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華為二號位
華為最重要的高管
華為高管中有兩個人最出名，一是坐鎮中軍帳，運籌帷幄的“元帥”任正非，一個是衝鋒在前，“打打殺殺”的“急先鋒”余承東。
可能因為媒體對他們的研究和報導太多，以至於他們的光芒映襯得其他高管都稍顯黯淡，大眾也難免會覺得其他人稍顯“普通”。
但這實則是一種錯覺，比如名字經常見諸媒體，但卻不被公眾瞭解的，華為三大輪值董事長之一的徐直軍。
在華為，成為董事會成員是極其困難的事情，首先至少有10年以上基層業務鍛鍊，其次還得持續貢獻最頂尖的戰績，比如余承東指揮終端業務突破千億營收，何庭波帶領海思晶片鏖戰國際巨頭，孟晚舟推動財務體系全球化變革……截至2025年，華為20萬員工中，僅有17人進入董事會，是真正的萬里挑一。
而這17人中，只有3位副董事長具備擔任輪值董事長的資格。他們各自在輪值期內（6個月），擔任華為公司最高領導，領導董事會和常務委員會，全面主持戰略制定、經營決策及資源調配，並對業務結果負責。
在這三人中，排名第一的徐直軍稱得上是資歷最深的一位。從2010年華為開始設定董事會架構起，徐直軍就是三名副董事長之一。2011年至2016年，華為實行輪值CEO制度，徐直軍又是三人之一。2017年，華為開始實施輪值董事長制度，徐直軍還是三名輪值董事長之一。
所以從2010年開始，當時43歲的徐直軍就是華為權力核心的重要一員，發展至今超過 15 年，其在華為地位和實際權力可以說是僅次於任正非。
不過徐直軍極為低調，網際網路上鮮有關於他的個人的報導，甚至他碩士、博士期間學的什麼專業，都需要蛛絲馬跡去推測。即便在媒體對他的一些採訪，大多也限於公司和產業發展事務上。
低調內斂的徐直軍，雖然並不為太多人所瞭解，但絕非泛泛之輩。
從專科生到博士
徐直軍，1967年出生於湖南益陽市赫山區，1985年高中畢業後，考入益陽師範高等專科學校（現湖南城市學院）物理系。
雖然是一所地方師範專科院校，但在20世紀80年代那個高考錄取率很低的年代，能考入專科院校已實屬優秀。
按照師專院校生的發展方向，徐直軍畢業後大機率會成為一名中學物理老師，但他卻有著更大的人生抱負。
1988年畢業後，徐直軍考入有“國防七子”之一美譽的華東工學院（現南京理工大學）讀研，並在此後5年時間裡連續完成了碩士、博士的深造。
以專科生身份考入研究生再到博士生，這在中國高等教育體系中是極為罕見的存在，從中不難看出徐直軍在校時的勤奮與努力。
而根據論文檢索等有關資料顯示，徐直軍在華工大期間研究的極可能是火箭彈相關領域，涉及多管火箭彈道系統軟體開發、彈道研究等方面。
這似乎與華為所在的電信通訊領域相隔較遠，但在中國缺乏通訊領域高精尖人才的年代，求賢若渴的華為，對高學歷人才是敞開大門歡迎的。像華為早期研發體系的奠基人鄭寶用，本來研究的是雷射專業，但他拿著大學通訊教材和產品說明書，邊學習邊搞研發，在華為也做出了當時技術優秀的產品。所以徐直軍即便學的是火箭彈專業，但以他的學歷背景，加入華為也不奇怪。
1993年，徐直軍成為全國2000多名博士畢業生之一，當時博士的主要就業流向是高校、科研機構和政府機關，企業界能吸引到的博士不足5%，但徐直軍卻出人意料地選擇了還沒什麼名氣的民營企業華為。
這其中可能既與任正非的個人魅力以及華為提供的優厚待遇相關，但也與徐直軍對風險的接納以及自身的挑戰精神有關。因為1993年的華為，正處於風雨飄搖之中。
嶄露頭角
早前一年，華為的JK1000局用機項目，由於防雷效果差，裝置不時因為雷擊起火，並不受市場歡迎。更重要的是，當時國際通訊巨頭已經在國內開始推廣數字交換機，所以JK1000就是一個推出即落伍的產品。
華為的裝機隊伍，歷盡千辛萬苦，憑藉價格優勢和無微不至的全方位服務，在全國也只勉強賣出200多套。
這個項目令華為損失過億，連發工資都開始捉襟見肘，但任正非抗住壓力，依然將剩餘的所有資金押在了“C&C08”數字交換機的研發中。
“C&C08”數字交換機堪稱華為早期發展歷史中，最重要的產品，事關華為的生死存亡。研發負責人李一男說：“這是一次以公司全部資產為本錢的最後一搏。”任正非則在動員會上表示，“這次研發如果失敗了，我只有從樓上跳下去，你們還可以另謀出路。”
徐直軍就是在這樣的背景下，一進公司就投入到“C&C08”數字交換機的研發中。
在所有人的拚命努力之下，1994年8月，華為“C&C08”數字程控交換機在江蘇邳州試機成功，其技術性能媲美國際巨頭產品，但價格僅為對方的70%。
絕境中的華為，借此產品開始橫掃中國電信市場，僅1994年銷售額就達到了8個億，1995年更是突破15億元，員工猛增至1200人，自此成為國內通訊裝置的重要供應商。
“C&C08”數字交換機的成功，李一男居功至偉，但徐直軍的貢獻也不可小覷，憑藉出色的技術能力和表現，入職一年，他就擔任了“C&C08”程控交換機的智能平台項目經理。
1995年華為成立研究院，鄭寶用擔任總裁，下設四大部門，分別是交換機業務部、智能業務部、新業務部和基礎部，其中智能業務部的總經理正是徐直軍。由於基礎業務部的總經理是資歷更老的徐文偉，所以徐直軍在華為也被稱為“小徐總”。
國際市場征戰
1996年，徐直軍升任華為市場部副總裁。當時已經在國內站穩腳跟的華為，希望利用暢銷的“C&C08”數字程控交換機開拓國際市場，首站目標是俄羅斯市場，由徐直軍擔任項目主帥。
當年6月，華為出現在俄羅斯國際通訊展中，結果是“迎頭一盆涼水”。沒什麼名氣的華為，展台中冷冷清清。與之形成鮮明對比的是，國際通訊巨頭的展台則是熱鬧紛繁、門庭若市。
徐直軍面對的更大困難是信任，由於早年深受中國假冒偽劣產品的傷害，俄羅斯人根本看不上中國產品，更無法相信中國的高科技產品的實力。華為員工經常連客戶的面都見不到。
華為在俄羅斯市場陷入舉步維艱的境地。
發展到1997年時，俄羅斯盧布大幅貶值，經濟一片蕭條，國際通訊裝置巨頭紛紛撤離，但任正非和徐直軍都堅信俄羅斯經濟一旦復甦，華為會等到收穫。當年，在他的主導下，華為與貝托康采恩、莫斯科電信股份公司組建合營企業貝托-華為公司，繼續深耕俄羅斯市場。
但困難不是輕易可以克服的，華為進入俄羅斯的前幾年，銷售收入都是零，但投入卻不小，特別是1998年，華為豪擲1.5億港幣，包機邀請俄羅斯電信商到香港電信展上參觀華為的產品和技術，在獨聯體客戶中引起了很大轟動。
經徐直軍、李傑等人的多年努力，1999年市場終於向華為打開了一絲縫隙，當年一個38美元的電源模組訂單，宣告了華為在俄羅斯銷售零的突破。
而隨著2000年後俄羅斯經濟的復甦，華為迅速成為這個市場的重要參與者。2001年，華為與俄羅斯電信部門簽署了上千萬美元的GSM裝置供應合同。2002年，華為取得了從莫斯科到新西伯利亞地區3739公里超長距離的光傳輸幹線訂單。2003年華為俄羅斯市場銷售額突破1億美元，在獨聯體國家的銷售額則超過3億美元，位居當地國際大型裝置供應商的前列。發展到2018年，俄羅斯市場更是達到了歷史最高點143億元人民幣。
俄羅斯市場的成功，充分證明了徐直軍管理和業務開拓的能力，也為華為的國際化戰略積累了信心與經驗。
上世紀末期，由於任正非對PHS技術（終端裝置為“小靈通”）市場潛力的誤判，導致華為錯過市場的巨大紅利。而華為押寶的GSM技術也因國際巨頭的價格打壓，未能在國內市場分得一杯羹。
華為隨後投入巨資全力研發3G技術，到2003年時，華為3G技術已積累了很多成果。不過由於監管部門暫停3G牌照的發放，導致相關產品遲遲無法投入國內市場，華為也因此陷入發展困境，不得不到歐洲市場尋找機會。
這樣的背景下，華為無線業務部按照IPD管理框架成立產品線，有過海外征戰經驗的徐直軍成為第一任總裁，余承東則擔任無線產品行銷副總裁。
在兩人的配合下，華為利用“壓強原則”集中資源聚焦英、法、德等5大國的頂級營運商（沃達豐、德國電信等），3年時間，就與15大營運商中的12家簽訂合作，市場份額也開始快速飆升。2005年，華為海外銷售收入首次超過國內，達48億美元，佔全年總收入82億美元的58.5%。
此後針對歐洲營運商需求，華為2008年又率先研發全球首個分佈式基站，解決了愛立信、諾基亞等巨頭不願投入的技術痛點，實現了“一基站支援多代通訊”的技術，直接領先競爭對手一代。
歐洲市場的突破為華為成為全球第一大通訊裝置商奠定了堅實基礎，而徐直軍指揮的無線業務則成為華為出海的核心載體。
由於無線業務部門的出色表現，因此也有了“聖無線”的讚譽。
與華為價值觀統一
2007年，余承東接任徐直軍的無線總裁職務，徐直軍則開始進入華為核心戰略管理層，先後擔任戰略與Marketing總裁、產品與解決方案總裁、產品投資評審委員會主任等職。
2010年，華為設立董事會，徐直軍位列孫亞芳、郭平之後，擔任華為副董事長。近年來，隨著孫亞芳的退休，郭平轉任監事會主席後，徐直軍已成為華為董事會中，資歷最深，也是任正非最仰仗的高管。
任正非為何會如此重用徐直軍，在筆者看來，除了頂尖的工作成績之外，與其自身的個性也有相當大的關係。
徐直軍是一個直人。
在華為內部，他是少數敢於否定任正非的人。早年曾有貴賓拜訪華為，期間對任正非搞的IPD研發管理頗為讚美，但徐直軍卻擺了擺手說：老任懂什麼管理，我們IPD變革這件事，他也就知道那3個英文字母。
2012年，一次華為高層的內部民主生活會上，有人提議對任正非進行評價並投票，結果在“任正非懂市場嗎？”“任正非懂技術問題嗎？”“任正非懂管理嗎？”三個問題中，徐直軍都投了反對票，也是會場中唯一投了3張反對票的人。
他直言很多人迎合上級，整天忙著向上匯報，實際上是浪費時間，是不增值行為，是與華為“以客戶為中心”的價值觀背道而馳。
對上如此，對下他同樣坦率真誠。一次員工會上，有人匿名遞紙條提問，主持人感覺問題過於尖銳，不願意讀，但徐直軍毫不猶豫讀了問題然後當眾回答，事後會議紀要還向全公司公開。
徐直軍不怕員工對他吐槽，華為的“心聲社區”論壇，就是他推動建立的。員工在論壇上可以實名、匿名反饋各種意見。管理層則通過論壇直接獲取基層聲音，並將批評與意見作為最佳化管理的參考。
徐直軍是一個倡導集體主義的人。
有次，研發員工聲討食堂飯菜貴且難吃，部分幹部也“為民請命”。但事實上，當時員工承擔的伙食費用月均僅為350元，他們的收入也足以承擔。
針對這一現象，徐直軍撰寫了被稱為華為“四大名著”之一的《告研發員工書》，文中嚴厲批評道：“公司的成功是各種綜合因素構成的，研發人員也不是天之驕子，不能要求別的部門對你過度的服務。”
他進一步以尖銳的比喻警示員工：“由於華為虛幻的光環，社會上有些女孩子盲目地喜歡我們的研發人員，她們真的瞭解嗎？試問，與連自己的伙食費都捨不得花的人在一起生活，你會幸福嗎？那種對別人的服務百般挑剔的人，你受得了嗎？不會挑剔你嗎？不把你折磨死才怪呢。”
他批評那些為民請命的幹部不成熟，建議抽調去幫廚三個月，以去實踐他們的建議，直到實現再回到研發崗位。
這番論述不僅直指研發人員存在的葛朗台式吝嗇傾向，更批判了華為高速發展期部分員工滋生的特權思想。
看到徐直軍的“大作”，任正非稱讚“此文寫得何等好啊！”
徐直軍是一個鐵腕管理者。
他面對“末位淘汰制度”爭議時的強硬態度很能體現這一特質。當時華為員工在心聲社區吐槽該制度，罵他冷血，他在員工會議上毫不避諱地直接回應，大意是：罵聲說明啥？說明我們真正執行了新陳代謝，任何組織或者生物，如果不新陳代謝就會死掉。對於被淘汰的人當然是殘酷的，對於大多數兢兢業業工作的人來說，也許他們會覺得兔死狐悲，這是人之常情。但是作為管理者，如果害怕做惡人，害怕淘汰5%而不敢進行新陳代謝，讓組織僵化死掉，公司垮掉，那就是對其他95%人的不負責任，那怕他們自己並沒有意識到。所以我不怕挨罵，有人罵正說明我們的組織代謝良好。
這種將組織生存置於情感考量之上的理念，與徐直軍用戰爭比喻幹部選拔的邏輯一脈相承。他曾在內部講話中指出：“為什麼打仗的時候最容易選拔幹部？因為戰爭是殘酷的，首先你要自己沒死，你沒死就意味著你帶領的隊伍打了勝仗，打了敗仗你自己就被圍掉了，你也就起不來了。時勢造英雄，戰爭年代產生的幹部是真正的以績效導向為基礎……”
徐直軍是一個嗅覺靈敏的人。
華為造手機，最早就是徐直軍和張利華向任正非提出的。結果引來任正非暴怒：華為不造手機內部早有定論，誰再說，就撤誰的職！
但徐直軍堅持自己的想法，幾個月後，想通後的任正非同意投入10個億做手機研發。可以說沒有徐直軍當時的堅持，就不會有後來華為終端業務的輝煌。
徐直軍還是華為最具神秘感的“2012實驗室”的最早推動者。“2012實驗室”是華為的技術研究組織，其主要研究方向是5～10年的通訊、雲端運算、音訊視訊分析、資料探勘、人工智慧等等的發展方向，像近年來大眾熟知的麒麟晶片、鴻蒙系統、智能輔助駕駛等華為推出的高科技，其技術源頭多來自“2012技術實驗室”這個技術池。
如果沒有“2012實驗室”，我們不可想像，面對美國的封殺，華為如今會是怎樣的局面。
任正非評價徐直軍：“是只狡猾的小狐狸，鼻子尖尖的，總能先於他人聞到任何機會。”
徐直軍是位低調內斂的人。
華為是家低調務實的公司，任正非是個不重視榮譽的人，同樣徐直軍也是位低調內斂的人，這從我們很少能看到有關他的個人宣傳報導，就可見一斑。
另外，作為華為的重要高管，徐直軍是華為海外市場、無線業務、終端業務、研發體系等等業務發展背後的重要推手，卻甘於隱居幕後，把舞台讓給下屬。
徐直軍身上展現出的種種特質與華為的企業文化可謂高度契合，這種深層的價值觀共鳴，在筆者看來正是他獲得任正非重用的關鍵所在。
面對全球唯一超級大國傾舉國之力的持續打壓，作為華為的最重要高管，徐直軍配合任正非展現出了卓越的危機應對能力。他們駕駛著華為這艘大船，劈波斬浪，進退之間正加速穿越這片狂風惡浪的危險區。 (投資界)