•
當歐盟圍剿中國電動車時，曾氍群卻對全球巨頭說：我們的對手只有自己
當歐盟對中國電動車舉起反補貼調查大棒時，全球最大的電池製造商創始人卻悄悄登上了挪威主權基金播客。
當布魯塞爾的政治人物正試圖用「反補貼」的磚頭壘起一堵高牆時，一個中國人正在用流利的英語，在全球最大主權基金的播客裡，輕鬆地「拆牆」。
主持人尼古拉·坦根開場就拋出一個所有企業家都曾被問到的問題：“你的競爭對手是誰？”
馬斯克可能會說傳統車企，庫克可能會提谷歌三星。但曾氍群的回答，卻讓現場陷入停頓：“今天，我們認為競爭對手是我們自己。”
這句話，出自全球每三輛電動車就有一輛使用其電池的巨頭創始人之口。這不是狂妄，而是一種經過千億市值驗證，名為「賭性堅強」的戰略哲學。
今天，我們就深度拆解下曾氍群口中「競爭對手是自己」背後，讓寧德時代在全球電池大戰中保持領先的「五層」戰略韌性。
一、為何多數企業會陷入內卷無法自拔？
在與尼可拉坦根的對話中，曾氍群不經意破了多數企業的困境，這些痛點值得每一個製造業管理者深思。
1.對手誤判
許多企業習慣緊盯外部競爭對手，陷入價格戰和同質化競爭。曾氍群卻說：「我不認為他們是競爭對手。實際上，我們很樂意有更多的人加入這趟旅程。」這種開放心態背後，是基於技術領先的絕對自信。
2.創新瓶頸
業界普遍認為創新在減速，曾氍群的判斷卻截然相反：「實際上，它在加速。」當更多人力和資金湧入時，創新空間正在擴大。寧德時代每年投入巨資研發，擁有超過2萬名工程師，這種投入強度讓創新能實現複合成長。
3.量產陷阱
歐洲電池製造商面臨的問題揭示了另一個誤解——「他們做不出好產品是因為設計和工藝錯了。」從錯誤的設計開始，註定無法規模化。曾氍群直指要害：“如果他們不了解電化學或副反應，設計就會出錯。他們從未囊括未來風險的風險。”
4.人才誤區
曾氍群透露了一個關鍵洞見：在美國，優秀學生更願選擇金融或半導體等高薪領域，而中國有許多學生「不得不」研究電化學，反而累積了人才優勢。這種人才結構的差異，最終體現在了創新能力上。
5.短期主義
電池需要維持20-25年的壽命，這與許多企業追求短期回報的天性相違背。 “每個人都在尋找一種非常低成本的電池，因為他們總是將電池與汽油引擎進行比較”，這種比較本身就體現了短期思維。
二、拆解寧王「賭性堅強」的5層戰略韌性
1. 賭注趨勢：前瞻性的技術路線押注
曾氍群清楚勾勒出寧德時代的技術演進路線：從磷酸鐵鋰和NCM，到鈉離子和凝聚態電池。這種技術路線的選擇不是偶然，而是基於對材料科學的深度理解。
「我們必須發明新的化學配方，」他表示。這種對技術趨勢的掌握能力，建立在對材料的深度理解上。 “我們可以透過結構變革創新來減少鈷的使用，從33%減少到3%，現在我們甚至可以去除鈷。”
更令人驚訝的是他們對技術迭代速度的預期：「我們必須讓生產線折舊得更快。折舊周期必須是五年，否則我們希望它更短。」這種對技術革新的預期，逼迫企業不斷向前。
在固態電池方面，曾氍群保持著冷靜的判斷：“固體界面的擴散速度幾乎比液體低兩個數量級”，這是當前面臨的主要技術瓶頸。但同時，鈉離子電池已經是“相當成熟”，凝聚態電池也在快速迭代中。這種多技術路線並行的策略，既保證了短期交付，又佈局了長期領先。
2. 賭博人才：2W+「人才蓄水池」策略
寧德時代擁有超過2萬名研發工程師，這數字甚至超過了某些歐洲小鎮的人口規模。這支研發隊伍的結構經過精心設計：“有些人專注於基礎材料結構，有些人專注於模擬，有些人專注於材料的相互作用，有些人專注於未來的化學。”
曾氍群也特別提到使用人工智慧「來嘗試尋找下一代革命性材料」。這種將傳統材料科學與前沿AI技術結合的做法，反映了人才策略的前瞻性。
這支隊伍中包括“幾百名博士，很多很多碩士”，而且那些工作超過三到五年的年輕人，“已經成為非常優秀的人才”。這種人才密度與梯隊建設，構成了寧德時代最深的護城河。
曾氍群也分享了一個重要觀察：12年前與德國總理梅克爾討論時，德國人自信能造出好電池，「因為他們製造出了非常好的引擎和變速箱」。但事實上，“電化學被認為是非常低端的領域”，這種認知偏差導致歐美在人才培養上落後。
3. 賭博品質：從PPM到PPB的極致追求
在談到儲能業務時，曾氍群透露了寧德時代對品質的極致追求。 “對於CATL，我們希望將電池製造品質提升到PPB級別，每十億個零件中有一個缺陷。”
這項標準相比傳統的PPM（百萬分之一）提高了三個數量級。為什麼要設定如此嚴苛的標準？因為「一個完整的千兆瓦時的電池儲能係統可能包含700萬到900萬個組件，類似於波音787」。
在這種複雜度下，即使達到PPM標準，也意味著每天都會有一個元件出現問題。只有達到PPB級別，才能滿足儲能係統20-25年的壽命要求。
曾氍群指出：「儲能比運輸更困難，因為它需要持續20到25年。」許多人認為儲能更容易，因為它是靜止裝置，「是也不是」。實際上，儲能係統的品質要求遠比想像中嚴苛。
4. 賭生態：全球供應鏈的精準佈局
寧德時代不僅在中國佈局，還在德國和匈牙利建立了工廠。這種全球佈局背後是對供應鏈的深入思考。
曾氍群對供應鏈的理解遠超常人：“不僅是技術人員，了解未來應用開發趨勢的人才能知道，什麼樣的礦才是好的礦業投資。”他舉例說明：“幾年前，人們認為鎳和鈷非常重要”，但“他們沒有意識到，我們可以通過結構變革創新來減少鈷的使用”。
他對挪威提出了具體合作建議：「因為你們的水力發電成本非常低。我們可以一起生產石墨，石墨是能源消耗中最重要的部分之一。」這種基於區位優勢的全球價值鏈佈局，體現了生態級思維的高度。
5. 賭文化：「修練」文化與共同願景
曾氍群用「修練」一詞概括了寧德時代的文化：「每個人都必須精煉自己，並使別人能夠推動創新。」這種文化具體體現在兩個方面：
共享機制：「我們需要給員工更多的股票選擇權，幫助他們真正為了成長而奮鬥。」這種共享機制確保了團隊的利益一致性。
- 共同願景：員工相信「在寧德時代工作，是非常有意義的」。全球有1500萬輛汽車使用寧德時代的電池，這意味著「已經幫忙減少了大量的碳排放」。這種超越商業的價值追求，成為凝聚團隊的重要力量。
曾氍群個人也實踐著這種文化。他一直保持著中午小睡30分鐘的習慣，這“足以恢復精力”，他通常工作到晚上12點左右。這種工作節奏背後，是強大的使命感和責任感。
三、為何「與自己較勁」是更高維度的競爭
曾氍群的"競爭對手是自己"的論斷，體現的是一種超越同維度競爭的戰略哲學。這種思維模式的價值在於，它將企業的注意力從外部市場的零和博弈，轉向內部能力的無限博弈。當一家企業將競爭焦點從"打敗對手"轉向"超越自我"，它就獲得了定義行業未來的主動權。
1.避免“模仿者陷阱”
許多企業陷入持續追蹤競爭對手的循環中，競爭對手推出什麼功能就跟進什麼功能，競爭對手降價就跟著降價。這種被動因應的策略，最終導致產業同質化加劇，利潤空間不斷壓縮。而寧德時代選擇了一條不同的道路：透過基礎材料科學的突破，重新定義了電池的性能標準。
2.建立技術預見能力
曾氍群提到：「我們必須發明新的化學配方。」這不是簡單的技術優化，而是對電化學系統的根本理解。他們投入人工智慧尋找下一代革命性材料，這種前瞻性佈局使得寧德時代始終領先業界半個身位。
3.規避“創新盲點”
當企業過度關注競爭對手時，往往會被對手的動作分散注意力，忽略了那些真正顛覆性的技術趨勢。寧德時代同時佈局多條技術路線——從磷酸鐵鋰到鈉離子，再到凝聚態電池，這種多線並進的策略確保了無論產業如何變革，都能保持領先地位。
4.專注“長期價值”
曾氍群強調：電池需要維持20-25年的壽命，這種長期主義視角使得企業能夠抵抗短期誘惑，專注長期價值創造。在面對資本市場壓力時，這種定力顯得格外珍貴。
5.自革新式文化
當每個員工都將超越自我作為目標時，組織就獲得了持續進步的內在動力。這種文化不僅體現在技術研發上，也體現在品質管理、供應鏈優化等各個環節。
四、製造業如何學習「寧王」的策略韌性？
對於製造業的企業而言，學習寧德時代的策略韌性，需要從五個維度系統性地重建自身競爭力：
1.重塑競爭邊界
企業需要定期召開策略反思會，深入探討「我們的競爭對手究竟是誰」這個根本性問題。建立跨部門的技術趨勢研究小組，定期掃描產業內外的最新技術突破。
2.投入明日創新
企業需要像重視產能投資一樣重視研發人才密度。設立專門的基礎研究院，專注於前瞻技術研究；與大學建立聯合實驗室，提前佈局未來人才。
3.死磕絕對質量
製造業企業需要建立超越業界標準的品質追求。引進六西格瑪品質管理體系，持續優化製程流程；建立全生命周期品質追溯系統。
4.建構產業視角
企業應該培養產業鏈思維，從更宏觀的視角尋找價值創造機會。繪製完整的產業價值鏈地圖，辨識關鍵環節和潛在機會。
5.塑造文化信仰
企業文化是策略落地的保障。製造業企業需要明確企業的使命願景，讓員工感受到工作的意義；建立公平的價值分配機制。
企業實施以上措施時，請注意以下三點：
變革要循序漸進，不能急於求成；
- 要結合企業實際狀況，不能盲目照搬；
- 要持之以恆，長期堅持才能見到成效。
五、結語：長期主義的勝利
從福建農村走出的曾氍群，帶著一種獨特的堅韌與遠見。 "我們從第一天起，我們就有信心，因為我們相信一旦有機會，我們可以克服所有的困難。"
寧德時代的“賭性堅強”，不是賭運氣，而是賭長期主義、賭技術、賭人才——這才是中國製造業從大到強必須補上的一課。
在全球能源轉型的歷史性機會面前，這種戰略韌性不僅決定企業的命運，也影響國家產業的競爭力。曾氍群和寧德時代的故事提醒我們：最大的競爭對手，永遠是我們自己昨天的選擇。(賈說智庫)