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狠人王傳福
2月17日那場高規格的民營企業座談會，有6位企業家在會上發言。比亞迪董事長王傳福，便是其中之一。
為什麼是王傳福？
30年前，他靠著做電池起家，成為中國的“電池大王”。之後他又跨界造車，經歷了資本市場的種種質疑、艱辛的技術探索之路，成長為如今新能源汽車領域的巨頭。
2020年，比亞迪面臨著一個“生死存亡”的關鍵時刻，其選擇的插混技術成為無人之境，前路昏暗無光。是選擇放棄，還是選擇繼續摸黑前行？而王傳福心裡只有一個念頭——“無論如何也要堅持走下去”。
就在去年，比亞迪成為了全球首個下線1000萬輛新能源車的企業，創造了中國品牌的高光時刻。
這種“狠勁”，這種戰略定力，絕非常人所能及。
王傳福是如何帶領比亞迪實現了從0到1的成功創業？背後的成功邏輯是什麼？
本文為正和島經授權首發，希望能帶給你啟迪和思考，enjoy！
王傳福，1966年出生於安徽無為，1983年考入中南礦冶學院（後併入中南大學）學習冶金物理化學，1987年進入北京有色金屬研究總院攻讀碩士，專攻電池領域。1990年畢業後，他留院工作，後來曾任該研究院下屬電池公司的總經理。
1994年底，王傳福在閱讀行業報告時發現：出於環境保護的原因，當時的電池生產大國日本將在本土淘汰鎳鎘電池生產線；同時，鎳鎘電池還有著旺盛的市場需求，廣泛用於“大哥大”手機等消費電子產品。王傳福意識到，這是一個機會。
隨後，他“下海”創業，在1995年初正式建立了比亞迪實業有限公司。當時，一條被淘汰的鎳鎘電池生產線還需要幾千萬元的投入。但是，王傳福手裡只有借來的250萬元，怎麼辦？
從高等教育階段到留院工作，王傳福專攻電池研究，有充分能力對電池進行研究、拆解、改造和創新，進行“逆向工程”式的產品研發。在組建生產線方面，他獨闢蹊徑，大量採用人工替代機械生產線，只花了100多萬元就建成了電池生產線，以較少的資金完成了創業的啟動。
這也是後來被稱為“人海戰術”的生產策略。低成本的生產方式體現了靈活性，其前提也是當時中國極低的勞動力成本。1995年，中國人均GDP約為日本的1/70，工資水平遠遠低於日本。1997年，比亞迪賣出1.5億塊鎳鎘電池，僅用三年時間就搶佔了鎳鎘電池全球40%的市場份額。
需要注意的是，由於中國當時沒有完善的環境保護法律法規體系，污染環境的鎳鎘電池生產線得以暫時存在，但不是長久之計。日本淘汰鎳鎘電池後，開始大力發展鋰電池。
1990年代初，三洋、索尼、東芝和松下等日企佔據了全球鋰電池市場近90%的份額。1998年，比亞迪進軍鋰電池市場，這意味著與日企短兵相接。
再一次，王傳福的“人海戰術”與“逆向工程”奏效了，造出了低價的鋰電池。早期媒體報導稱，比亞迪的生產方式使得產品淘汰率很高，通常在20%-30%，而自動化程度高的日本企業產品淘汰率僅5%左右。
但在當時的王傳福看來，與動輒千萬元甚至更多的固定裝置投資相比，增加的人力成本和淘汰率完全可以接受。
由此，比亞迪的一塊鋰電池的成本只需要1.3美元，而其最大的競爭對手日本三洋則需要4.9美元。恰逢1997年亞洲金融風暴爆發，控製成本成為下游廠商和消費者考慮的重要因素，比亞迪的鋰電池迅速打開了市場。
2000年，比亞迪成為摩托羅拉中國第一個鋰電池供應商；2002年又成為諾基亞中國第一個鋰電池供應商。2001年，比亞迪在全球電池市場中佔據了舉足輕重的地位，其鎳鎘、鎳氫和鋰電池分別名列全球第一、二、三位。
2002年7月31日，比亞迪股份在香港聯交所主機板上市（HK:01211），共募集資金16.5億港元。得到資本加持後，王傳福決定實施多元化戰略，不再只做電池。
在王傳福看來：比亞迪在三年內就可以取代三洋成為全球最大的電池生產企業，而他要考慮的是未來5-10年，甚至更長期的發展。比亞迪當時的主要產品是小型電池，小型電池很難做成大產業。要實現更遠大的理想，必須考慮新的發展空間。
此時，通訊、汽車等關聯行業都進入了王傳福的視野。他對媒體表示，比亞迪一直在研究汽車電池，一旦裝載大型電池的電動汽車實現了大規模商業化，比亞迪的發展空間將是巨大的。
2003年1月22日下午，比亞迪宣佈完成收購計畫，以自有資金2.54億元港幣（約合人民幣2.695億元）的價格收購秦川汽車77%的股權。收購完成後，秦川汽車公司保留13%的股份，另一股東陝西電力投資公司佔10%的股權。
次日，基金大量拋售比亞迪股份股票，當日成交額高達3.6億元，當日股價跌幅近20%，連續三個交易日的跌幅近30%。而在僅僅半年前，比亞迪登陸港交所，受到基金追捧，股票發行量的90%都由基金持倉。
一方面是王傳福的躍躍欲試，一方面是基金“洗倉”，雙方為何會產生這樣巨大的分歧？
對於這宗收購交易，香港證券分析師紛紛指責：比亞迪花費巨資收購與主業無關且遠在西安的汽車廠。
德意志證券力陳“四大不利因素”：汽車業務與比亞迪主業不相關、收購價格偏高、秦川競爭力不足、比亞迪風險增加；並調低比亞迪目標價，評級由“買入”調至“沽出”。
此前一直推介比亞迪的里昂證券指出，全球各大車廠都在研究電動汽車，至今尚未成功，對於比亞迪將推出電動汽車的論調只能“姑妄聽之”。更有分析人士評價：在港上市獲巨額融資的內地民企，沒有一家值得信賴。
股價急跌的1月23日，比亞迪董事會秘書緊急組織召開全球分析員電話會議，王傳福向多家基金的負責人反覆解釋收購事宜。隨後的幾個月裡，王傳福接受了數家媒體採訪，闡述進軍汽車業的戰略邏輯。
對比電池與汽車行業，他認為，電池製造業的進入門檻很低，在比亞迪取得突破後，短短幾年內湧入大量競爭者，使得充電電池的價格出現了每年10%的下跌；但是汽車行業的門檻是比較高的，空間也更大。
王傳福講述了收購秦川汽車的機緣：王傳福踏入電池行業以來的一個夙願，就是製造電動汽車蓄電池，他也堅信這會成為比亞迪的第二個機會。
也因此，比亞迪早已開始了對電動汽車的研究，與秦川汽車的結識正是源於雙方在電動汽車研究方面的合作。在合作中，王傳福萌生了“收購”的想法，因為“秦川作為國有企業決策太慢了”，“持股”可以增加比亞迪“說話”的份量。
隨著接觸的深入，王傳福認為，收購秦川是“機不可失”的。“看到機會，就要像狼一樣撲過去，跑過去都慢了。”
王傳福力證，秦川值得。秦川汽車曾引進日本鈴木的汽車製造技術，基於鈴木奧拓平台自主研發了福萊爾轎車，而且福萊爾汽車生產線是剛從國外進口的，擁有國際水準的“四大工藝”——德國DURR公司設計製造的塗裝生產線、西班牙FAGOR公司的全數控沖壓生產線、日本荻原公司設計製造的車身沖壓模具和焊裝生產線、日本萬歲公司的汽車整車檢驗線。
由此，收購了秦川汽車，就擁有了一個汽車電池產業化的平台。“有了這個平台，比亞迪電動汽車電池產業化的處理程序將加快2-3年。如果僅僅通過與汽車廠商合作推進汽車電池項目，不僅會影響處理程序，比亞迪還無法掌握主動權。”王傳福說。
同時，他也做了最保守的考慮：即使做不成電動車，傳統汽車市場也大有可為。他認為，當時市場上的汽車價格過高，完全可以造出更有性價比的汽車，以滿足更廣大消費者的需求。
他還回應稱：作為比亞迪持股28%的最大股東，我看不到有任何人比我更與這個公司息息相關。我看企業的發展，要看兩三年、五年、十年，甚至一百年。但是基金經理當然不會這樣，他們只看企業三年內收益狀況就夠了。
從2003年正式進軍汽車業，到2015年首次登頂全球新能源汽車銷量冠軍，再到迎來2021年的新能源汽車爆髮式增長，比亞迪用了將近二十年。
如上文所示，王傳福自進軍汽車業起，就開始了對新能源汽車的佈局。比亞迪於2006年建設了中國第一個新能源汽車充電站，率先開發了新能源汽車專用平台，2022年3月又成為第一家宣佈立即停止燃油汽車生產與銷售的車企。
強者並沒有心想事成的神力，只是經年累月、百折不撓、不遺餘力地探求天命。二十年裡，一手抓電動汽車研發，一手抓傳統汽車市場的戰略遇到了那些阻力？王傳福帶領比亞迪推動了那些重要的技術與管理創新？
1. 戰略演變：從燃油車到電動車
2003年，王傳福收購秦川汽車進軍汽車業之際，雖然國家導向趨於明確、國際汽車巨頭探索在前，但總體而言，新能源汽車大規模商業化應用的前景仍然不明朗。
挑戰在於：新能源汽車整車雖然可以生產，但生產成本遠高於燃油車；蓄電池的能量密度不足，導致電池體積大、重量大、車輛續航里程短；充電樁等設施稀少，充電困難，等等。
鑑於這樣的情況，將企業資源投入到傳統燃油車的生產與銷售，是務實之舉。王傳福對造車很有信心，首先，他相信可以用市場化機制啟動秦川汽車，其次，傳統燃油車已經是非常成熟的製造業，技術上不難實現。
2003至2005年，比亞迪銷售的主力車型仍然是福萊爾。2005年9月上市的F3，是比亞迪自主研發的第一款暢銷車。
王傳福認為，自主品牌要想成功，就要把車便宜地造出來，產品迭代和量產速度要快，品質要可靠。中國車企作為後進者，可以學習日韓車企“從模仿（copy）到修改（change）到自主設計（design）”的發展路徑。
豐田就是很好的案例。豐田造車早期以模仿歐美車企為主，從1980年代轉向了修改式創新，到1990年代又轉向自主設計。比如，1966年推出的第一代花冠有一些瑕疵，經歷無數次迭代改進與技術升級後，這個產品設計就日臻成熟，成為一款經典之作。
同時，自2003年起，比亞迪就在研發新款燃油與新能源概念車。
2008-2010年對比亞迪來說是戰略轉向的重要階段。這期間發生了兩件事：
首先，2008年9月，“股神”華倫·巴菲特通過波克夏公司旗下公司中美能源投資比亞迪股份，以2.3億美元獲得10%的股份。巴菲特稱，其合作夥伴查理·芒格盛讚王傳福，認為：“王傳福彷彿是托馬斯·愛迪生和傑克·韋爾奇的結合體，他解決技術問題時像愛迪生，而其強烈的目標感則像韋爾奇，我以前從未見過這種人。”
第二，2009年1月，中國多部委聯合啟動了新能源汽車“十城千輛”的試點示範項目。政策明確，由國家財政給予推廣車型一定的補助。比亞迪總部所在的深圳市，首批進入了試點城市名單。比亞迪的F3DM首批進入工信部“新能源汽車目錄”，且是其中唯一一款轎車產品；E6作為比亞迪推出的首款純電動汽車，也順利進入目錄，同時開始在深圳市作為計程車示範營運。
王傳福意識到，新的藍圖展開了。這張藍圖充滿希望，同時具有高度不確定性。僅看新能源汽車大規模商用的障礙因素，就包括：
大型電池等關鍵零部件成本較高，使得電動汽車價格遠高於燃油車，肯為環保信念付出“環保溢價”的消費者必然是小眾群體；
由於中國汽車使用者普遍停放在公用停車場而非私家車庫，不能便捷充電又成為消費者使用新能源汽車的障礙。
對於以上障礙因素，中國政府設計了相應的產業政策：首先通過財政補貼降低新能源汽車的單價，使得更多消費者能夠接受並購買電動汽車。
此外，政策制定者認為中國有“集中力量辦大事”的體制優勢，且大規模的基礎設施投資可以緩解2008年全球金融危機的影響，由此推出產業政策，早期由政府鼓勵支援企業甚至直接投資建設充電樁，還對充電樁的運行、維護費用給予財政補貼。
然而，產業政策的用意在於“扶上馬，送一程”，補貼不會永遠存在。新技術普及最大的挑戰往往是成本，通過技術革新降低成本，才是破局之道。
2. 技術探索：創新驅動登頂之路
在技術創新方面，王傳福認為，比亞迪充分利用了中國的“工程師紅利”——中國擁有全世界規模最大的理工人才。
在2005年推出燃油車主力車型F3時，比亞迪上海研發中心就有3000多人；到2024年，比亞迪已經擁有超過10萬名工程師。自2001年籌備造車至2024年初，比亞迪研發的累計投入達1400 億人民幣。
在做燃油車研發時，比亞迪是追趕者，有大量的成熟產品可以借鑑；做新能源汽車研發時，比亞迪已經是探路者，技術路線的選擇、關鍵零部件的研發，成為事關企業生存的新命題。
在整車的動力系統選擇上，特斯拉選擇了純電動路線；比亞迪一直採取兼顧“純電動”與“插電式混合動力”的產品策略，但對研發插電式混合動力車型寄予厚望。
在動力電池的技術路線選擇上，以特斯拉為代表的車企主要選擇了三元鋰電池，比亞迪則長期堅持研發磷酸鐵鋰電池。相對於三元鋰電池，磷酸鐵鋰電池安全性更好、成本更低，但能量密度較低，在低溫狀態“掉電”更快。
在行業發展過程中，車企為追求降低汽車車重、增加續航里程，一度更推崇三元鋰電池，三元鋰電池在中國裝車量曾高達72.8%，磷酸鐵鋰電池僅佔25.19% （2017年）。
然而，2019-2020年，隨著國家財政補貼的退坡，加上市場競爭激烈，比亞迪插混車型銷量也大幅下滑，從2018年的12.4萬輛，下降至2019年的7.2萬輛、2020年的4.8萬輛。
相對而言，純電車型受到的衝擊更小：比亞迪純電車型銷量從2018年的10.3萬輛，增長至2019年的14.7萬輛，2020年降至13.1萬輛，下降幅度較小。
王傳福曾在2024年的一次演講中回顧這段歷程：
“為什麼使用者不選擇插混？原因有很多。歸根到底，那時候的插混技術不夠好，在虧電狀態下體驗不夠好，售價是同級燃油車的兩倍，電比油高，不能真正打動消費者。整整19年，我們傾注了無數的精力與心血，但還是沒有得到市場的認可。插混到了生死存亡的時刻……插混成了無人之境，前路昏暗無光，我們還在摸黑前行……其實我也很焦慮，但我心中有一股不服輸的勁兒，我始終堅信，插混才應該是大多數中國家庭的第一台車，無論如何要堅持走下去。”
外界不得而知，比亞迪研發部門在2019-2020年經歷了什麼樣的蛻變過程。
只能明確，比亞迪長期堅持的插電式混動技術與磷酸鐵鋰電池路線終於取得了關鍵突破，於2020年3月推出了刀片電池，2021年1月推出了第四代混動技術——超級混動DM-i技術（Dual Mode intelligent，雙模智能）。
刀片電池可以理解為一個整合解決方案，其技術要點包括：大幅提高磷酸鐵鋰的電池密度，改進電池包技術等等。
同時，開發電動車專用底盤從而為動力電池設計更大的體積空間，也是其能發揮作用的條件。刀片電池最早應用於比亞迪純電動車型“漢”，打造高端車型、提升品牌形象。
超級混動DM-i技術（即第四代DM技術）是具有代際革新性的技術升級。NEDC工況下，百公里虧電油耗3.8L，發動機熱效率43.04%。這樣的油耗相當於普通燃油車的一半，同時，比燃油車加速快，噪音小，車輛價格也相當於同檔次燃油車價格，受到了消費者的歡迎。
從比亞迪業務構成看，插混車型在2021年6月後一直保持較好的增長勢頭，與純電車型保持同步增長，成為比亞迪汽車業務增長的兩個主要動力。
3. 管理模式：“垂直一體化”演變
對於製造業而言，降本增效是管理的核心目標之一。而在新能源汽車從實驗室走向市場的過程中，降低成本、保證產能更是決定這一新品類能否實現大規模商用的關鍵挑戰。
回顧比亞迪電池業務、手機代工業務、早期汽車業務的發展，可以看出：王傳福在創業早期成功地運用了人海戰術、逆向工程、垂直整合這“三板斧”，生產出有成本優勢的產品，贏得了市場。人們描述比亞迪汽車的“垂直一體化”有句名言：除了輪胎和玻璃不自己生產，其他都能自己造。
在新能源汽車業務中，“垂直一體化”的內涵是什麼？為了方便討論，我們借用產品生命周期理論的概念，粗略地將比亞迪新能源汽車業務的發展分為三個階段：引入期（2003-2010年）、成長期（2011-2017年）、成熟期（2018年至今）。
2003-2010年：“新手”突圍
造車“新手”時期的比亞迪，遇到了“新手”通常會遇到的問題：實力較強的供應商看不上“新手”小批次的訂單，認為不值得冒險開設新生產線；不願意配合“新手”研發新車型，更不會為其專門研發新配件；報價之高讓“新手”難以接受，等等。
“新手”突圍，比亞迪不得不選擇自己做一部分配件。一方面，比亞迪併購了數家配件公司，包括模具、晶圓廠等，大多服務於造車。另一方面，在王傳福這位技術強人領導者的帶動下，比亞迪培養了卓有成效的工程師隊伍，對於關鍵技術研發不怯場，形成了自研自產關鍵零部件的能力。
值得一提的是，“垂直一體化”在比亞迪隨後的生產管理模式中存在著變化與變革，但在研發管理中一直髮揮著很好的作用。
在這一時期，“垂直一體化”模式基本實現了可靠供貨、控製成本的目標，還發揮了協同創新的作用。比亞迪在燃油車業務上做出了“大單品”F3，甫一推出即成為企業的現金牛；在新能源汽車方面，比亞迪推出了數款概念車、兩款小批次量產車型F3DM和E6，開啟了向電動汽車的轉型。
2011-2017年：高歌猛進與財務約束
“垂直一體化”模式下的戰略擴張，給比亞迪的經營帶來了巨大的壓力，尤其是財務壓力。到2011年，幾年來大舉投資導致的中短期債務大面積到期，比亞迪一年期的銀行貸款額高達100億元，是2009年的十幾倍。
2011年6月30日，比亞迪成功登陸A股（SZ:002594），融資11.52億。然而，比亞迪的2011年年報顯示，公司淨利潤大跌45.13%。據報導，如果其營業利潤下跌超50%，中國內地金融監管機構將會對其保薦券商給予嚴格的處罰。
同年11月，王傳福在媒體溝通會上坦陳“三個錯誤”，涉及管道建設、技術投入與產品質量問題。
2012年4月，王傳福宣佈比亞迪將執行全系車型的“4年或10萬公里”超長質保措施，高於業內通行的“2年6萬公里”標準。比亞迪開始大規模採購先進裝置，同時引入國際供應商，採購關鍵零部件，比如渦輪增壓器、噴油嘴、高壓油泵等，由此，比亞迪的零件自制率從80%降至50%左右，接近國內平均水平。
2016年年底，王傳福要求旗下所有事業部對比外部供應商資源與集團內供貨的質量、成本、效率等。如果外部供應商能夠提供更合適的產品，集團內相應部門就面臨著裁撤風險。王傳福還規定，純電動車的外部配套率要達到50%以上，價格合適甚至可以提升至75%。
在這一時期，新能源汽車產業蓬勃發展，專業化的供應商能夠提供質量可靠、價格具有競爭力的產品。比亞迪體系內則因為“垂直一體化”模式產生了過度投資導致財務壓力大，配套產品競爭力良莠不齊、管理難度及成本增加的問題。因此，以降低“垂直一體化”水平為目標的一系列變革，取得了降本增效、去肥增瘦的效果。
2018年至今：“企業的邊界”是動態的
2018年後的比亞迪，幾次嘗試將優勢類股分拆，後續發展卻一波三折。這幾次嘗試包括：
2017年起對外開放動力電池供應，並與長城、北汽、廣汽等各大汽車廠商進行業務對接。2018年初，比亞迪曾透露，動力電池業務預計於2018年底或2019年初完成剝離，預計於2022-2023年獨立上市。
2019年5月，比亞迪設立子公司弗迪電池，由弗迪電池對其他車廠供應動力電池。然而，2022年起的年報卻將二次充電電池歸入汽車業務，不再作為單獨業務類股披露經營資料。
2020年起，掌握著車規級IGBT晶片技術的半導體類股，籌劃分拆上市，2022年底主動中止並撤回相關上市申請檔案。
對此，比亞迪表示，在比亞迪半導體分拆上市期間，中國新能源汽車行業呈現爆髮式增長，晶圓產能成為車規級功率半導體模組產能瓶頸；為此，比亞迪投資擴大晶圓產能，但新增晶圓產能仍遠不能滿足下游需求。考慮行業發展情況及未來業務戰略定位，決定終止推進本次分拆上市。
2021年推出的超級混動DM-i技術贏得市場的歡迎。該技術實現了部分產品外供，配套長城歐拉、金龍客車、東風柳汽部分車型。
2018年的比亞迪曾官宣“走向開放”。然而，在2021年新能源汽車銷量暴增之後，比亞迪一切關鍵零部件的產能都以供應比亞迪汽車為主要目標。企業的邊界是動態的，選擇垂直整合還是走向開放，本質上還是服務好核心戰略。
簡單回顧一下比亞迪汽車業務的財務資料。比亞迪汽車的銷量，在2010年首次突破50萬輛，隨後一直在50萬輛左右徘徊，甚至在2020年又回落到了43萬輛。
但由於比亞迪新能源汽車的售價遠高於燃油車，隨著新能源汽車在總銷量中的比例上升，比亞迪汽車業務的營收仍實現了較為穩健的增長，從2010年的222億增長到了2020年的840億。
2021年，比亞迪手握關鍵技術，不斷推出新車型，新車型價格逐步下降，用車體驗卻穩步提升，受到消費者的熱烈歡迎，銷量實現了爆髮式增長。
比亞迪形成了幾大子品牌體系——王朝網、海洋網、方程豹、仰望、騰勢，以滿足不同消費者的需求。2021年，比亞迪汽車總銷量達到了74.5萬輛，2022年，總銷量達到了186.9萬輛。
由於中國政府給予新能源汽車的補貼政策於2022年徹底結束，政策推動的力量弱了，市場拉動的力量強了。2023年，比亞迪新能源汽車銷量突破300萬輛，成為新能源汽車的冠軍企業。與此同時，比亞迪是全球屈指可數的幾家已經盈利的新能源汽車製造商。
成為冠軍後，新時期的比亞迪有何挑戰？
1. 冠軍為何率先降價？
2024年初，比亞迪推出了多款車型的榮耀版，降價幅度大多數在10%至20%之間。與此同時，其他車企紛紛指責比亞迪率先發起價格戰。比亞迪賣出的新能源汽車是最多的，為何還急於發動價格戰？
從經營哲學看，王傳福執著於用技術降低產品成本，提升產品品質，以這種模式挑戰毛利較高的製造業門類，贏得大眾市場。這也是全球最大車企豐田公司的經營策略。
從競爭格局看，比亞迪視野中的競爭對手不是其他新能源車企，而是豐田、大眾等巨頭車企。2023年，中國新能源汽車銷售的滲透率一度接近40%；2024年4月上半月，該滲透率首次超過50%。這是新能源汽車成為主流的歷史性時刻。
對於同行的批評，王傳福回應稱：“市場經濟的核心就是競爭，競爭才能產生繁榮。”他還回顧了中國家電產業、手機產業的演變，最初行業裡有魚龍混雜的幾百家廠商，通過十幾年的競爭，優勝劣汰，剩下了為數不多的幾家廠商，但這些廠商的競爭力是世界級的。
比亞迪高管也補充稱：2022年比亞迪汽車價格上調，是由於電池原材料上漲；2023年以來電池原材料價格暴跌，汽車製造的總成本下降了，把實惠給到消費者也是合情合理的。
2. 全球化營運的挑戰
比亞迪商用車早在2010年就開始出海，乘用車出海計畫則開始於2021年，2022年快速進入多個國家或地區市場。
2022年比亞迪新能源汽車出口5.6萬輛，同比增長307.2%；2023年，比亞迪新能源汽車出口量為24.27萬輛，同比增長337%；2024年，比亞迪在海外銷售新能源汽車41.72萬輛，佔公司全年銷量的9.77%，接近十分之一，較2023年海外銷量24.28萬輛增長71.86%。
具體到市場分佈，比亞迪在泰國、巴西、以色列、澳洲表現較為亮眼。尤其是在泰國，比亞迪獲得了新能源市場的40%份額。
進軍海外市場，對車企不僅是直接的銷量增加，還意味著擁有全球性的品牌影響力與競爭力。以比亞迪為代表的中國新能源車企掌握了新能源汽車的核心技術，在國際市場上也擁有較強的競爭力。
比如，在泰國，比亞迪與豐田汽車直接競爭；在巴西，比亞迪海豹車型售價位元斯拉Model 3還要貴一些。
然而，面對中國新能源汽車出口量的激增，各國紛紛提高進口關稅。中國新能源車企想要保持出海節奏，應對地緣政治風險並保持海外市場競爭力，將是一門必修課。
3. 品牌升級的挑戰
2003年，中國汽車市場還是國際品牌、合資品牌的天下，比亞迪、吉利等民企扮演著“攪局者”的角色；2020年之後，新能源汽車市場火熱，以特斯拉為代表的造車新勢力品牌強勢，比亞迪作為新能源品牌煥發光輝。
在從燃油車轉向新能源汽車的路上，比亞迪已經通過產品升級部分實現了品牌升級的目標。業界一般認為，新能源汽車上半場的競爭是電動化，下半場是智能化。目前，比亞迪正通過智能化技術的研發與突破提升產品吸引力。
對於銷量登頂全球新能源汽車冠軍位置的比亞迪來說，“仰望”星空，腳踏實地，持續進行技術突破與產品創新，或許能贏得更多掌聲。 (正和島)