『矽谷心智模式』-當遇到相同的點子，下一步你打算怎麼走？

先行者優勢與跟隨者優勢

每當有人告訴筆者，他的點子。通常我不會否定它，而是告訴他，世上一定有跟他有相同點子的人，有的已放棄。有的正在做，説不定，有的已經成功，只是你我都不知道。下一步你打算如何做？聽完我的回答後，大部分的人，猶豫了。少數人做下去了。他們之中，有失敗，也有成功。

在創投的世界裏，能夠先”達陣”者有絶對優勢

我不是智者，我只在陳述一個人人都知的事實。VC創投當然知道，VC在投資前，會去了解目前做相同題目，有那些公司，他們距達標還要多久？如果你的新創公司，不可能勝出，大部分的VC是不會投注。縱使未達標，領先的公司，還是比較容易募資並受媒體的關注。這就是先行者的優勢。然而後發先至，也有可能。説服VC, 同樣可以獲得融資。Airbnb 在世界上，不是第一個有短租點子的公司。但它能做到指數成長，能夠預先達陣的態勢，也就吸引更多的VC投入。

另以生技新創為例。先拿到專利的公司，能夠阻絶競爭。後續追趕的公司，就必須繞過他的專利或另創專利。如果先行的公司，通過FDA認證，那他將快速的取得市場，成為市佔率最大的領導廠商。所有的大生技老廠都會搶購第一先行者，將它納入自己的產品線。第二先行者還有機會，不過售價就差了。第三名等，可能乏人問津。最後VC也停止注資。

軟體業也是相同。先行者，容易成為市佔率最高者，透過規模經濟，可以擴充價值，可以產生網絡效應。再次提高附加價值或便利。結果謢城河愈寛。

汽車業的先行者優勢，在先行者已建立完整的供應鏈與配銷與服務系統。對一個新加入汽車業的的公司，設計車，通常不是問題，問題就在製造、配銷與售後服務上。這要花五到十年的時間，往往要超過十年，才能成熟。

特斯拉Tesla電動車，是電動車的先行者，但在汽車業，仍屬跟隨者。Tesla 採自行銷售，跳過傳統的配銷系統。Tesla 在製造方面，由於不需引擎、變速器、⋯⋯等汽車中的重要零件，所以能夠跳過傳統汽車供應鏈，另組電動車供應鏈。由於銷售不多，而且新車維修較易，目前Tesla 採自行維修。Tesla 成立於2003年，歷經17年，仍無法建立完整的供銷系統。

新進入汽車業的公司，就不再研發傳統的石油燃料汽車，避開汽車業先行者優勢。試著享有先行者優勢，例如：Rivian 研發電動卡車。避開Tesla 的轎車系列。

敢冒險，才能成為先行者

要成為先行的公司，就要敢冒險（Take Risk)。在未知的領域裏，勇敢的嘗試，勇敢的接受失敗，在失敗中找到成功的路，變成先行者。台灣之所以成為跟隨者，主要是Take Risk 的勇氣不足、或是資源不足，輸不起。尤其是缺乏在未知領域、不確定性狀況，摸索的能力。

矽谷的心智模式(23)：要想創新，就要有冒險的勇氣。Tesla 在Elon Musk 接手前，已是問題重重。但Elon Musk 仍為Tesla 投入自己所有的資金：出售PayPal 的錢，房屋貸款⋯⋯等，經幾年公司有好轉，但嚴重缺乏營運資金，面臨破產。不得已，Elon Musk 打算將Tesla 賣給Apple, 但遭Apple 拒絕。在Tesla 最低潮時，Elon Musk甚至拿自己的信用卡去貸款，在幾乎絶命的情況下，拿到一筆融資，從此Tesla 走出死亡低谷。(問：給您相同的機會，您敢做嗎？)

新創家或企業家，都需要了解自己所處的產業特色，然後決定如何當先行者與追隨者。

跟隨者的好處是他可以省下許多嘗試錯誤的成本與時間。也省下教育市場的成本與時間。跟隨者可以學習先行者的優點與缺點，可以選擇最新的技術與設備切入。也比較不會有舊有人事包袱與技術包袱。

就電子業與機械業而言，當跟隨者比較輕鬆，因為焦點放在製造。如此只需一小部分資本與人才。反觀先行者，要在多領域都有投入，加上產能有限，市場需要跟隨者的產能來填補需求，所以跟隨者只要低價，就有市場。這也解釋為何五十年來，台灣在電子業與機械業會採取跟隨者策略。為何過去行得通的跟隨者策略，現在遇到麻煩？主要是因有更便宜的公司取代你的市場。逼得你，只好往先行者之路，開始注重新創。

軟體業常發現跟隨者利用語言與國家的屏障，在本土市場模仿先行者，利用先行者資源有限、滲透國際需長時間，在本土市場成為先行者，再試圖攻入產業龍頭的市場。雖是可以如此，但成功例子少見，多是市場龍頭在國際化後，逐漸攻入每個國家。或是在當地成立公司或是與當地企業配合或是併購當地公司，最後都在該國擁有相當的市場佔有率。

另外先行者優勢在品牌、在有能力定義規格、技術、法規。在黏使用者習慣與信任，擁有錦上添花的磁吸效應，例如：人才招募、銀行融資、採購、公關、學術合作⋯⋯等。如果能建立以先行者為中心的生態，例如：Apple公司，更可享高額利潤與高闊的護城河與護城牆。

先行者的優勢變成拖累

當技術轉變，先行者的機器設備陳舊、人員龐大只熟悉舊技術、訓練與轉型困難。後起的追趕者，有最新的機器設備。沒有為現有員工訓練的成本。這也是Walmart 在電商方面經數十年仍打不過Amazon的地方。出現AI龍頭IBM 竟然要出售Watson的窘境。

非連續性的技術，給後起之秀機會。像Tesla 在電動車取得先行者優勢，再轉而正面與全面跟傳統車廠對抗。2020年史丹福大學的MBA取代哈佛大學，芝加哥大學的MBA成為第一商學研究所。（傳統MBA去Fortune 500大上班，當CEO; 新的MBA創建上市公司，新的Fortune 500大公司，自己當CEO)。

像面板，跟隨者，通常可以選在第幾代為切入點，從跟隨者變成先行者。不過這需在技術與投資與經驗不需連續的狀況或先備經驗普及，才可行。否則你跳過一代或太多代，是種看似可行，其實不可行的策略。以半導體為例。從28奈米，變成14奈米，由14奈米，變10奈米與5奈米，由5奈米進入3奈米。以現今技術而言，無法跳過任何階段，直攻3奈米。然而在LCD 與LED 面板產業，跳代是可能的。

台積電從跟隨Intel, 在莫爾定律走到極至的28奈米與14奈米，的非連續性技術轉折點，利用創新，從14奈米開始超車，到7奈米時，取得先行者的龍頭地位。台積電在技術不如Intel 時，扮演成功的跟隨者，技術超越Intel 時，也扮演成功的先行者。

先行者不斷的創新

失去領導地位的先行者，大半因創新不足。像HP, VMware, Intel, IBM..... 等。Apple 如何維持創新？Apple 要避免Technology Debt (要維護舊技術)與舊員工無法開創新科技的窘境，採用Acquihire 的策略，自2014年起併購100多家新科技公司(平均一個月併購1.5家公司)。其併購的著眼點，不在被併購公司的市場或產品，甚至不在技術，而是取得會這些技術的人才，將他們併入Apple 開發團隊，開發Apple 要的產品。

這麼多年來，我們可以看到Apple 用此策略的成效。另外Netflix 則隨時評估公司的成長方向與需求，以及優渥的遣散費，將技術未能配合公司成長的員工遣散，然後換進公司當時需要的人才。通常這種遣散是健康的，被遣散的員工，仍可以找到工作，只是技術與公司所需不配合，如果継續待在Netflix 而無事做，反而不健康。IBM 也試過此種措施，鼓勵員工退休或換跑道，然後招募AI與Data Science⋯⋯等 人才。要維持先行者的地位、甚至生存，就是要不斷創新。老牌的3M 另有一套制度，鼓勵企業內部創新。現在的台積電也有一套上、中、下游協力整合創新系統。

想購買新創公司來替代公司創新，通常都失敗。Yahoo 有很多失敗的例子。在生技產業，也常有購買新創公司來替代公司創新。其作法與Apple 相似。但併購的主要著眼點在專利與FDA 認證。買下公司後，重新開發能夠與現有系統相容的產品。其實以併購來代替創新，也非只適合先行者。跟隨者也可以使用。台灣的機械業友嘉老闆朱志洋先生與上銀老闆卓永財先生併購歐美老廠(先行者), 都是非常成功的例子。

總結：先行者與跟隨者皆是相對的概念，每一家公司都可能同時是先行者與跟隨者。明瞭先行者與跟隨者的優勢與缺點，才能用其利而避其害。台灣面臨中國、韓國、東南亞、非洲的競爭，不能僅靠跟隨者優勢來打天下，如果只靠製造，更要注意雙邊夾殺的危機。因為歐美日先行者，開始運用AI 與自動化的技術於製造，在歐美，低成本的大量生產已不是不可能。再加東南亞、印度、非洲的低成本，能夠生存的空間愈來愈小。低成本、高品質、快速交貨，已不是台灣的護身符。不論是先行者或跟隨者，要生存，就要不斷創新。要創新，必須調整公司體質、制度、心智模式。其中以改變心智模式，最為重要，從今起，台灣該以爭取當先行者為目標，才能爭取更大的生存空間。

問：為什麼VC不投我？答：同樣的題目，您知道是否已有人在做？您的勝算與他們相比，誰大？如果您成為先行者的勝算比較大，您帶給VC的利益比較多，那您就有機會說服VC。說服VC前，請先說服自己！