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70%全球市佔率背後：大疆從“創新湧現”到“開始無聊”
今天，聊一家既高調、又非常低調的公司，大疆。
說它高調，因為它的產品真的很能打，在全球消費級無人機市場上，市佔率高達70%以上，影視拍攝、旅遊vlog等等都離不開它；
海外科技圈給的評價也很高。蘋果聯合創始人沃茲生日時收到別人送的無人機，興奮地說“大疆的飛行器，是我有史以來收到的最棒的禮物。”也有雜誌認為，這是飛行的iPhone。
公司也經常搞出大新聞。飛入美國白宮上空、落在日本首相官邸、幫男明星汪峰送求婚戒指，被美國列入制裁清單等等。
但大疆也很低調。創始人很少接受採訪，關於公司的報導也不多，公開的資訊也是虛實參半。甚至股東要投資大疆，也是沒有盡職調查、詳細年報之類的。
不過，最近，大疆突然又來到了輿論焦點，原因是公司曾經的技術骨幹陶冶，在朋友圈寫了一段話，其中提到了大疆和以前不一樣了，老闆需要分清楚什麼是忠誠、什麼是服從等等。
所以我就想聊聊大疆這家公司。
不過還是要聲明一下，本期內容也是基於公開資訊、以及一些大疆離職員工的交流，資訊難免也有不精準的地方。所以，我也希望，不只是聊大疆，更能從大疆抽離出一些商業視角、方法論等等。
01 創業萌芽
很多公開資訊都提到，汪滔小時候看了一本漫畫書，裡面講到了直升機，故事很有趣，而汪滔也喜歡上了直升機。
他還和父母做了一個對賭，就是考試分數達到一定標準，父母就獎勵他一架遙控直升機。後來汪滔實現了對賭。
而在玩耍直升機的過程中，他發現直升機很容易摔在地上，於是就萌生了一個想法，自己造一家飛得更穩的小型直升機。
這個想法，一直伴隨著他到大學。2001年，汪滔考上了華東師範大學電子系，也是985、雙一流。但是，到了大三的時候，汪滔有些不滿意了。
他覺得現在的學習，沒辦法實現自己造直升機的夢想。於是，就想留學。給史丹佛、麻省理工都提交了申請，但很遺憾，都被拒了。
汪滔甚至想過從大三輟學、再參加高考，考到更好的專業來造直升機。
足以見得，汪滔對造直升機是多麼地堅定、熱愛。
不過，很幸運，汪滔沒有回去復讀，他得到香港科技大學電子與電腦工程學院的邀請，而且導師還是李澤湘教授，國內自動化領域的大牛。李教授也是汪滔日後創業的大貴人。
在香港科技大學讀書期間，汪滔就沉浸在了造直升機的夢想中；也把造直升機作為了自己的畢業設計。很幸運的是，他還拿到了1.5萬元的項目經費。
你看，這有信念、有錢、還有技術的。
但很遺憾，汪滔的畢業設計第一次答辯的時候，失敗了。直升機不僅沒有懸停在空中，甚至連起飛都不完美。所以，評委老師只給了很低的C級評分。
這個時候，貴人的重要性，就體現出來了。李澤湘教授還是很認可汪滔的，就讓他回去總結經驗，調整之後，再答辯一次。
這一次，汪滔不辱使命。直升機飛控系統表現完美。而且，汪滔還在航模愛好者論壇上，把這台樣機賣出去了，售價5萬元；扣除1.5萬元成本，利潤率高達70%。
校門都還沒出去呢，錢倒先賺上了。
李澤湘教授和汪滔一合計，也別找工作了，這事兒能幹，自己創業吧。
於是，在2006年，汪滔就開啟了創業之路。啟動資金來自於父母資助的20萬。
這筆錢可不算小，在當時北京二手房的價格差不多是每平米7000多，可以買20多平米，換算到現在的話，相當於200多萬。
即使現在，能拿出200萬創業的，都是屈指可數了。
聊到這兒，咱先來發散延伸一下。
汪滔的創業啟蒙經歷，不知道大家有沒有想到誰。我腦子裡先想到的是影視颶風的Tim，感覺他們兩個人挺像的。
首先，家庭條件都還可以；其次，創業萌芽也很隨機。汪滔是看漫畫書有了創業夢想。Tim是在學校給同學做視訊的時候，獲得了大家的認可。然後，選擇了視訊作為自己的創業方向。
而且，也都得到了家庭的支援。汪滔是拿了錢，Tim雖然沒有直接拿到家裡的錢，但是，家裡提供了不少裝置，從而可以拍出更精美的畫面。
說到這兒，可能有些人就會說了，看來創業還是得靠家裡之類。那麼，你怎麼想呢？你覺得普通人創業和有錢人創業，誰更容易成功呢？
我自己覺得，錢當然是很重要的；但是，不是根本。
我覺得創業要素有三個，一是有興趣，想做一件事；二是有能力，同樣的事情，能做得比別人好，包括個人和團隊的能力；三才是有錢。
只具備其中一個要素來創業，幾乎是很難成功的；具備兩個就會好很多；具備三個，那就是麻將中的天胡了。都是很難的。翻看更多創業故事的話，就會更清晰地看到，興趣，更加關鍵。有興趣，才能不斷自驅、才能面對困難時，不退縮、不放棄。
畢竟，創業之路，一定會遇到困難。
02 當頭棒喝
接著，就來聊下汪滔創業一開始，就遭遇的當頭棒喝。
大疆創業初期，主攻無人機的飛控系統。主要是用在航模飛機上。飛行控制系統包括 感測器和演算法、以及控制系統。它可以根據飛機狀態，來實現平衡等操作。 降低炸機的機率。
聽上去應該不容易，實際上確實也很難。再加上汪滔有著完美主義，對產品要求很高，不僅提高了產品研發成本，而且也導致良率不高。
創業第一年，產品還沒研發成功，錢就快花完了。
你會不會納悶，誒，前面不是說一台樣機都有70%利潤率嗎，怎麼還虧錢了。
這其實就是創業遇到的一個重要鴻溝，如何從實驗室樣品，到大規模銷售的商品。
現在很流行一個詞語是MPF，就是先以最低成本快速迭代一個小產品，來驗證市場空間。這樣可以節省資源，等更明確的需求了，再擴大。
這個做法當然是ok的，尤其對於軟體產品而言，邊際成本會快速下降，但是，對於實物類產品，僅僅做完MPF還不夠，依然要接受規模化製造的考驗。所以，有了工程管理、供應鏈管理等能力要求。
這對於剛畢業的汪滔而言，肯定是高要求了。所以，很遺憾，只能交學費了。
眼看項目失敗之際，據說是汪滔父親的一位朋友，又投資了9萬美元，給公司續了命。
但好景不長，危機又來了。
大疆在創業初期，雖然來公司的人，都是很有創業夢想的，但畢竟公司要解決的技術難點太多了，工作會很累。
據說汪滔經常在半夜給同事打電話，搞得大家生活質量不高；後來又因為一些股權的分歧、以及對公司盈利的擔憂，於是，早期員工陸陸續續就離開了。
大疆又是沒錢、沒人了。
怎麼辦？
顯然，這時候，貴人就要出場了。
李澤湘教授，跟哈工大的朱曉蕊教授，一起聊了聊大疆，覺得這個事兒肯定能成。於是，就在2007年末，一起向大疆投資了100萬元。
而且，不只是給錢。朱曉蕊教授還親自到大疆擔任首席科學家，而且還推薦哈工大的研究生以實習生或者全職員工的身份到大疆工作，一起克服各個難題。其中有擅長硬體、擅長演算法的高手。
就這樣，大疆又重新建立起來了，還有了對口的人才庫，也不用擔心人員變動的衝擊了。
以上的故事，基本上就是大疆創業之路所遇到的最大困難了。從此之後，大疆雖然遇到了一些十字路口，需要做出判斷和選擇，但基本上也可以算得上一帆風順了。
得益於貴人的幫扶，大疆並不能算得上傳統創業的九死一生。回溯來看，也是因為興趣、能力、錢，這三大要素都具備了。
2008年，公司第一代直升機飛行控制系統XP3.1，成功問世。可以讓飛機實現空中懸停。售價2萬元，價格是同類產品的一半、甚至還要少。
2009年，公司就基本實現了盈虧平衡，當然那我猜想也是因為朱教授等研發人員，工資不高，所以公司研發費用低。
這時候的飛控產品主要銷售給航模愛好者、以及一些企業用來做演示、展示。還算不得非常C端的產品。
但可以說，大疆也已經小有所成了。而要取得更大的成就，就必須得說說大疆所面臨的十字路口了。
03 十字路口：從飛控到整機的經典之戰
2010年，第一款消費級的無人機出現了，法國Parrot公司發佈了四旋翼無人機。
四旋翼，顧名思義就是有四個螺旋槳，從而比直升機更穩定。這個產品，一發佈，就很受大家歡迎。
汪滔看到了這個產品後，也在思考，公司該怎麼做？
現在做飛控系統，雖然只是無人機的一個核心系統，但日子過得也算滋潤；如果做無人機的話，除了做飛控系統，還要做其他核心部件、系統。
不少員工希望公司保持小而美，但汪滔認為，必須做大，必須有規模。在他拍板之下，公司開始轉型。而大疆從飛控系統到整機的故事，非常具有借鑑意義，也是很經典的打法。
那就是：從根據地出發，步步為營。
首先，在2011年，大疆研製出了適用於多旋翼的飛控產品wookong。實現從直升機到多旋翼的技術移植。這個移植主要涉及到演算法和一些硬體產品。相對難度不大。
沒多久，多旋翼飛控產品就收入過了千萬。
第二個突破是雲台。雲台，俗稱雞頭穩定器。就是人們發現，公司不管怎麼動，腦袋都是穩穩的。於是，就仿生設計了雲台。
它是安裝在無人機上、用於承載並穩定相機/感測器的精密執行機構。通過三軸機械增穩（俯仰、橫滾、航向）抵消飛行中的姿態變化與氣流擾動，從而使拍攝畫面保持平滑、水平、穩定。
雲台的核心部件包括電機、感測器、演算法、慣性測量單元等等。其實早在2009年，大疆就開始研發雲台技術了；歷經三年積累後，在2012年，發佈了具有里程碑意義的雲台系統，禪思。
插一句，你看大疆還是很中國風的，悟空、禪思。
禪思雲台一問世，那些專業影視攝影、廣告航拍客戶，就紛紛下單。
雲台也是大疆的一個核心技術。在2015年的時候，也就是三年後，有個無人機的同行感嘆，雲台這麼難搞，比造無人機還難。
第三個突破是無刷電機。這部分可能會有點硬，我儘量解釋清楚。
電機，是核心動力部件，相當於發動機。就跟現在新能源車的電機、電控、電池一樣。
之前的無人機用的是有刷電機，也就是用電刷和換向器接觸，物理切換電流方向。可以粗略理解為機械轉變方向。
而無刷電機呢，是用感測器檢測轉子位置，由電子控製器來轉換方向。
二者相比，有刷電機，控制簡單，成本低，但是效果一般，靈敏度沒有那麼高。畢竟機械轉動是有很強的慣性的。而且，有刷電機能量損耗也大，效率只有60%-70%
但無刷電機，效率就到了80%以上，可以有更強的動力輸出、控制精度、靈敏度都大幅提升。這就讓無人機可以更快速響應操作，轉向、懸停效果都大幅改善。
而且無刷電機也幾乎沒有電刷摩擦的聲音，震動更小，可以讓無人機飛行更靈敏，也減少了因為電機震動導致的畫面抖動。
所以，無刷電機對於雲台的效果，也至關重要。大疆能突破無刷電機的設計、生產，當然也離不開強大的團隊，尤其哈工大的早期員工。
幾個核心部件一一突破後，大疆的無人機，終於來了。
2012年，大疆發佈了無人機“精靈1”，這是世界首款到手即飛的航拍一體機。
什麼意思呢？之前的無人機，相對而言使用門檻還是很高的，需要安裝飛控等部件、然後設定飛行參數等等；
但精靈1就不同了。免安裝、免調參，出廠的時候，就全部搞定；使用者只需要打開、使用即可。大幅降低了操作專業性要求，從而把無人機進一步推廣到了大眾消費市場。
當然，精靈1是沒有配相機的，但可以輕鬆安裝個GoPro。
2013年，大疆又發力了一把。整合度再次提升，GPS定位、自動返航等等技術都直接預置好了；而且也帶了一個相機，雖然清晰度一般，但至少是好用的。單次飛行也可以達到十來分鐘，滿足基本需求。
更更重要的是，價格太低了。只有一千美金，不帶相機的更低。而同類型的產品，不僅需要自己組裝，而且價格還都在2500美金以上。
大疆精靈產品，直接把價格腰斬了。相應的，買得起的人群也就大幅增加了。
04 一體化整合創新
聊到這兒，咱們就需要再次發散延伸一下了。聊聊精靈這款產品採用的經典打法：一體化整合創新。
就是把許多原本需要複雜安裝的零部件，都整合在一起，降低使用者操作門檻，同時帶來成本降低、效果提升。
這也是過去幾十年，國內製造行業常用的一個打法。
比如有家公司叫匯川技術，它的主要產品是電梯控製器。
當時安裝電梯比較複雜，因為驅動、控制這些產品，都是分開的，屬於不同品牌，產品人員既要買來不同產品、還得會組裝，還要能協調產品之間的最佳化。要求高、還浪費時間、精力。
而匯川就開發了“驅動控制一體機”，用整合的方案，不僅簡化了電梯控制櫃的設計和布線，縮短了安裝偵錯時間；也減少了不同品牌部件間因相容性問題導致的故障，提升了系統整體的可靠性和運行效率。 而且，因為一體化生產，綜合成本也降低了，對於成本敏感的中國市場非常有吸引力。
於是，匯川也就從海外巨頭的手裡搶到了三分之一的份額。
聽完大疆和匯川的案例，你會不會有個疑惑，一體化方案，聽起來也不是什麼難事。或者說，這個想法並不罕見、難想啊，為什麼海外競爭對手，尤其那些有技術實力的巨頭做不到呢？
這就是一個經典的商業現象，哈佛商學院教授克里斯坦森稱之為“創新者的窘境”。也就是說，那些領先者錯失良機，並不是技術上做不到，而是其原有的成功的組織結構和商業模式等要素帶來了戰略盲點。
簡單理解就是，想到了，做不到。
一個原因是，組織內部有壁壘。不同部門之間各有考核，如果開發一個一體化的產品，那就要協調多個部門合作、還要涉及到利益分配、甚至會減少一些部門的收入、利潤，推廣起來自然難度很大。
而且一體化產品，往往比分別銷售零部件要更便宜，領先的巨頭也不會主動推出一個拉低利潤率的產品。
另一個原因是服務有慣性。也就是說，當主要服務是成熟客戶、大客戶時，這類客戶能力很強，可以自己做整合，也就不需要打包好的方案。客戶沒需求，自然公司也很難發現新商機。
當然，對於無人機而言，還有一個核心因素是因為，中國公司有地理優勢。當時80%的零部件供應商都在深圳，大疆去協調供應商肯定比海外公司要更快、更容易。
所以，大疆無人機精靈系列，依靠著地利、人和、以及天時，成功打入消費級市場，並成為了領先者。
2014年底，大疆才創業9年，收入就達到了31億元。但產品創新還沒有停止。
大疆的另一個技術突破在於“圖像傳輸技術”。
現在大家玩無人機，都可以在手機上即時看到飛機拍攝的畫面，這就需要用到圖像傳輸技術。大疆早期採用的 Wi-Fi 圖傳技術，主要基於公共的 Wi-Fi 協議。
這樣做的好處是成本低、容易整合，但是，傳輸距離較短、抗干擾能力弱、而且延遲也會較高。所以，主要用在一些入門級或特定用途的產品上。
而從2012年起，大疆就開始研發圖像傳輸技術，也找了合作的晶片商。2013年，申請了一個資料傳輸系統及方法的專利。
2014年時，大疆自研的圖傳系統lightbridge，首次用在了無人機產品上。降低了圖像傳輸時延、支援雙頻段，而且開機後可以自動選擇最優頻段，降低干擾；傳輸距離也遠超Wi-Fi。
如果沒有這項技術，那怕無人機動力系統支援長距離飛行；但缺少圖像傳輸，也就沒有意義了。當然，現在有了5G、5G-A，高畫質視訊傳輸也更穩定、更容易了。
另外，大疆也開發了自己的影像系統，拍攝質量也越來越高。
在2016年，大疆無人機的核心模組都已經成熟了。包括飛控、雲台、相機、圖傳、以及視覺處理等等。也終於迎來了堪比iPhone4的革命性產品，精靈4代。
這款產品，可以自動避開障礙物，讓無人機的操控體驗再次提升。此後的新產品，基本都是這一款產品的迭代升級，而主體模組基本沒變過。
從大疆的迭代來看，也是巨大的。飛行時間從從10分鐘上升到30分鐘，飛行距離從300米達到了70000米；產品從沒有攝影機到了4K解析度、2000萬像素等等。
公司收入也從2014年的31億元，飆升到了2016年的98億元，增長了兩倍。
05 創新擴散、技術紅利外溢
這裡咱們再做個延伸發散。
聊一個創新擴散理論。從大疆無人機最初的資料來看，可能不覺得這是有用的產品；但許多電子產品，確實就是從一個初期看著沒太大用的狀態，一步步發展起來的。
這也就誕生了創新擴散理論，創新擴散是一個社會過程。
最初，會在一些非常極客的人群裡使用，這部分人群大概佔到2.5%；接著是早期採用者，他們可能是特定的崗位或領域，對創新也比較接受，大概佔比13.5%；再接著就是早期大眾，佔到34%；
隨後就是晚期大眾，佔比34%，最後就是落伍者了，佔比16%。
特斯拉當年也是這樣。先是在一些矽谷、科技愛好者中銷售；然後擴散到了一些好萊塢明星、投資人，他們開始購買電動車，再接著就是一些白領、普通大眾。
而一款創新產品，要想成功，必須能平穩邁過早期採用者。
目前的AI也是如此。對於一些愛好者來說，使用AI來提效，已經很香很香了。而大部分人，依然處於懷疑或觀望狀態。
許多理念傳播也符合這個模型。當晚期大眾都湧入的時候，基本就是後期了。這個話題後續有機會再聊，這裡就不展開了。
再聊另一個有趣的點，技術外溢紅利。
在大疆不斷補齊產品線技術的同時，還有一個產業背景。那就是，從2010年起，智慧型手機，尤其是蘋果手機的發展，也培育了中國電子產業鏈的發展。感測器等產品的技術不斷提升，功能不斷增加、而價格卻不斷下降，這種電子行業的快速發展，也把技術紅利外溢給了無人機行業、外溢給了大疆。
這種現象，也發生在當前的機器人領域。隨著中國電動車行業的發展，供應商的技術能力也大幅提升，三電系統、輕量化材料等也都越來越成熟，也就加速了機器人發展。
這將會是中國製造業未來幾年不斷冒出新玩家、新增長的動力。
06 幾個節點選擇
聊聊大疆面臨的其他幾個有趣的選擇。
一個是在大疆發展早期，行業裡的一個競爭者，昊翔公司，曾希望投資大疆3000萬元。這可不是一筆小數目，但是對方提出，要共享程式碼。也就是大疆積累的演算法。
這可是大疆的核心。雖然當時大疆也想找錢，但汪滔還是拒絕了這個要求。
這就讓我想到一部電影裡的台詞，大概意思是，當很多石油大亨來爭搶買你房子的時候，不要被高價驚訝，因為你賣的不是房子，而是房子下面的石油。
如果汪滔當時接受了這筆投資，那可真的是房子賣了、石油也賣了。
另一個是和GoPro的矛盾。
在大疆發展無人機的起步階段，和GoPro的關係還不錯，互補、依賴。大疆的無人機，讓GoPro的運動相機，有了更多應用場景；而可以搭載GoPro，也讓大疆無人機航拍功能成為可能。
但是，後來GoPro和大疆之間，因為利益分配問題而鬧了彆扭。分成比例，沒有精準的公開資訊，但大概意思就是GoPro覺得自己才是老大，應該多分點。
大疆和GoPro沒談妥後，大疆就自研了相機；GoPro也在2016年宣佈進軍無人機。結果呢，大疆的影像系統可以實現軟硬體協同最佳化，畢竟都是自己生產的，效果也越來越好；而GoPro的無人機只能以失敗告終。
所以，從無人機切相機容易，從相機切無人機，很難。
GoPro離開後，現在又來了一個類似的玩家，就是影石。國內運動相機的領軍企業，也是幹勁十足的創業團隊。
影石也宣佈進軍無人機，硬剛大疆，不知道能不能避免GoPro的結局了。這個話題，後續我也會再開一期專門聊聊。
接下來，再聊下大疆發展中的一位重要功臣，也是後來和大疆撕逼的一個人，科林奎恩。
2011年，汪滔去參加一個行業大會，結識了美國人奎恩。奎恩當時經營一家航拍企業，也用了大疆的產品，覺得挺不錯的。於是，就跟汪滔提出合作，成立一個北美公司，來幫助大疆做北美市場開發。
這個公司，奎恩佔比48%。自然幹勁也十足。而奎恩本人也是個社牛、網紅，參加真人秀節目、在網路上幫大疆帶貨，效果還真的很不錯。
但是，也許是奎恩性格就如此，比較張揚，他對外也開始宣稱自己的CEO，還擅作主張約定和GoPro的合作，對，也就是咱們前面提到的分成事情。
奎恩答應的方案，汪滔不認可，雙方也發生了分歧。
後來汪滔直接把北美公司關了。而奎恩也在2014年把大疆告上了法庭。幾個月後，雙方選擇了和解。賠了多少錢，雙方不允許公開。
但奎恩的怒氣，路人皆知。他後來加入了另一家無人機公司3DR。還主導了一款名為SOLO的產品。但也就是奎恩抱怨道，雲台太難做了。
3DR的產品，遠遠落後大疆同等產品好幾代，自然也沒什麼銷量了。
對了，大疆和雷軍也有交集。
根據公開報導，2013年的時候，汪滔去見雷軍，希望能在小米商城上賣大疆的產品，開拓點新管道。但是小米不這麼想，希望能一起打造一款更低價、更有性價比的產品。甚至也希望能有貼牌等合作模式。
真的是你惦記我的管道，我惦記你的產品。
不過，這個合作後來被汪滔拒絕了。一是不想成為代工企業，二是覺得已經有了類似背景的股東，就算了。
小米後來也出了自己的無人機，但是更偏向純入門級了。無法撼動大疆在無人機的地位。
回顧來看，雖然大疆度過初期難關後，幾乎沒有大風浪了。但是，前面聊到的幾次重要節點，如果汪滔改變選擇，那就是另一個故事了，沒有現在這個成就了。
07 2017年前後，大疆有什麼不一樣？
接著咱們進入一個有爭議的話題，2017年以前的大疆，和之後的大疆有什麼不一樣。
在2017年之前，大疆似乎是出招必勝。技術研發一個個突破、產品也一個個大賣；而這得益於大疆團隊的高人才密度，以及大疆內部的研發文化、和管理方式。
大疆內部是 一個研發管理核心小組，大概三個人；然後下面有N個大產品經理。
之所以叫大產品經理，因為這個人不是像產品經理那樣只解決一些產品設計、功能定義等事項，而是負責產品設計、形態、功能、價格、配件等等一切責任，還要管理工程實現、供應鏈管理等等事項。最終這個產品的成功、失敗，多由大產品經理負責。
而且，大產品經理還有自主權，如果產品研發碰到協作，但協作配合度一般，那他就可以自己招人把這個事兒做了，而無需等其他協作部門。
這個方式，對於有能力、有夢想的人而言，還是很有吸引力的。有種自己創業的感覺。
也得益於這套體系，大疆無人機在高中低端都有了佈局，四條產品線迭代穩定、市佔率驚人。
而從高中低都有佈局的方式，避免了只盯著高端市場，而任由低端市場產生新玩家、甚至新技術趨勢，從而導致高端也被衝擊。
這也是避免創新者窘境的方式。輝達也採用了類似打法，有高端顯示卡，也有低端顯示卡。對這個話題感興趣的話，可以閱讀《創新者窘境》這本書。
那麼，在2017年之後發生了什麼呢？具體的細節，我也沒有打聽到。但是，根據資訊拼了幾個角度，分享給大家。
一是，公司在無人機方面，已經是天花板了。雖然銷售額還會增加，但整個消費級領域的增長率、以及公司的市佔率，都很難出現指數級增長了。
一旦沒有了指數級增長，對人才的激勵就會不足。要知道在無人機快速發展的2013年，大疆可是給員工發了十輛奔馳，也成為了當年的頭條新聞。
所以，在無人機之外，大疆也迅速開闢了一些新產品線，比如麥克風，現在視訊自媒體基本用的都是大疆的收音裝置；以及大疆的Pocket手持相機。產品質量不錯，但行業整體體量不算大。
大疆也做了汽車的自動駕駛系統，但這個市場競爭者也茫茫多，大疆入局也比較晚。
大疆還開發了掃地機器人，這是我覺得非常不酷的產品。一是入局時點太晚了，二是產品也沒什麼亮點。完全無法媲美無人機的創新。
而更能代表新科技趨勢的，人形機器人，大疆卻遲遲沒有涉及。而宇樹科技創始人王興興，畢業的時候，先去了大疆工作，待了兩個月就出來創業了。大疆也錯失人形機器人的新增長曲線。
當一家有創新、很酷、高速增長的公司，突然不那麼酷、核心產品也沒有指數增長時，對優秀人才的吸引力是會下降的。
Google也遇到過這種情況。幸好創始人重新回到公司一線，帶著研發不斷開發新模型、發佈新產品，才又激發了活力。
另外，大疆在股權方面，應該也是有些不達員工預期的。大疆也沒有上市計畫，所以股權增值的想像力也沒那麼大。
說到這兒，咱們再延伸下。如果你在創業，那麼股權肯定是不得不談的事情，而且是必須處理好的事情。
咱們中國人總說，好聚好散，但實際上，好聚一定難散。一開始都礙於面子，什麼都不講清楚，到後面就更難了。所以，難聚，多談，談妥了才能放心合作。
而股權和現金激勵，那個更好呢。
我覺得大家都是理性人。如果老闆預計公司會發展很好，那他的理性選擇是多給現金、少給股權；如果員工預計公司會發展一般，他的理性選擇也是多要現金、少要股權。
但是，要想讓公司發展更好，老闆必須要反過來。即使預期公司會發展很好，也應該敢於給出股權激勵。畢竟，股權，和現金，背後的身份是不一樣的。
對於真正優秀的人才而言，他們更願意有一個身份、參與一個激動人心的事業、然後通過股權增值來實現自己的財富需求。
這個差異，在公司發展初期也許看不出來，但隨著公司發展越來越好，我認為，優秀人才所需要的身份認同、股權激勵的需求，也會更加強烈。
當然，拓竹CEO，作為大疆原來的核心骨幹，也說了自己的看法，提到了管理風格的變化，這就需要內部人更清楚了。
我的看法是，任何競爭激烈的領域，CEO都非常關鍵。CEO應該抓好管理，但是管理，是管制度、管文化，讓人才可以發揮能力，讓創新可以持續發生。
如果是管人、管服從，那確實就很容易讓優秀人才離開了。
這個現象，其實也是國內不少公司遇到的狀況。很多創業者習慣“以小博大”，作為挑戰者很擅長，但是成為行業領先者的時候，就不會以大博大。公司就開始僵化、越來越吸引不到優秀人才。
從以小博大，到以大博大，這其實是很有趣的話題，值得後續有機會再探討。
總之呢，大概有這樣一個顯性的變化，就是，大疆第二代大產品經理，陸陸續續都離開大疆了。也許，公司的創新文化、創新管理，確實有一些問題了。
但是，這一定是壞事兒嗎？
對於大疆而言，可能確實不太好。但是，如果把視野放大，也許也不算壞事。現在深圳的許多硬體公司，都有大疆的身影。3D列印的拓竹、雷射雷達的速騰聚創、幾家AI玩具創業公司等等。
當年李澤湘教授和朱曉蕊教授，用技術、資金孵化出了大疆；如今，大疆也算是某種意義上的孵化器吧，不斷對外輸出可以創造新公司的人才。雖然這是被動的結果，而非主動選擇。
這些人才，基於中國供應鏈的優勢，發揮充足的經驗和創意，以及工程師紅利，將會誕生更多優秀的創新。
所以，我們可以說：
很幸運，曾經有一家大疆；更幸運，未來會有很多大疆。 (董指導研究)