在當時看來，這位首席執行官候選人貌似再合適不過了。私募股權巨頭黑石集團（Blackstone）之前收購了一家房地產公司，這時正在為它物色一位理想的掌舵人。而我們提到的這位候選人在黑石旗下的另一家房地產公司擔任高管時表現出色，給首席執行官遴選委員會的面試官們留下了深刻的印象。

但是就在他被任命到新崗位之後不久，問題就顯現了出來。這個職位需要的是一位瞭解當地市場、懂當地監管政策，而且與當地政策制定者有一定人脈關係的首席執行官。但是我們提到的這位首席執行官，在這方面的經驗顯然有限。

所以上任不到六個月，這位首席執行官就顯然陷入了困境。公司在增長計畫上大幅落後，未能達成關鍵財務目標。起初，黑石集團試圖通過招聘來解決問題，比如增設了一位首席轉型官，又聘請了一位高官專門負責成本重組，還聘請了一位更加積極的諮詢委員會主席。黑石集團也向這位首席執行官提供了反饋和指導。然而可惜的是，儘管付出了這些努力，這位首席執行官的任期還是僅僅維持了兩年就結束了。

黑石集團的高級董事總經理兼全球投資組合人才與組織績效負責人考特尼·德拉·卡瓦坦承：“要是我們當時能夠後退一步，問問自己：‘我們究竟需要這位首席執行官做到什麼，才可以讓我們實現我們真正想要的目標？’我們就會意識到，他其實並不合適。然而我們卻被他以往的成就所迷惑，這就讓我們陷入了困境。”

德拉·卡瓦表示，這個錯誤的代價是高昂的。也正因為如此，它才突顯了黑石集團目前為它投資的250家公司遴選首席執行官的方法有多重要。

黑石集團是業內頂尖的私募股權公司。它最擅長的，就是收購那些有潛力的公司，隨後用幾年的時間提升它們的營運和盈利水平，然後以更高的價格出售。憑藉這一策略，目前它投資的公司和房地產總價值已經達到1.1兆美元，與2007年該集團剛上市時管理的880億美元資產相比，已經增加了近13倍。

這種模式成功的關鍵，在於知人善任。於是在2021年，黑石集團請來了德拉·卡瓦，目的就是將首席執行官的招聘工作從一門藝術轉變為一門更為精準的科學。

光輝國際（Korn Ferry）CHRO事業部的高級客戶合夥人丹·卡普蘭稱，要想在黑石集團投資的某家公司裡當一名高管，競爭是非常激烈的，大多數的候選人都會被篩選出局。“人人都想進入這些公司，因為黑石就是一流水準的代名詞。”

在德拉·卡瓦的主導之下，現在黑石集團招聘的每一名高管都要經歷一個嚴格且漫長的招聘流程，這個流程一般耗時三個月到四個月。在這期間，候選人要與黑石的利益相關方、顧問、諮詢夥伴進行十幾次面試，要在董事會進行講演，要接受第三方的評估，要從推薦人那裡接受詳盡的反饋，還要參加一場長達五個小時的心理測評，以深入探查候選人的認知能力、動力、性格以及作為領導者的特質。

選擇一位首席執行官，就是對一個人的潛能下注。德拉·卡瓦發現，黑石集團上述招聘流程的每一個環節，都能夠提高找到正確人選的可能性。她指出，首席執行官這份工作節奏快、壓力大，可能今天有人把你捧為英雄，明天就會把你踩為罪人。對於這樣一份工作，採取一種謹慎的招聘方法是十分必要的。

“當首席執行官是一項高強度的運動。如果是合適的人來幹，結果就會是非常驚豔的，但問題是並非每個人都合適。”德拉·卡瓦說道。

在採訪中，黑石的幾名高管招聘人員表示，在過去四年裡，德拉·卡瓦帶領她的團隊不斷完善黑石的首席執行官招聘框架，很快便成為了其他私募股權公司羨慕的對象。德拉·卡瓦帶領的11人團隊經常要同時為幾十家公司招聘領導層。

一位首席執行官的表現好壞，關係著數十億美元的現實利益，所以給旗下公司選聘合適的首席執行官對黑石集團來說是一項至關重要的工作——而且這不僅關係一家公司的財務業績，還事關這家公司的企業文化。德拉·卡瓦稱：“‘將熊熊一窩。’領導力是價值創造的第一推動力。”

而企業一旦招錯了人，就有可能引發一連串的災難。例如管理諮詢公司ghSMART的一項研究發現，一次普通的招聘失誤，就會讓企業付出相當於該員工15倍基本工資的直接成本和生產力損失。換句話說，你在招聘一名年薪10萬美元的員工時出現失誤，就有可能導致150萬美元以上的損失。這還是普通員工，換成高管的話，風險只會更大。

德拉·卡瓦從小生長在聖迭戈，如今居住在舊金山。她顛覆了人們對悠閒懶散的加州人的刻板印象。她身材高挑，穿著考究得體，渾身散發著一種優雅的自信與成熟的氣質，是一個典型的曼哈頓女強人的形象。她熱情友善，極具親和力，但同時又頭腦精明，說話時深思熟慮、字斟句酌。

德拉·卡瓦說，她是一個非常善於內省的人，她從小就對人們想事情做決策的動機感到好奇。她認為這可能與她是家裡四個孩子中最小的一個有關係。“我小時候常常自己哄自己入睡。因為你是家裡最小的孩子，所以你會變得很自立，而我就變成了一個觀察力極強的孩子，但這也成了我的一種天賦。”

德拉·卡瓦的父親是一名律師，母親是家庭主婦，他們經常在家請人吃飯。“小時候，我經常坐在餐桌下面偷聽大人講話，我爸媽都不知道我躲在桌子下面，這也是一種很棒的學習經歷。我被大人們的談話吸引了，我試圖梳理出其中的脈絡，理解他們在討論什麼。”

正是這種對人及其動機的濃厚興趣，最初促使德拉·卡瓦從事了行銷領域的工作。“我總是想弄明白為什麼人們要做出不同的選擇。為什麼有人選擇百事可樂（Pepsi-Cola）而不是可口可樂（Coca-Cola）呢？為什麼有人選馬自達（Mazda），而不是其他汽車品牌呢？”她說。德拉·卡瓦在黑石集團總部43層的會議室裡接受了我們的採訪，從這裡可以俯瞰曼哈頓的公園大道（Park Avenue）。

後來，她的工作轉向了管理諮詢領域，她曾經在貝恩（Bain & Company）和羅盛（Russell Reynolds）等知名諮詢公司任職。在貝恩公司任職期間，她的工作主要集中在戰略層面，也就是回答“是什麼”的問題，比如“搞清楚商業模式是什麼，市場動態是什麼，能夠帶來附加值的是什麼。”

2010年，德拉·卡瓦加入了羅盛諮詢公司，當時該公司正在從一家綜合型公司向專精於少數行業的專家型公司轉型。在羅盛工作期間，她產生了一個重要的認識：管理諮詢領域主要聚焦戰略層面，也就是要解決“是什麼”的問題，但是這些戰略能不能取得成功，還要看是“誰來做”——換句話說就是讓那些員工，尤其是讓那些領導者來執行。

德拉·卡瓦回憶道，這一領悟源自她與一位客戶的長期交往。這位客戶是零售行業的一位首席執行官，在她從管理諮詢領域轉向高管招聘領域的過程中，這位客戶一直與她保持著聯絡。他們之間的互動也從空泛的戰略討論，變成了深入的個人指導，內容包含了這位首席執行官的抱負、成就、接班人規劃以及打造強大的高管人才儲備等方方面面。

“我突然恍然大悟，只要我們可以幫助企業找到合適的人才，他們就能夠搞清楚那些‘是什麼’的戰略問題，因為優秀的領導者知道應該問那些問題。不過反過來，在明確企業的戰略之前，你也找不到合適的人才。”她說。

通過與一些《財富》美國500強企業的密切合作，德拉·卡瓦發現，那些最成功的公司都會高度關注“是什麼”和“誰來做”這兩個方面。而現在它們也被納入了黑石集團為旗下每家公司制定的“投資理念”之中。

黑石集團的投資理念會明確三個到五個創造最大價值的關鍵驅動因素，例如併購、數位化投資、進軍鄰近市場等等，但其中必定會包含一個領導力要素。黑石還會給這些目標設定時間表，必要時還會制定退出計畫。

黑石集團對首席執行官的選拔過程非常全面，對候選人而言，要經歷這麼多個階段，也是一個非常勞心費力的過程。在對潛在投資項目進行盡職調查的過程中，這個程序就已經開始了。德拉·卡瓦表示：“第一步是需要弄清楚如何為這家公司創造最大價值。第二步就是需要找到可以堅持這一戰略，並且能夠實現戰略目標的領導者。”

德拉·卡瓦的團隊會對一家公司的組織架構、企業文化和現有高管團隊進行評估。然後他們會與外部顧問、私募股權和房地產領域的業務負責人，以及黑石集團100多人的高級顧問網路合作，將對這家公司的投資理念轉化成對其領導層的要求。

一家公司在被黑石收購之後，大約85%的情況下會有高管層的人事洗牌。德拉·卡瓦承認，這可能會讓這家公司的現有高管們感到焦慮。但她也強調，這個過程並非是要單方面地對現有領導團隊進行徹底的裁員或者洗牌。“這是一個透明的對話過程，我們是要評估現有團隊是否具備所需要的能力和技能，同時他們自己也會決定是否想留下來。”

對於每一個重要的高管或者董事職位，德拉·卡瓦的團隊都會制定一張領導力計分卡，將崗位職責與價值因素相對應來計分。在收購交易完成之後，她的團隊便會正式啟動物色首席執行官的工作。黑石集團也會與史賓沙（Spencer Stuart）等獵頭公司合作來尋找潛在候選人，以接替現任領導層。

在物色首席執行官的早期階段，大概會有10名到15名候選人被納入視線，不過最終只有兩人會進入最終的PK階段。整個選拔過程一般需要90天到120天，而且一般都是在任命了董事會執行主席之後，才會任命首席執行官。

當然，在有些情況下，黑石集團也不會對一家公司的現有領導層做任何調整。而在另一些情況下，黑石集團可能會給某家公司增設一個新職位，或者提拔一位現任高管。不過基本上在黑石集團投資的第一年年底之前，新團隊就會組建到位。

2022年11月，時任位於蘇格蘭的豪頓集團（Howden）首席執行官的羅斯·舒斯特（Ross Shuster）接到了史賓沙公司的一通電話。對方問他，是否有興趣到黑石集團投資的一家公司當首席執行官。

而在此之前的一個月，黑石集團剛剛宣佈以140億美元收購工程公司艾默生（Emerson）旗下的氣候技術事業部門的多數股權，並以其為主體組建了一家名叫谷輪（Copeland）的公司。這是一筆相當複雜的交易，儘管黑石集團收購了谷輪，但艾默生集團仍然保留了它40%的股權。谷輪是一家主要生產暖通空調（HVAC）壓縮機的公司，它的首席執行官必須可以把這樣一個剛從大企業剝離出來的部門轉型成一家獨立營運的公司——同時還需要推動業務顯著增長。

接下來，舒斯特經歷了長達四個月的緊張的選拔流程，其中包括與十幾個人進行了多輪面試。他兩次從英國飛往美國的紐約市，與黑石集團的團隊會面，還花費了無數時間用於準備面試和對董事會的講演。而在此過程中，他還必須兼顧自己在豪頓集團的工作。“這確實很耗時。但這一切都是精心安排、目標明確的。”他說。終於，他在2023年4月正式出任谷輪公司的首席執行官。

在被錄用之前，舒斯特經歷的最有深度的一次面試的面試官叫羅莎娜·特拉薩蒂（Rosanna Trasatti），她是一名臨床心理學家兼領導力顧問，曾經協助黑石集團開展多項心理測評分析。

特拉薩蒂的任務，就是透過候選人們精心準備的言辭，看透他們的本質。那些常年在商界摸爬滾打的高管們早就練就了一副完美形象。“他們有深度思考，有自我認知，還有一套精心打磨過無數遍的說辭。”特拉薩蒂說道。

特拉薩蒂的這場心理測評，時長接近五個小時，問題尖銳且深入，逼迫得這些候選人不得不突出自己精心打磨的講稿，更加深入地展示自己的思考方式、學習能力、領導風格和溝通技巧。“到了第三個小時或者第四個小時的時候，大多數候選人就會放鬆警惕，因為要長時間保持一套完美的說辭是很有難度的。”

有一些問題會要求候選人給出具體事例來說明他們的成績，還有一些問題則要求候選人對自己的人生歷程進行更加深入的思考。“我們會讓他們回溯到童年，讓他們探尋自己的內驅力源自何處。”

再比如，她會要求候選人說出五年內共事過的六名同事，然後說一說這六名同事口中的自己會是什麼樣子的。這是為了讓候選人分別以上級、下級和平級的視角來想像自己。“我們會在認知層面引導他們，讓他們以不同的視角審視自己的經歷。我不會讓他們用事先準備好的答案來搪塞我，或者是在講述經歷的時候情感抽離。”

在心理測評結束時，特拉薩蒂會將測評結果告訴候選人，他們也會就此展開討論。有時候選人會因為不認同測評結果而產生牴觸情緒，有時測評結果甚至會顛覆候選人對自身領導風格的認知。例如，有的候選人的測評結果表明，他最適合組織結構極度寬鬆的創業環境，那麼特拉薩蒂可能就會問，如果公司需要你執行高度結構化的流程，你應該怎麼做。這樣一來，候選人就會根據測評資料，反思自己是否與崗位需要相符合，他們就要開展預料之外的甚至是棘手的對話，從而不得不拋開事先準備好的說辭。

舒斯特認為，他通過這次心理測評，認識到自己的領導風格是一個“團隊建設者”的角色。雖然他在必要的時候有能力掌控局面，但他更喜歡扮演一個促進者的角色，他喜歡為他人賦能，培養共同決策的責任意識。“我理想中的高管團隊是，當有人走進會議室，看見我們12個人在討論，他可能很難分辨出誰是首席執行官，誰是財務總監，誰是人力總監，因為我們每個人都對業務的方方面面充滿熱情。”

黑石的心理測評還會評估那些特質能夠給公司帶來好的表現，並把候選人的特質分成了“成功模式”和“失敗模式”兩類。“成功模式”包括韌性、毅力、謙遜等特質，以及培養員工忠誠度的能力等等。“失敗模式”則經常包括不安全感、低認知能力等。

乍看上去，“認知能力”是一個很起碼的要求，甚至不值得專門展開來說。但是在這裡，它指的不僅僅是單純的智力。在黑石集團的心理測評環節中，候選人需要限時完成一項測試，以評估他們的大腦處理資訊的速度，以及他們能否適應首席執行官工作的快節奏。德拉·卡瓦表示：“這不是要問你‘你是聰明人還是蠢人’，而是要問你‘你可以跟得上節奏嗎？你擁有勝任這份工作的認知速度、雄心壯志、嚴謹思維和敏捷心智嗎？’”

如果候選人的得分遠低於某個閾值，那麼讓他來擔任首席執行官肯定就是不合適的。但是如果某個候選人的認知得分高於平均水平，也未必預示著他一定就能夠成功。特拉薩蒂解釋道：“這就好比你必須長到足夠高，才有資格去坐過山車，但是你長得比別人更高，並不意味著你比別人更會坐摩天輪。”

黑石集團還會對候選人進行詳細的背景調查。除了候選人自己提供的推薦人之外，德拉·卡瓦的團隊還會通過間接管道，比如通過自己的關係網路，對候選人的職業經歷進行更加深入的瞭解。比如與候選人有過接觸的董事、首席執行官、客戶、委託人、贊助商，或者是曾經的下屬，等等。

等到最終進入董事會講演環節時，候選人的範圍已經縮小到兩個人到三個人了。然後他們要面對董事會做一小時的講演，主要是表達他們對公司投資理念的看法，以及候選人自己的執行計畫。德拉·卡瓦稱：“這可以說是未來他們與我們合作的一次預演。”

雖然這是一種極其全面的招聘方法，但正如任何包含人為判斷的事情一樣，它也並非總是百分之百正確無誤的。德拉·卡瓦指出，企業一旦忽視了明顯的警示訊號，或者高估了自身對這些訊號的應對能力時，就會出現失誤。

另外，德拉·卡瓦也承認，即便這個招聘過程極其詳盡，即便有了各種資料和資訊在手，她也難免會對某個候選人產生偏愛。“你會開始在腦中塑造一個完美形象，而不是去思考‘我到底需要他們做什麼？我應該優先看重那些特定的品質？我應該做那些實際的取捨？還有，我們應該如何通過適當的支援和架構去彌補他們的不足？’”

要想在黑石集團投資的公司當首席執行官，需要具備那些特質？

黑石集團在給投資企業招聘高管時，採用了極為嚴格的流程，其中包括一場時長近五個小時的心理測評，以評估候選人是否具備勝任這些高壓職位的特質。基於對數百名高管候選人的測評，黑石集團總結了一位首席執行官應該具備的一些基本特質，包括“成功模式”或者“失敗模式”。

成功模式

韌性

領導者必須具備足夠的抗壓性，能夠應對快節奏和複雜的變化，可以實現宏偉的發展目標，能夠面對嚴格的監管環境，而不會被壓力壓垮。

自信的領導風格

領導者擁有強大的氣場，可以快速吸引注意力，樹立口碑，迎得信任，從而能夠在變革時期凝聚人心。

高情商

領導者具備較強的情感認知力和同理心，可以自我調節情緒，善於建立穩固的人際關係，能夠輕鬆應對複雜的人際交往，具有出色的溝通能力。

自我認知

領導者謙虛踏實，敢於為自己的錯誤負責，明白自己的行為會對公司產生那些影響，明白自己的長處和短處。

失敗模式

認知能力低於平均水平

與同層級的高管相比，候選人解決問題的能力和大腦處理資訊的速度如果低於平均水平，則不太可能取得成功。

不夠靈活

候選人在面對新情況、新想法時，不願意做出適應、改變或者妥協。

缺乏安全感

候選人經常向他人尋求安慰和答案，或者試圖通過隱瞞資訊、迴避問題或展現過於樂觀的前景來維持成功的表象，這樣的候選人會增加失敗的風險。 (財富FORTUNE)