成為一家科技公司，打好基礎並學習掌握人們關心的話題，然後儘可能快地進行迭代。
14. 產品創新既是發現也是發明，博取眾長並不丟人
Ben Gilbert：對你們來說，產品創新是一種發明，還是發現的行為？究竟是你們發現了產品，用最好的工具和能力來將其推向市場並獲得反饋，還是你們從零開始構想出一種全新的產品，然後將其推向世界呢？
祖克柏：這非得是二選一嗎？我認為這是兩者的結合。我認為我們需要選擇一些價值觀，無論是你擁有的價值觀，還是你認為應該存在於世界上的價值觀，並嘗試建構與之相符的產品，並讓這些產品能與人產生共鳴。
我認為，如果只做後者，就沒有足夠的信心去經歷困難的事情。如果只做前者，那麼你可能就無法實現產品和市場的契合度，因為你對客戶的關注不夠。我認為兩者都很重要。
Ben Gilbert：當我回顧過去，我發現有時候市場僅僅是恰好發現了某種形式，比如其它企業發現了“Stories”這個形式，在一夜之間爆火，你們也有這些具備Stories功能的產品，它們表現得非常好。
但你們在Reality Labs嘗試的所有事情，你投入的500多億美元，就像是要強迫這個產品存在，因為你們似乎想以某種形式塑造這個世界。你們可能並不需要太多的反饋，只是要推出這些產品。
祖克柏：這依然是一種結合。我們肯定有一些全新的發明，比如2006年我們推出的第一版資訊流。
在那之前，社交網路基本上是個人資料。我們認為，人們其實希望得到最新的資訊，我們可以給他們展示這些資訊，而實現的方法就是對資訊進行排名。有如此之多的新資訊，這可以幫助人們快速地解析新資訊，今天我們很難想像沒有資訊流的社交產品。
有些東西是我們首先創造的，有些是其他人做的，我們為此感到自豪，因為我們從中學習。我們並不羞於學習其他人首先發現的好的東西，我們還能建構一個更好的版本。沒有一家公司會發明一切，對吧？但我認為如果你什麼都不發明，那麼就很難成為一個成功的公司。
公司之外的聰明人肯定比公司內部的多。如果你不從市場上正在發生的事情中學習，那麼你就會錯過很多機會，錯失社群和客戶的反饋，也無法瞭解他們希望你做什麼。
15. AI與AR將成下一階段代表，旨在做出“了不起”的產品
祖克柏：我更關心的始終是產品體驗和能夠賦能和開發出那些場景。後來我有了一些轉變，有些人告訴我建構好的東西（good things）和建構了不起的東西（awesome things）之間是有區別的。
好的產品是有用的，是人們日常使用的東西，因為它為使用者的生活增添了價值。但“了不起”是不同的。了不起是振奮人心的，是啟發性的，讓你對未來更加樂觀。
所以我認為到目前為止我們在社交媒體上所做的大部分是非常“好”的。我們建構了這些產品。超過30億人幾乎每天都在使用它們。它能幫助人們保持聯絡、建立業務、形成社群，但並不會有很多人一覺醒來，感嘆社交媒體真是“了不起”。
在公司接下來的15年裡，也就是我們的下一個階段，我希望我們能在做“好”產品之外，再做一些稱得上是“了不起”的產品。這二者都很重要，但後者，也就是我們在Reality Labs做的許多東西，會成為我們公司在下一階段的代表性產品。
Meta正在做的很多AI的東西，我認為也會屬於這一類。在應用中也有很多東西會屬於這一類，包括新的應用，但我不確定。我認為這基本上是件好事，也許這也只是我人生階段的反映。
我喜歡認為自己年輕，但我稍微老了一點，但我確實認為在這一點上，這不僅僅是Meta的事情。在我個人生活中，我重視與我覺得有啟發性的人一起做有啟發性的事情。
我和Priscilla，也就是我妻子以及一群了不起的人研究有趣的科學問題。我能和世界上最好的時裝設計師一起設計T恤。我給妻子做了雕像，還在考艾島上辦了一個養牛場，看看能不能養出世界上質量最好的牛。
16. 疫情讓小扎有機會反思，行事風格迎來巨大轉變
Ben Gilbert：這些事情是在什麼時候成為你的優先事項的呢？感覺你的轉變十分突然，有沒有某一個特別的時刻呢？還是說你一直都是這個樣子，只是我們之前看不到罷了？
祖克柏：我想可能是在公司因疫情而改變運作方式的時候有了一些轉變。疫情期間，所有科技公司都暫時遠端工作，這是一個有趣的時期，讓我有更多時間退後一步。
我是個相當內向的人，我確實需要注意一下。我從與他人的相處中獲得很多價值、能量和想法，但我同樣需要時間獨處。在疫情期間，我某種程度上得到了這個機會。
這是一個反思的時期，讓我能夠思考這些事情。當時我們的國家在政治上也經歷了困難時期，我們公司也處在這場風暴的中心，這點也促使我進行反思。
我認為我們之前啟動的一些小規模的事情，比如2014年開始的Reality Labs和2013年左右開始的FAIR（基礎AI研究）對我也有啟發。
這些事情從那時開始就一直在增長，當它們發展到一定程度時，我們開始思考需要再增加投入嗎？最終我認為應該繼續研究，這一研究領域將成為公司未來非常重要的一部分。
我們知道這麼做會很痛苦。我們需要建立AI基礎設施，擴大Reality Labs的規模。許多投資者肯定不喜歡這個計畫，但我沒想到與之同時出現的還有一場經濟衰退。儘管我們損失了很多市值，但我相信我們做的事情是很重要的，逐漸會變好的。
17. 改名不是為了逃避爭議，已在公司內部討論多時
Ben Gilbert：時間快到了，我們來快速收個尾。考慮到你們應用的廣度，重新命名公司在我看來還是有意義的。你們現在在研究AI、VR/AR等技術，如果你現在要重新命名公司，還會選擇Meta這個名字嗎？
祖克柏：我喜歡Meta。這是個好名字。我們為了找一個簡短的好名字討論了很長一段時間。因為很明顯，Facebook在世界上的重要性仍然在持續增長，我認為很多人沒有意識到這一點，它的規模令人難以置信。
過去有一個時期，我們公司有Facebook一個超級應用和一小撮小應用。但現在我們有4款使用者超10億的應用，如果Threads繼續發展的話可能會有5個。我們一直在討論公司名稱是否應該是旗下一款應用的名字，因為我們那時真的擁有了一個強大的應用家族。
有些人是從逃離Facebook品牌的角度提出這個問題的，因為我們當時在政治方面出現爭議。然而，我認為我們不是在逃避什麼，而是要朝著某個目標前進。我決定，要在想出一個能代表我們正在建設的未來的名稱時，再進行更名的操作。
當我們想出Meta這個名字時，我覺得是時候了。那時候我們也開始加大（元宇宙領域）投資，所以就決定更名了。
Ben Gilbert：如果我要向你論證這個選擇的話，我覺得Meta的核心競爭力是你們能夠在世界上發現產品。你們有很棒的創意，並努力實現它們。你們發現有趣的產品，
而你，不是那種想被任何事物定義的人。你想掌控各種有趣的事物，最大化你的自由度，看看世界的發展方向，然後擁有最棒的飛船去駕馭未來。
會選擇一個不會將自己侷限在特定未來的品牌。我可能會尋找一些更像是“我要最大化我的機動性”的東西。
祖克柏：我們一直以來的運作方式其實都是這樣的。我們會瞄準公司的願景和目標，並朝著它們前進。我們公司向來是出言必行的，如果有人在我們面前放上一堵牆，那麼那堵牆上就會出現一個“小扎模樣的洞”，我們一定會突破這些障礙。
18. 結語：小扎勸女兒別想成為Taylor Swift，學習他人但始終做自己
Ben Gilbert：我還有最後一個問題。今晚在場有很多開發者和創始人，我們可能處在自早期移動時代以來最有趣的技術環境中，機會很多。已經過去20年了，你可能需要回憶一下，但你對今天的創始人有什麼建議？
祖克柏：我認為只要做你關心的事情就可以了。如果你想模仿我們的策略，那就得盡快學習了。但我想說的是，有不同的方式來建構事物，我們的方式對我和我們的團隊來說奏效了，但不同的公司顯然也有自己的成功方式。
有一天，我帶我的女兒去看Taylor Swift的演唱會，她說，爸爸，我長大後也想成為Taylor Swift那樣的人。
我說，你不能，那對你來說是不可能的。她想了想，說，好吧，那我長大後希望人們想成為August Chan Zuckerberg（小扎女兒的名字）那樣的人。我當時心想，太棒了。從別人的成功和失敗中學習，但要做你自己的事情。
David Rosenthal：我喜歡這句話，這是一句完美的結束語。 (智東西)