2025年全球29家專屬晶圓代工公司整體營收為11485億元，相較2024年上漲25.46%，這也是專屬晶圓代工市場首次突破一兆元大關。2025年前十大專屬晶圓代工整體營收為11056億元，較2024年增長了26.12%，整體市佔率增加了0.52個百分點。根據總部所在地劃分，前十大專屬晶圓代工公司中，中國大陸有四家（中芯國際SMIC、華虹集團HuaHong、晶合整合Nexchip、芯聯整合UNT），分別是第二、第五、第九和第十位，2025年整體市佔率為10.44%，較2024年減少0.44個百分點；台灣有四家（台積電TSMC、聯電UMC、力積電Powerchip、世界先進VIS），整體市佔率為80.68%，較2024年增加2.15個百分點；美國一家（格芯GlobalFoundries），市佔率為4.21%，較2024年減少1.04個百分點；以色列一家（高塔Tower），市佔率為0.95%，較2024年減少0.18個百分點。2024年前十大專屬晶圓代工公司中，增幅排名前三的都超過20%，增幅最高的是芯聯整合（UNT），年增幅達41%；其次是台積電（TSMC），年增幅32%；第三是中芯國際（SMIC），達19.5%。憑藉先進製程的壁壘，台積電的營收一路高歌猛進，2025年突破8000億元關卡，較2024年增長2000億元，市佔率逐年提升，2025年接近75%。Foundry 2.0模式整合晶圓製造、先進封裝與測試，拓展價值鏈並提升客戶黏性，增強整體競爭優勢，台積電2025年淨利潤率達45%。2026年和2027年還將是全球代工產能擴產高峰年，中芯國際、華虹半導體、台積電、晶合整合、粵芯半導體、芯聯整合都將推出更多產能。 (半導體芯聞)

2026年2月9日，全球晶片巨頭瀾起科技正式登陸香港，開啟雙上市之路。有一個奇妙的巧合，在2026年2月13日，公司市值突破了2026億元。在晶片市場的激烈競爭中，真正值得看的只有一件事：瀾起科技的晶片業務到底發展成了什麼狀態，未來又要往那裡去。市佔率全球第一單季度業績破記錄瀾起科技的業務非常清晰，只有兩塊。2025年前三季度，公司互連類晶片業務營收佔比94.44%，津逮®伺服器平台業務佔比5.37%。那麼互連類晶片是什麼？把“互連類晶片”這個詞拆開，這個晶片不生產算力，也不儲存資料，它專門解決資料在裝置之間“怎麼跑、跑多快、堵不堵”的問題。我們都知道，AI算力基建如今發展如火如荼，“伺服器、高速互聯與先進封裝”就是其中的基石與核心。而在當下，算力和存力快速增長，AI系統也對運力提出了更高的需求——這就是瀾起科技的發力點。加州淘金熱，賺錢的不只有挖金的，更有賣鏟子的。而公司的業務就是典型的賣鏟人邏輯。2024年，在全球記憶體互連晶片市場中，公司以36.8%的市佔率位居全球第一。強大的市場競爭力讓公司業績突飛猛進：2024年公司淨利潤同比增長213.1%，達到14.12億元。2025年前三季度，公司營收、淨利潤均實現大幅提高，淨利潤16.32億元，已經超過2024的全年水平。如果剔除股份支付費用影響，前三季度公司淨利潤為21.44億元，同比增長112.46%。前不久公司發佈2025年業績預增公告，預計淨利潤最高可到23.5億元，同比增長66.46%。業績講完了，細分技術之後，我們才能看到公司的與眾不同。只瞭解互連類晶片這個大概念，讀不懂瀾起科技。記憶體互連晶片包括記憶體介面和模組配套晶片兩大類，主要用於提升記憶體資料訪問的速度及可靠性。其中記憶體介面晶片按照技術發展水平目前可劃分為DDR2-DDR5四個世代，最高傳輸速率隨之不斷提升。DDR4 世代一共有四個子代產品，最後一個子代產品支援最高傳輸速率為3200MT/s。目前DDR5記憶體技術逐步成熟並順利進入商用，已慢慢成為市場的主流產品。根據機構調研，當下全球DDR5記憶體介面晶片已經規劃了六個子代，最後一個子代的支援速率預計將達到 9200MT/s，將實現更高的資料傳輸速率並支援更大的記憶體容量。技術更新換代，瀾起科技率先吃到其中紅利。2025年前三季度，公司DDR5記憶體介面及模組配套晶片出貨量大幅增長，這種增長不是存量競爭，而是實打實的“增量市場”。值得可圈可點的是，2025年上半年，公司三款高性能運力晶片（PCIeRetimer、MRCD/MDB及CKD）成功打出了王炸，合計收入2.94 億元，較上年同期大幅增長。產品贏得市場青睞，2025年第三季度，公司互連類晶片產品線整體收入達到13.71億元，創下單季度歷史最好水平。晶片技術不斷更迭，不僅在於深度，也在於廣度。據研究，在DDR5世代，伺服器記憶體模組除了記憶體介面晶片之外，還需配置三種配套晶片：一顆SPD晶片、一顆PMIC晶片和兩顆TS晶片；普通桌上型電腦和筆記型電腦也需再配置兩種。對於瀾起科技來說，能發力的賽道變廣了。那麼，公司做好準備了嗎？毛利率激增至61%迎上50億美元市場瀾起科技贏就贏在速度快。2025年來，全球範圍內DDR5記憶體介面晶片滲透顯著提升。瀾起科技加速出貨，2025年第三季度，其DDR5第三子代RCD晶片銷售收入首次超過第二子代產品，DDR5第四子代RCD晶片也開始規模出貨。不僅如此，公司DDR5世代的子代迭代速度要快於部分友商。也就是說，從技術發展速度上說，瀾起科技行業內對手很少。要知道，公司記憶體介面晶片市佔率已經是全球第一，PCIe Retimer是全球第二、CXL MXC是全球首發。無論那一條賽道，瀾起科技都是有明確優勢的。公司接下來要鋪的路，是加速DDR5向DDR6的迭代，並保證其他晶片均衡發展。2025年1月，公司推出第二子代MRCD/MDB晶片，並成功向全球知名客戶送樣。截至2025年10月27日，公司宣佈其未來六個月內預計交付的DDR5第二子代MRCD/MDB晶片在手訂單金額已超1.4億元。高端產品加速出貨也顯著提高瀾起科技的毛利率，2025年前三季度，其毛利率達到61.46%。針對AI伺服器更高的技術要求，公司也有產品準備。目前，全球部分雲廠商已經推出記憶體池化產品。2025年1月，瀾起科技的MXC晶片成功入選CXL聯盟公佈的首批CXL 2.0合規供應商名單，同期入選的三星電子和SK海力士的受測產品均採用公司的MXC晶片。未來，隨著CXL技術商用化程度繼續提高，產業相關生態逐步走向成熟，屆時瀾起科技MXC晶片業務有望迎來更大的突破。視線放到整體市場，機構預測在2030年全球記憶體互連晶片市場將達到第二個高峰50.05億美元。只不過這次市場擴大程度要比2024年來的更猛，2025-2030年的市場規模年復合增速將達到25.9%。市場依然在擴大，瀾起科技的發力賽道也逐漸變多。若能抓住機遇並保持領先的市場地位，公司有望在互連類晶片這條賽道上“中流擊水、浪遏飛舟”。 (小象說財)

消費電子產業再起風雲。2026年1月20日，TCL電子和索尼公司發佈公告稱，雙方簽署了意向備忘錄，在電視等家庭娛樂領域達成戰略合作。雙方核心合作規劃包括兩大方面。一是兩者計畫成立一家合資公司，承接索尼的家庭娛樂業務。這家合資公司將在全球範圍內開展一體化業務營運，覆蓋電視機、家庭音響等產品的研發、設計、生產、銷售、物流及客戶服務全鏈條。股權結構方面，TCL將持有合資公司51%的股份，索尼持有49%的股份。二是約定合資公司未來將在專利、技術及品牌授權方面達成相關合作安排。其中，電視和家庭音響等產品將沿用“Sony”和“BRAVIA”品牌。若交易順利，新的合資公司預計在2027年4月開始營運。基於雙方的戰略合作，索尼通過逐步釋放電視等業務實現經營方向轉型，TCL等中國品牌則乘勢而上，爭奪更廣闊的全球份額和行業地位。（圖源：TCL電子公告）二十年電視市場未有之變局TCL索尼聯盟衝擊全球第一群智諮詢（Sigmaintell）向21世紀經濟報導記者提供的資料顯示，2025年Sony（索尼）全球電視出貨規模為410萬台，同比下降13.3%。2025年TCL全球電視出貨規模將達3070萬台，同比逆勢增長6.4%，未來在全球市場將保持積極擴張的策略，推動TCL自有品牌電視出貨規模持續提升。若2027年合資公司成立並順利投入營運，根據群智諮詢預計，TCL和Sony的合併市佔率有望達到16.7%，或將超過三星電子的16.2%奪得全球第一，徹底改寫數十年來的全球電視品牌競爭格局，也將是中國品牌首次衝擊全球電視市場桂冠。回望過去20年，全球電視機市場是一個“亞洲故事”，總結起來是日系品牌的沒落、韓系品牌的長期統治，以及中國品牌的崛起。二十年一個輪迴，2006年，三星憑藉標誌性產品“波爾多”等液晶電視，首次超越索尼，奪得全球市場第一。從此開始了長達20年的長期統治力，甚至一度在2020年達到歷史頂峰。在此之後TCL、海信等中國品牌的“出貨量”快速崛起，三星將策略轉向“銷售額”和“高端化”。2018年之後，TCL在全球市場崛起，隨著全球製造基地的提前佈局，在北美市場不遑多讓開始威脅三星、LG的統治地位。到2023年，TCL攀升至全球市場佔有率第二，徹底動搖了三星的統治地位。目前，整個電視市場競爭烈度高，要登頂全球市場第一，戰略層面的時機把握尤為重要。群智諮詢向記者分析道：“索尼品牌在全球電視市場一直以來是高端技術的代名詞，其優勢集中在品牌溢價、畫質調校、影音生態與遊戲適配。而TCL的核心優勢是全球領先的垂直供應鏈整合、全球化產能、行銷和管道佈局，雙方有望通過‘品牌+技術+製造’深度整合，增強TCL在高端電視市場競爭力，進一步夯實TCL電子的全球競爭力並提升其整體銷售額。”同時，面板是電視的核心元件，也是電視廠商競爭的焦點。TCL華星是國內面板龍頭，能和索尼形成供應鏈合作互補。而此前Sony的TV面板供應以京東方為主，TCL華星為輔。隨著TCL和Sony（索尼）開啟戰略合作，預計未來Sony面板的資源或將進一步向TCL華星傾斜，從而加入華星陣營。這也勢必將推動其他電視品牌與面板供應鏈的合作關係重組與挪移，群智諮詢認為，未來兩年全球LCD TV面板供應鏈或將面臨再次重組。整體而言，TCL與索尼成立合資公司並不是併購一個落後產能或者簡單爭奪一個市場份額，更是技術、品牌的互補，為登頂全球補齊戰略拼圖。合資併購策略日趨成熟助力中國品牌全球進擊群智諮詢認為，如合資公司順利推進且TCL電子獲得索尼電視控股權，則此次併購是近二十年來為數不多的全球電視市場一線品牌間的併購案，將對全球電視市場產生全面且深遠影響。一方面，這是TCL海外收購和合資的案例之一，中國家電企業對海外企業的攻城略地早已是常規動作。僅舉一些近年的例子，2014年，TCL併購日本三洋墨西哥工廠，收購工廠並改造為MOKA工廠，新增模組與SMT車間。2020年，TCL華星收購蘇州三星電子液晶顯示（SSL）60%股權。2021年，TCL華星以108億元收購LGD廣州公司100%股權、LGD中國公司80%股權。總結TCL的長期併購歷史，其併購邏輯總體來說分為三個階段：出海探索期，通過併購在全球市場嘗試切入市場份額，初步的登陸海外市場；能力夯實期，在全球製造能力和供應鏈方面進行佈局，實現本地生產製造能力；品牌升級期，全面推進全球半導體行業整合、快速提升高附加值業務，實現全球品牌升級。過去的20年，合資、併購、重組也是很多國內家電廠商進軍海外市場的重要路徑。TCL之外，海爾收購了義大利家電品牌Candy；海信收購歐洲高端家電品牌Gorenje集團；創維收購了德國電視製造商美茲Metz和歐洲機頂盒企業Strong集團；美的收購德國庫卡公司、義大利中央空調公司Clivet。另一方面，雖然索尼較其巔峰期已很大程度的衰弱，昔日人人追捧的Walkman早已塵封在80後的記憶裡。但索尼市值目前依然達1400億美元。其中所謂索尼的家庭娛樂業務總體來說是一個較為寬泛的概念。根據其集團財報來看，其2025年狹義家庭娛樂(ET&S類股，含電視、音訊、視訊、家用相機等），和此次合作相關度較高，營收2.41兆日元，約151億美元，佔集團總營收比例18％左右。在群智諮詢看來，對於Sony而言，隨著電視出貨規模的萎縮以及硬體產品盈利能力持續走弱，與頭部品牌的產業重組或是維持Sony品牌競爭力的不錯選擇，亦是”弱化硬體，強化生態“戰略的重要一步。可借助TCL的供應鏈優勢和市場優勢，推動Sony電視成本競爭力提升以及全球市佔率提升。但在重組完成之前，Sony短期可能要面臨一定的波動，包括但不限於人員及組織架構的調整、市場和供應鏈策略的波動。中國家電產業的逆襲之路80年的索尼，45年的TCL索尼於1946年成立，2026年是其成立80周年。在長期的發展中，作為消費電子巨頭其有極為豐富的產品線。蘋果前CEO約翰·斯卡利曾回憶，蘋果聯合創始人賈伯斯當年的目標不是IBM或微軟，而是索尼。他對Walkman做的第一件事就是把它拆開，然後觀察他的每一個零部件。研究它的外觀和質地，看它是如何製造出來的。能讓賈伯斯痴迷，足見當時Sony在消費電子市場的統治力。即便是到現在，也比較難想像Walkman隨身聽是1979年誕生的產品。它徹底改變了人類聽音樂的方式，讓音樂首次實現了“移動化”，是賈伯斯開發iPod的靈感來源。1968年Sony推出 Trinitron（特麗瓏）映像管電視。其亮度和畫質在當時遠超對手，成為索尼長達三十年的利潤支柱。在Walkman推出2年後的1981年，TCL的前身在惠州成立，在1985年正式更名為TCL，到2026年已是45年。1993年，TCL推出中國第一台28吋大螢幕彩電。從當時的歷史視角來看，中國的家電企業是學生。但科技行業從來不論資排輩，後來者居上才是常態。進入21世紀，索尼在平板電視轉型中反應遲緩。長期堅守特麗瓏技術的優勢反而成了包袱，導致其在LCD（液晶）市場被三星、LG反超。在索尼曾經的掌舵者平井一夫提出的“One Sony”改革下，索尼家電業務實現了“起死回生”。回歸打造畫質競爭力，放棄價格戰，專注於高端4K電視和OLED 電視。憑藉自主研發的圖像處理晶片，索尼重新奪回了畫質領域的最高地位。另外Sony更大程度的從硬體向生態和內容轉型，遊戲(PlayStation)、專業影像、與電視的深度聯動。這些是Sony的重要資產，也是TCL推進合作的重要基石。根據群智諮詢與官方公告消息，合資公司將保留Sony和BRAVIA的高端品牌，給TCL帶來顯著的高端品牌溢價。豐富TCL高端產品線，在OLED領域形成補充。TCL專注LCD電視，Sony兼顧OLED和高端LCD路線，對TCL高端產品線進一步形成補充。另外非常關鍵的在畫質調教與晶片技術加持，推動TCL電視畫質的進一步提升和AI的加速佈局。Sony的XR晶片為其核心技術，具備很強的畫質調教能力和AI分析能力。而TCL在頭部電視品牌中，其電視增強畫質晶片是短板，未來在Sony畫質調教與晶片技術加持下，有望推動TCL電視畫質的進一步提升和AI的加速佈局。隨著中國企業在品牌和技術方面的不斷發展，中國將從電視機市場的“亞洲故事”的舞台主角之一，成為這個故事的絕對主導者。對歷史上的行業霸主保持謙卑的同時進行充分研究和對標，把握風雲際會的半導體市場，抓住全球市場機遇，成為全球新霸主，實現家電領域Walkman時刻，指日可待。 (21世紀經濟報導)

李東生，有望改寫全球電視產業版圖。1月20日，TCL電子與索尼簽署意向備忘錄，計畫成立一家合資公司，承接索尼家庭娛樂業務，在全球範圍內開展電視機、家庭音響等一體化營運。公告披露，合資主體將由TCL子公司持股51%，索尼持股49%，且會進行專利、技術及品牌的授權安排。李東生據此，李東生一方將掌握合資公司主導權，且營收將並表到TCL電子。這幾年，索尼電視業務不振，改組早在其安排中。“2026財年期間，該部門計畫完成重大結構改革，例如銷售結構重組以及生產基地最佳化。”管理層在2024財報就透露，將就電視在內的部分業務，開展廣泛的結構改革與轉型。顯然，李東生抓住了機會。此次合作主體TCL電子，聚焦電視等智能終端，當前勢頭正好。2025年1-6月，其營收達到547.77港元，預計將首次站上1000億大關，且已預告全年淨利約20.8億元-23億港元。據披露，2024財年（2024.4-2025.3），索尼家庭娛樂業務，合計營收2.4兆日元，約合1060億人民幣左右。其中，顯示（Displays）、音響（Sound）佔比分別為25%、12%，合計營收在400億人民幣左右。目前，雙方未公佈合資主體的業務範圍，那怕只有顯示、音響業務入表，TCL電子的營收，至少將達1400億規模。更重要的是，李東生有望拿下電視第一的王座。根據群智諮詢（Sigmaintell），TCL在電視終端的市佔率，2025年預期在13.8%，若合併索尼的1.9%，將以3450萬台的出貨量，強有力挑戰三星第一的位置。群智預測，2027年合資公司順利投入營運，TCL和Sony的合併市佔率有望達16.7%，或將超過三星電子的16.2%奪得全球第一，徹底改寫數十年來的全球電視品牌格局。同時李東生已控制全球面板龍頭TCL科技，上下游垂直整合，其電視類股的競爭力將進一步加強。據公開資訊，TCL科技一直是TCL電子的主要供貨商，後者2024年採購的原材料、製成品，超過228億港幣。此輪交易中，李東生還有望獲得SONY、Bravia等高端品牌，在電視領域的授權，夯實其全球終端影響力。客觀來說，這宗交易尚未鐵板釘釘。根據意向備忘錄，索尼同意並承諾至2026年3月31日止期間，其將不會直接或間接與任何第三方，就類似或相當的交易進行任何討論或談判。於李東生來說，這種機會應該不會旁落他人。 (21財聞匯)

2025年12月初，巴西全國汽車工業聯合會Fenabrave 發佈消息，根據其統計的的2025年1到11月份的汽車銷售資料，比亞迪佔據該國純電動車市場73.62%的份額，穩居電動汽車市場絕對領先地位，其銷售的純電動車的數量超過排名第2到第15位其他品牌的銷量總和。而即使是在有豐田、本田等大牌強手雲集的混動汽車類股，比亞迪也已經排到第一位，市場佔有率超過26.33%。而在這個絕對領先的市場佔有率資料的另一面，是比亞迪汽車銷量在巴西汽車市場爆發式的增長，以下幾個資料，大家可以感受一下：2022年 銷售249輛；2023年 銷售17937輛；2024年 銷售76713輛；2025年 1-11月份，10萬輛，全年預計11~12萬輛，增長50%；這一的增長速度，幾乎完美復刻了其在中國2022年到2024年爆發式增長的圖景。巴西將有可能成為比亞迪在海外最重要的銷售和產業發展基地。01 巴西工廠開業，總統動情致詞，比亞迪品牌高光2025年10月9日，比亞迪在巴西巴亞伊州的工廠正式開業投產，巴西總統魯拉罕見親臨現場參加慶典，並行表了長篇致詞。這篇致詞不是簡單的官樣文章和場面話，而是一篇對比亞迪飽含深情的抒情散文，也是一篇抒發其政治理想和抱負的宣言。感興趣的朋友，可以自己網上尋找相關的全文閱讀。在這裡僅摘錄幾句——“比亞迪的到來讓我倍感驕傲，因為我嘗試過失業的滋味，懂得工人的不易。我知道一個人，無論男女，清早醒來無所事事的空虛，出門求職屢屢碰壁的沮喪，傍晚歸家時疲憊絕望的身影。”“這座（比亞迪）工廠對我而言，是卡馬薩裡和巴伊亞州人民尊嚴的重生！”“我視中國為摯友，也確信他們把巴西當做朋友，我們作為全球南方兩大重要國家平等相待，絕不接受任何人的指手畫腳！”“福特離開了，比亞迪來到了這裡，…… 來到巴西的新篇章，必將超越逝去的過往！”雖然說過去二三年，比亞迪已經在巴西做了不少品牌的推廣，具有的一定的知名度。但是10月份工廠的正式開業，巴西總統魯拉高調出席和講話，極大提升了比亞迪的品牌知名度。魯拉總統甚至在演講中直接喊出了“要買就買比亞迪！”的口號。魯拉這個最佳代言人帶來的是實實在在的銷量躍升。比亞迪10月份，11月份銷量接連創新高，10月份突破月銷1萬輛大關，達到10194輛，而11月份，更是跳漲，單月就銷售了16500輛，這一資料甚至超越了當月菲亞特、本田、豐田等傳統燃油汽車的銷量，使得比亞迪在包含傳統燃油車在內的月度銷量排行榜躍升到了巴西全國第4位。02 2億人口+開放的市場，巴西市場空間巨大魯拉總統發展巴西工業經濟的理想，以及中巴兩國良好的政治關係，無疑為中國車企在巴西的發展創造了良好環境。但是巴西市場的吸引力，不僅於此。巴西國土面積831萬多平方公里，以國土面積論，全球排第五；而人口2.1億，以人口論全球排第6。這麼大的國土面積，這麼多人口，對車的需要自然也高。2024年，全年機動車銷售量超過470萬輛，其中汽車銷售量接近280萬輛，是全球第6大汽車市場，已經與德國的年汽車銷售量非常接近了。而更重要的是，巴西是一個新興的上升的市場，其最近幾年，基本年銷售量增長都超過15%。與此同時，巴西又是一個在汽車領域高度開放的市場，在巴西的大街小巷，就跟在中國一樣，你能看到來自全球主要汽車品牌的各種車型——日本的、德國的、法國的、美國的……下圖是2024年巴西年度汽車銷量的一個排行榜，大家可以感受一下這個國家在汽車領域的開放程度。以中國車企，尤其是比亞迪這樣在技術方面、成本方面領先的企業，不怕競爭。在巴西這樣開放的市場，反倒有真正做大做強的可能。此外，巴西政府在鼓勵電動車發展方面，也有實實在在的動作。早在2018年，巴西就啟動了一項“Rota2030（2030路線）“計畫，提出要在2030年實現電動車銷量佔到全國汽車總銷量30%的目標。並對購買電動車提供高達190億雷亞爾的稅收優惠。這與比亞迪在電動車方面的技術和生產優勢，也是非常契合。03 比亞迪建廠巴西，但不只於巴西雖然巴西國內市場不小，但比亞迪選址巴西，應該考慮的不僅僅是巴西。巴西在南美洲具有絕對的領先地位，不論是國土面積，人口和經濟總量，都佔到了南美12個國家的一半左右。而且地理上，巴西在南美洲的位置也是處於中心，可以非常便捷的輻射南美洲各國。而與巴西一樣，其他南美洲國家也沒有什麼強大的本土汽車品牌，都是國際玩家。所以雖然巴西目前一國的電動車銷量還是有限，但是放眼整個南美市場，則有翻倍成長的空間。在巴西總統魯拉的講話中，也提到：“……（比亞迪）他們不只是要在巴西賣車，要銷往南美，遍佈拉美。我還告訴他：我們還要賣到非洲大陸，那片與巴西只隔著一片大西洋的沃土。”相信魯拉總統在講話中提及這段話，不是突發興致，而是與比亞迪方面有過交流溝通的。以巴西為據點，覆蓋南美和拉丁美洲市場是基本面，如果未來發展的好，跨過大西洋，直接向非洲出口，距離非常短，也不是不可能。王傳福在巴西工廠落成典禮上，將把巴西工廠的產能從原計畫的30萬輛，提高到60萬輛，一方面是迎合巴西政府、魯拉總統的期待；另一方面可能也是基於上述市場發展策略的考慮。04 未來巴西及南美市場對比亞迪的貢獻預測比亞迪在巴西壓下了重注，那到底未來5年巴西及南美市場給比亞迪能創造多大銷量空間呢？在此，我們做個簡單估算。根據Fenabrave的資料，2024年，巴西電動汽車（包括純電動汽車、插電式混合動力車和全混合動力車）銷量創下約177,360輛的歷史新高，佔該國新車總銷量的6%-7%。其中混合動力車銷量達115,777輛，較2023年增長55.1%；電動車銷量則達到61,585輛，增幅高達218.5%。可見在巴西，新能源車也正處於高速發展階段。同時，按照這個資料，比亞迪2024年約佔據巴西電動車市場份額42%。而根據巴西新能源專業媒體elxos的報導，到2025年8月份的時候，新能源車銷量已經佔到巴西乘用車銷量的9.4%，預計2025年全年肯定超過20萬輛。比亞迪今年銷售約11-12萬輛，佔據市場份額在45~55%之間。隨著比亞迪工廠開業，以及越來越多的銷售門店開業，預計比亞迪未來5年至少保持50%以上的電動車份額。根據上述基礎資料，並假設巴西未來5年汽車銷量平均年複合增長率為10%，並且於2030年正好達到巴西政府計畫的電動車佔比30%的目標，那比亞迪未來幾年在巴西的銷售情況預測如下表：也就是說，如果一切正常，到2030年，比亞迪在巴西的年銷量將超過70萬輛，如果再考慮到南美洲其他11個國家，能貢獻巴西一半的銷量，也就是30多萬輛，整個南美洲到2030年將成為比亞迪一個年銷量超過100萬輛的市場。05 前景光明，但也面臨挑戰根據巴西市場研究機構YouGov 開展的一項全國性調查顯示，儘管目前只有3%的巴西人擁有電動汽車，但61%的巴西人認為電動汽車是汽車行業發展的必然趨勢。該調查表明，消費者對電動汽車的印象良好，這為電動汽車企業未來的發展創造了機遇。比亞迪選址巴西，無疑是一個正確的戰略佈局。良好的政治環境，龐大的市場規模，開放的汽車准入政策，給其帶來了可期的市場發展空間。但另一方面，也會遇到不少挑戰。包括巴西本土電動車基礎設施發展緩慢，公共充電樁數量稀少；政策對汽車商在本土零件製造比例的要求，提高成本；勞動保護政策的衝突等等。但這些可能是中國企業出海到每個地方都會遭遇的問題，如果其他國家品牌的汽車製造商能適應和解決，相信比亞迪也可以。事實上，比亞迪在本土化發展上，已經取得了重要成果。其超級混合動力插電式技術，根據巴西使用乙醇汽油作為汽車燃料的情況，專門為巴西市場研發了全球首款應用於插電式混合動力架構的柔性燃料發動機。在巴西銷售的比亞迪宋Pro搭載的1.5升發動機可相容任意比例的汽油和乙醇，而且還能保持高性能和高效率。只要能解決好這些本土化難題，巴西有可能成為比亞迪在美洲發展的一個核心支撐點！ (商業天平)

Counterpoint Research最新發佈的報告顯示，2026年全球摺疊屏智慧型手機面板出貨量預計將實現46%的同比增長。該機構副總監Guillaume Chansin指出：“蘋果將成為關鍵驅動力，其已開始為首款摺疊iPhone採購面板。我們認為摺疊iPhone的推出將重新啟動整體市場，推動2026年面板出貨量大幅增長。”從摺疊屏供應商來看，三星顯示（Samsung Display）憑藉深厚的技術積累和產能優勢，預計將佔據2026年全球摺疊手機面板市場57%的佔比，成為這波增長潮中的最大受益者。緊隨其後的分別是京東方（22%）、維信諾（10%）、TCL華星（9%）、天馬（2%）。從形態趨勢來看，面板出貨將與整機趨勢同步，其中書本式摺疊屏在2026年將進一步鞏固其主導地位。Chansin補充道：“我們正進入一個新時期，書本式摺疊裝置將成為該細分市場的主要形態。這對摺疊面板行業意義重大：意味著明年平均售價將有實質性提升，同時也是三星顯示的重大利多，其市場份額預計將突破50%。”而像新款Galaxy Z TriFold採用的多折形態面板，份額預計仍將維持在較低個位數水平。Counterpoint預計，摺疊智慧型手機整機出貨量在2025年將同比增長14%，2026年增速進一步提升至38%，其中書本式設計佔據主導。副總監Liz Lee表示：“我們看到書本式摺疊裝置正真正受到市場歡迎。三星Galaxy Z7系列在2025年下半年首發期間，Fold型號的銷量首次超過了Flip型號。”這一趨勢同樣在中國市場顯現。儘管價格更高，書本式摺疊屏手機正成為中國摺疊屏市場的主流形態。Lee解釋道：“消費者追求類平板的生產力體驗以及大螢幕帶來的各種優勢，這正推動使用者選擇擁有更大內屏、體驗更佳的書本式設計。”為全球物聯網創新企業，BOE（京東方）始終堅持市場化、國際化、專業化發展道路，提供極具價值力的合作夥伴賦能“屏台”，深度聯動全球超過5000家生態夥伴，從聯合研發、場景共創到解決方案落地，實現從“交付產品”到“交付價值”的跨越，建構協同創新的夥伴生態。 (飆叔科技洞察)

當愛迪達大中華區董事總經理蕭家樂宣佈：“將童裝市場定位為公司未來五年的重要增長引擎”時，這家德國“運動巨頭”正在謀劃一場市場轉型。2025年第三季度，愛迪達交出了一份看似亮眼的成績單：全球營收66.3億歐元，創單季歷史新高；營業利潤7.36億歐元，同比增長23%；大中華區營收9.47億歐元，同比增長10%。這已是大中華區連續第十個季度實現增長，其中連續四個季度實現雙位數增長。業內也普遍認為，伴隨著體育消費用品線下健身復甦與體育消費潛力的釋放，運動類股穩健增長態勢仍有望延續。然而，若將時間線拉長，另一個事實逐漸浮現。據歐睿資料顯示，愛迪達在中國運動鞋服市場的佔有率已從2021年的15%下滑至2024年的8.7%。作為對比，耐克市佔率從18.1%跌至16.2%，位列首位。安踏市佔率從9.8%增至10.5%，排名第二。李寧市佔率從9.3%微增至9.4%，排名第三。在整體市場擴容的背景下，愛迪達並未跟上大盤步伐。（資料來源：歐睿）更具象徵意義的對比，來自本土品牌的崛起。 安踏2024年營收達708.26億元，同比增長13.6%，首次超越耐克在中國區的表現；其旗下品牌FILA斐樂更是在今年雙十一力壓愛迪達與耐克，登頂天貓運動戶外現貨4小時成交榜。這種“營收增長，份額下滑”的矛盾現象，揭示了愛迪達在中國市場面臨的真實處境。反差並非偶然。 據中國國家統計局等資料，預計2025-2029年戶外鞋服（含配件）市場規模CAGR為15.5%，即2029年將達到2157億元。整個市場的蛋糕在變大，但愛迪達分到的那一塊卻在相對縮小。近期“雪中飛代工”事件的發酵，更是將消費者對品牌溢價的質疑推向了高潮。騰訊新聞《潛望》發現，卷後價769.41元的愛迪達羽絨服鴨絨含量80%、蓬鬆度600FP；而雪中飛629元的產品絨子含鵝絨量達90%、蓬鬆度680+FP時，品牌祛魅的速度遠超品牌方想像。（圖片源於網路）對此，愛迪達客服回應稱：“愛迪達授權雪中飛製衣廠負責生產製造環節，雙方一起致力於為消費者提供優質產品，品質有保障。”並進一步表示，“在代工廠生產的愛迪達商品，我們負責設計、開發等主要環節，工廠只負責生產製造環節。”蕭家樂則在此前公開表示，中國供應商目前處於全球領先地位。和中國國內成熟、有豐富經驗的供應商合作是非常幸運的事情，“我們會繼續提升本土化的比重，目前阿迪超過95%的產量是中國供應商為中國消費者生產製造。”但這個解釋看上去更像是自證：如果代工已成為行業常態，當產品性能相近時，消費者為何不轉向性價比更高的本土品牌？01 押注童裝，愛迪達要“從娃娃抓起”面對安踏、李寧等中國國產品牌在成人市場的強勢崛起，以及戶外垂類品牌的市場切割，愛迪達正在將童裝市場作為突破口。財報資料顯示，第三季度愛迪達服裝品類增長16%，領先於鞋類的11%增長，而配飾品類僅增長1%，這種增長結構的變化，恰恰反映了品牌定位的微妙調整。事實上，童裝市場成為愛迪達重點押注的領域並非偶然。蕭家樂透露，愛迪達童裝市場的重心定位在7歲至13歲的運動少年，過去一年已引進新的童裝經銷商共同開拓市場。這個策略選擇頗為務實和“精明”。首先，童裝市場相對成人市場競爭更溫和，中國國產品牌在這一細分領域的佈局尚未完全成熟；其次，7至13歲恰好是運動習慣養成的關鍵期，通過與清華大學、復旦大學、上海交通大學等12所知名院校攜手發起“大學體育公社”，愛迪達試圖建構從青少年到大學生的完整品牌認知鏈條；最後，童裝消費往往由家長主導，而80後、90後家長對國際品牌仍保有一定認知慣性。但問題在於，這種“從娃娃抓起”的策略能否真正奏效？在與騰訊新聞《潛望》的溝通中，7歲孩子的母親王女士表示：“我一般會選擇專業的童裝品牌，如TEENIE WEENIE KIDS、巴拉巴拉、Paw in Paw這些。上周末，我剛剛給我閨女買了TEENIE WEENIE的新款裙子，她很喜歡。”王女士解釋道，“這些品牌在版型設計上更符合兒童體態，面料也相對有保障。我女兒現在開始注重穿著了，會在意同學穿什麼，所以我也願意在這方面多花點心思給閨女打扮。”當被問及是否會考慮愛迪達童裝時，她猶豫了一下：“價格確實還可以，但設計上就是成人款的縮小版。”與王女士不同，上班族趙女士有著截然不同的消費邏輯。她9歲的兒子這兩年身高躥得很快，一年能長七八釐米。“我基本都是網購，只要是純棉的就行，不太在意品牌。”在與騰訊新聞《潛望》的交流中，趙女士表示：“衛衣一般70—110元，T恤有的打完折就30元左右，孩子長得快，一個季度的衣服下個季度就穿不了了。花幾百塊買一件品牌童裝，性價比太低。”她坦言，身邊很多家長都是這樣的想法。當下的中國家長正在經歷前所未有的消費理性覺醒。在小紅書等社交平台上，已有消費者在“雪中飛代工”事件後發問：“為什麼中國國產羽絨服都在做代工，我們自己的品牌去那了？”這種質疑背後，是消費者逐漸形成的對中國國產供應鏈的認同感。02 7000家門店，難掩本土化困局在公開場合，蕭家樂反覆強調“‘在中國，為中國’的戰略，是愛迪達取得大中華區市場季度業績十連增的關鍵”。資料看起來確實支撐這一說法：超過60%的在華銷售產品由中國團隊設計，超過95%的產量由中國供應商生產，目前在華擁有超過7000家線下門店，與海瀾之家合作在三四五線城市開設的門店將達700家。然而，本土化不僅是生產和設計的本土化，更是品牌認知和情感連接的本土化。近年來，愛迪達屢屢陷入的負面事件，正在消耗消費者的品牌忠誠度。據黑貓投訴App搜尋資料顯示，截至12月7日，愛迪達投訴量高達25922條，其中# 使用中出現質量問題# 近半年已積累65條；# 客服態度差# 近半年已積累136條。10月26日，據《都市現場》報導，有消費者爆料稱，自己在愛迪達購買了一雙鞋，結果還未走出商場，鞋子就出現了脫膠問題。該消費者隨即返回門店要求退貨，卻遭到店長嘲諷：“你難道指望這一千塊錢過年嗎？”這一事件經媒體曝光後迅速發酵，引發消費者對品牌服務態度的廣泛質疑。類似的質量問題和服務糾紛在社交媒體上並不鮮見，從產品開膠到售後推諉，這些看似個案的投訴正在累積成品牌形象的系統性危機。當消費者發現“國際大牌≠優質服務”時，品牌溢價的基礎也隨之動搖。更深層的挑戰來自市場結構的變化。財報顯示，第三季度愛迪達在北美市場剔除Yeezy因素後僅增長8%，主因配飾收入下滑；而大中華區雖然實現10%增長，但這一增速在各區域中並非最高。剔除Yeezy貨幣中性YOY（同比），愛迪達拉美地區增長21%，日本/韓國增長11%，新興市場增長13%。這意味著，中國市場的競爭激烈程度遠超其他區域。在這種背景下，愛迪達試圖通過管道下沉來尋找增量空間。與海瀾之家合作拓展下沉市場，與TOPSPORTS合作開設80多家門店，聚焦童裝和戶外運動風，在上海安福路、新天地、張園等重要商圈開設品牌形象店。這種“大店進城、小店下鄉”的策略，本質上是在用空間換時間，以避險品牌勢能的下降。03 戰場變了，問題仍在將童裝作為未來五年的增長引擎，對愛迪達而言既是一次戰略選擇，也是一次無奈之舉。從市場機會看，童裝賽道確實存在空間。資料顯示，預計到2030年，中國童裝市場的整體規模將達到約 5000 億元人民幣，相較於2025年的市場規模約 3500億元人民幣，五年間的復合年均增長率（CAGR）約為10.3%。這一增長趨勢主要得益於中國經濟的持續穩定增長、居民收入水平的提升以及消費結構的不斷升級。相比成人運動鞋服市場，童裝市場的國際品牌滲透率仍有提升空間，這為愛迪達提供了差異化競爭的可能。但童裝市場的特殊性，也決定了這不會是一場容易的戰役。首先，童裝消費的決策邏輯與成人市場存在本質差異。成人購買運動裝備時，品牌認知、產品性能、設計美學都是重要考量因素，而童裝消費更注重性價比、安全性和實用性。當孩子一年能長七八釐米時，多數家長很難為品牌溢價買單。這意味著愛迪達需要在定價策略上做出調整，但降價又會進一步壓縮本就承壓的利潤空間。其次，專業童裝品牌的競爭優勢明顯。中國國產多個品牌深耕童裝多年，在版型設計、面料選擇、安全標準上都有更深厚的積累。王女士的顧慮並非個例，“成人款的縮小版”正是許多運動品牌進軍童裝時面臨的通病。要在這一領域建立真正的競爭力，愛迪達需要投入更多資源進行產品研發，而這與其快消化轉型的方向存在一定矛盾。第三，品牌認知的代際傳遞正在發生變化。愛迪達押注的邏輯是“從7歲培養品牌忠誠度，到大學階段形成消費習慣”，但這個鏈條能否跑通，取決於品牌在成人市場的表現。而對於在國潮文化中成長起來的新一代消費者而言，品牌選擇正在重構。更關鍵的是，童裝策略能否解決愛迪達在中國市場面臨的核心問題，從15%到8.7%的市佔率，到質量投訴、服務糾紛、代工爭議，這些問題不會因為轉戰童裝市場而自動消失。童裝市場或許能貢獻一定的增量，但要指望它成為“未來五年的重要增長引擎”，這個判斷正確與否，可能仍需交給時間。 (騰訊財經)

今天，聊一家既高調、又非常低調的公司，大疆。說它高調，因為它的產品真的很能打，在全球消費級無人機市場上，市佔率高達70%以上，影視拍攝、旅遊vlog等等都離不開它；海外科技圈給的評價也很高。蘋果聯合創始人沃茲生日時收到別人送的無人機，興奮地說“大疆的飛行器，是我有史以來收到的最棒的禮物。”也有雜誌認為，這是飛行的iPhone。公司也經常搞出大新聞。飛入美國白宮上空、落在日本首相官邸、幫男明星汪峰送求婚戒指，被美國列入制裁清單等等。但大疆也很低調。創始人很少接受採訪，關於公司的報導也不多，公開的資訊也是虛實參半。甚至股東要投資大疆，也是沒有盡職調查、詳細年報之類的。不過，最近，大疆突然又來到了輿論焦點，原因是公司曾經的技術骨幹陶冶，在朋友圈寫了一段話，其中提到了大疆和以前不一樣了，老闆需要分清楚什麼是忠誠、什麼是服從等等。所以我就想聊聊大疆這家公司。不過還是要聲明一下，本期內容也是基於公開資訊、以及一些大疆離職員工的交流，資訊難免也有不精準的地方。所以，我也希望，不只是聊大疆，更能從大疆抽離出一些商業視角、方法論等等。01 創業萌芽很多公開資訊都提到，汪滔小時候看了一本漫畫書，裡面講到了直升機，故事很有趣，而汪滔也喜歡上了直升機。他還和父母做了一個對賭，就是考試分數達到一定標準，父母就獎勵他一架遙控直升機。後來汪滔實現了對賭。而在玩耍直升機的過程中，他發現直升機很容易摔在地上，於是就萌生了一個想法，自己造一家飛得更穩的小型直升機。這個想法，一直伴隨著他到大學。2001年，汪滔考上了華東師範大學電子系，也是985、雙一流。但是，到了大三的時候，汪滔有些不滿意了。他覺得現在的學習，沒辦法實現自己造直升機的夢想。於是，就想留學。給史丹佛、麻省理工都提交了申請，但很遺憾，都被拒了。汪滔甚至想過從大三輟學、再參加高考，考到更好的專業來造直升機。足以見得，汪滔對造直升機是多麼地堅定、熱愛。不過，很幸運，汪滔沒有回去復讀，他得到香港科技大學電子與電腦工程學院的邀請，而且導師還是李澤湘教授，國內自動化領域的大牛。李教授也是汪滔日後創業的大貴人。在香港科技大學讀書期間，汪滔就沉浸在了造直升機的夢想中；也把造直升機作為了自己的畢業設計。很幸運的是，他還拿到了1.5萬元的項目經費。你看，這有信念、有錢、還有技術的。但很遺憾，汪滔的畢業設計第一次答辯的時候，失敗了。直升機不僅沒有懸停在空中，甚至連起飛都不完美。所以，評委老師只給了很低的C級評分。這個時候，貴人的重要性，就體現出來了。李澤湘教授還是很認可汪滔的，就讓他回去總結經驗，調整之後，再答辯一次。這一次，汪滔不辱使命。直升機飛控系統表現完美。而且，汪滔還在航模愛好者論壇上，把這台樣機賣出去了，售價5萬元；扣除1.5萬元成本，利潤率高達70%。校門都還沒出去呢，錢倒先賺上了。李澤湘教授和汪滔一合計，也別找工作了，這事兒能幹，自己創業吧。於是，在2006年，汪滔就開啟了創業之路。啟動資金來自於父母資助的20萬。這筆錢可不算小，在當時北京二手房的價格差不多是每平米7000多，可以買20多平米，換算到現在的話，相當於200多萬。即使現在，能拿出200萬創業的，都是屈指可數了。聊到這兒，咱先來發散延伸一下。汪滔的創業啟蒙經歷，不知道大家有沒有想到誰。我腦子裡先想到的是影視颶風的Tim，感覺他們兩個人挺像的。首先，家庭條件都還可以；其次，創業萌芽也很隨機。汪滔是看漫畫書有了創業夢想。Tim是在學校給同學做視訊的時候，獲得了大家的認可。然後，選擇了視訊作為自己的創業方向。而且，也都得到了家庭的支援。汪滔是拿了錢，Tim雖然沒有直接拿到家裡的錢，但是，家裡提供了不少裝置，從而可以拍出更精美的畫面。說到這兒，可能有些人就會說了，看來創業還是得靠家裡之類。那麼，你怎麼想呢？你覺得普通人創業和有錢人創業，誰更容易成功呢？我自己覺得，錢當然是很重要的；但是，不是根本。我覺得創業要素有三個，一是有興趣，想做一件事；二是有能力，同樣的事情，能做得比別人好，包括個人和團隊的能力；三才是有錢。只具備其中一個要素來創業，幾乎是很難成功的；具備兩個就會好很多；具備三個，那就是麻將中的天胡了。都是很難的。翻看更多創業故事的話，就會更清晰地看到，興趣，更加關鍵。有興趣，才能不斷自驅、才能面對困難時，不退縮、不放棄。畢竟，創業之路，一定會遇到困難。02 當頭棒喝接著，就來聊下汪滔創業一開始，就遭遇的當頭棒喝。大疆創業初期，主攻無人機的飛控系統。主要是用在航模飛機上。飛行控制系統包括 感測器和演算法、以及控制系統。它可以根據飛機狀態，來實現平衡等操作。 降低炸機的機率。聽上去應該不容易，實際上確實也很難。再加上汪滔有著完美主義，對產品要求很高，不僅提高了產品研發成本，而且也導致良率不高。創業第一年，產品還沒研發成功，錢就快花完了。你會不會納悶，誒，前面不是說一台樣機都有70%利潤率嗎，怎麼還虧錢了。這其實就是創業遇到的一個重要鴻溝，如何從實驗室樣品，到大規模銷售的商品。現在很流行一個詞語是MPF，就是先以最低成本快速迭代一個小產品，來驗證市場空間。這樣可以節省資源，等更明確的需求了，再擴大。這個做法當然是ok的，尤其對於軟體產品而言，邊際成本會快速下降，但是，對於實物類產品，僅僅做完MPF還不夠，依然要接受規模化製造的考驗。所以，有了工程管理、供應鏈管理等能力要求。這對於剛畢業的汪滔而言，肯定是高要求了。所以，很遺憾，只能交學費了。眼看項目失敗之際，據說是汪滔父親的一位朋友，又投資了9萬美元，給公司續了命。但好景不長，危機又來了。大疆在創業初期，雖然來公司的人，都是很有創業夢想的，但畢竟公司要解決的技術難點太多了，工作會很累。據說汪滔經常在半夜給同事打電話，搞得大家生活質量不高；後來又因為一些股權的分歧、以及對公司盈利的擔憂，於是，早期員工陸陸續續就離開了。大疆又是沒錢、沒人了。怎麼辦？顯然，這時候，貴人就要出場了。李澤湘教授，跟哈工大的朱曉蕊教授，一起聊了聊大疆，覺得這個事兒肯定能成。於是，就在2007年末，一起向大疆投資了100萬元。而且，不只是給錢。朱曉蕊教授還親自到大疆擔任首席科學家，而且還推薦哈工大的研究生以實習生或者全職員工的身份到大疆工作，一起克服各個難題。其中有擅長硬體、擅長演算法的高手。就這樣，大疆又重新建立起來了，還有了對口的人才庫，也不用擔心人員變動的衝擊了。以上的故事，基本上就是大疆創業之路所遇到的最大困難了。從此之後，大疆雖然遇到了一些十字路口，需要做出判斷和選擇，但基本上也可以算得上一帆風順了。得益於貴人的幫扶，大疆並不能算得上傳統創業的九死一生。回溯來看，也是因為興趣、能力、錢，這三大要素都具備了。2008年，公司第一代直升機飛行控制系統XP3.1，成功問世。可以讓飛機實現空中懸停。售價2萬元，價格是同類產品的一半、甚至還要少。2009年，公司就基本實現了盈虧平衡，當然那我猜想也是因為朱教授等研發人員，工資不高，所以公司研發費用低。這時候的飛控產品主要銷售給航模愛好者、以及一些企業用來做演示、展示。還算不得非常C端的產品。但可以說，大疆也已經小有所成了。而要取得更大的成就，就必須得說說大疆所面臨的十字路口了。03 十字路口：從飛控到整機的經典之戰2010年，第一款消費級的無人機出現了，法國Parrot公司發佈了四旋翼無人機。四旋翼，顧名思義就是有四個螺旋槳，從而比直升機更穩定。這個產品，一發佈，就很受大家歡迎。汪滔看到了這個產品後，也在思考，公司該怎麼做？現在做飛控系統，雖然只是無人機的一個核心系統，但日子過得也算滋潤；如果做無人機的話，除了做飛控系統，還要做其他核心部件、系統。不少員工希望公司保持小而美，但汪滔認為，必須做大，必須有規模。在他拍板之下，公司開始轉型。而大疆從飛控系統到整機的故事，非常具有借鑑意義，也是很經典的打法。那就是：從根據地出發，步步為營。首先，在2011年，大疆研製出了適用於多旋翼的飛控產品wookong。實現從直升機到多旋翼的技術移植。這個移植主要涉及到演算法和一些硬體產品。相對難度不大。沒多久，多旋翼飛控產品就收入過了千萬。第二個突破是雲台。雲台，俗稱雞頭穩定器。就是人們發現，公司不管怎麼動，腦袋都是穩穩的。於是，就仿生設計了雲台。它是安裝在無人機上、用於承載並穩定相機/感測器的精密執行機構。通過三軸機械增穩（俯仰、橫滾、航向）抵消飛行中的姿態變化與氣流擾動，從而使拍攝畫面保持平滑、水平、穩定。雲台的核心部件包括電機、感測器、演算法、慣性測量單元等等。其實早在2009年，大疆就開始研發雲台技術了；歷經三年積累後，在2012年，發佈了具有里程碑意義的雲台系統，禪思。插一句，你看大疆還是很中國風的，悟空、禪思。禪思雲台一問世，那些專業影視攝影、廣告航拍客戶，就紛紛下單。雲台也是大疆的一個核心技術。在2015年的時候，也就是三年後，有個無人機的同行感嘆，雲台這麼難搞，比造無人機還難。第三個突破是無刷電機。這部分可能會有點硬，我儘量解釋清楚。電機，是核心動力部件，相當於發動機。就跟現在新能源車的電機、電控、電池一樣。之前的無人機用的是有刷電機，也就是用電刷和換向器接觸，物理切換電流方向。可以粗略理解為機械轉變方向。而無刷電機呢，是用感測器檢測轉子位置，由電子控製器來轉換方向。二者相比，有刷電機，控制簡單，成本低，但是效果一般，靈敏度沒有那麼高。畢竟機械轉動是有很強的慣性的。而且，有刷電機能量損耗也大，效率只有60%-70%但無刷電機，效率就到了80%以上，可以有更強的動力輸出、控制精度、靈敏度都大幅提升。這就讓無人機可以更快速響應操作，轉向、懸停效果都大幅改善。而且無刷電機也幾乎沒有電刷摩擦的聲音，震動更小，可以讓無人機飛行更靈敏，也減少了因為電機震動導致的畫面抖動。所以，無刷電機對於雲台的效果，也至關重要。大疆能突破無刷電機的設計、生產，當然也離不開強大的團隊，尤其哈工大的早期員工。幾個核心部件一一突破後，大疆的無人機，終於來了。2012年，大疆發佈了無人機“精靈1”，這是世界首款到手即飛的航拍一體機。什麼意思呢？之前的無人機，相對而言使用門檻還是很高的，需要安裝飛控等部件、然後設定飛行參數等等；但精靈1就不同了。免安裝、免調參，出廠的時候，就全部搞定；使用者只需要打開、使用即可。大幅降低了操作專業性要求，從而把無人機進一步推廣到了大眾消費市場。當然，精靈1是沒有配相機的，但可以輕鬆安裝個GoPro。2013年，大疆又發力了一把。整合度再次提升，GPS定位、自動返航等等技術都直接預置好了；而且也帶了一個相機，雖然清晰度一般，但至少是好用的。單次飛行也可以達到十來分鐘，滿足基本需求。更更重要的是，價格太低了。只有一千美金，不帶相機的更低。而同類型的產品，不僅需要自己組裝，而且價格還都在2500美金以上。大疆精靈產品，直接把價格腰斬了。相應的，買得起的人群也就大幅增加了。04 一體化整合創新聊到這兒，咱們就需要再次發散延伸一下了。聊聊精靈這款產品採用的經典打法：一體化整合創新。就是把許多原本需要複雜安裝的零部件，都整合在一起，降低使用者操作門檻，同時帶來成本降低、效果提升。這也是過去幾十年，國內製造行業常用的一個打法。比如有家公司叫匯川技術，它的主要產品是電梯控製器。當時安裝電梯比較複雜，因為驅動、控制這些產品，都是分開的，屬於不同品牌，產品人員既要買來不同產品、還得會組裝，還要能協調產品之間的最佳化。要求高、還浪費時間、精力。而匯川就開發了“驅動控制一體機”，用整合的方案，不僅簡化了電梯控制櫃的設計和布線，縮短了安裝偵錯時間；也減少了不同品牌部件間因相容性問題導致的故障，提升了系統整體的可靠性和運行效率。 而且，因為一體化生產，綜合成本也降低了，對於成本敏感的中國市場非常有吸引力。於是，匯川也就從海外巨頭的手裡搶到了三分之一的份額。聽完大疆和匯川的案例，你會不會有個疑惑，一體化方案，聽起來也不是什麼難事。或者說，這個想法並不罕見、難想啊，為什麼海外競爭對手，尤其那些有技術實力的巨頭做不到呢？這就是一個經典的商業現象，哈佛商學院教授克里斯坦森稱之為“創新者的窘境”。也就是說，那些領先者錯失良機，並不是技術上做不到，而是其原有的成功的組織結構和商業模式等要素帶來了戰略盲點。簡單理解就是，想到了，做不到。一個原因是，組織內部有壁壘。不同部門之間各有考核，如果開發一個一體化的產品，那就要協調多個部門合作、還要涉及到利益分配、甚至會減少一些部門的收入、利潤，推廣起來自然難度很大。而且一體化產品，往往比分別銷售零部件要更便宜，領先的巨頭也不會主動推出一個拉低利潤率的產品。另一個原因是服務有慣性。也就是說，當主要服務是成熟客戶、大客戶時，這類客戶能力很強，可以自己做整合，也就不需要打包好的方案。客戶沒需求，自然公司也很難發現新商機。當然，對於無人機而言，還有一個核心因素是因為，中國公司有地理優勢。當時80%的零部件供應商都在深圳，大疆去協調供應商肯定比海外公司要更快、更容易。所以，大疆無人機精靈系列，依靠著地利、人和、以及天時，成功打入消費級市場，並成為了領先者。2014年底，大疆才創業9年，收入就達到了31億元。但產品創新還沒有停止。大疆的另一個技術突破在於“圖像傳輸技術”。現在大家玩無人機，都可以在手機上即時看到飛機拍攝的畫面，這就需要用到圖像傳輸技術。大疆早期採用的 Wi-Fi 圖傳技術，主要基於公共的 Wi-Fi 協議。這樣做的好處是成本低、容易整合，但是，傳輸距離較短、抗干擾能力弱、而且延遲也會較高。所以，主要用在一些入門級或特定用途的產品上。而從2012年起，大疆就開始研發圖像傳輸技術，也找了合作的晶片商。2013年，申請了一個資料傳輸系統及方法的專利。2014年時，大疆自研的圖傳系統lightbridge，首次用在了無人機產品上。降低了圖像傳輸時延、支援雙頻段，而且開機後可以自動選擇最優頻段，降低干擾；傳輸距離也遠超Wi-Fi。如果沒有這項技術，那怕無人機動力系統支援長距離飛行；但缺少圖像傳輸，也就沒有意義了。當然，現在有了5G、5G-A，高畫質視訊傳輸也更穩定、更容易了。另外，大疆也開發了自己的影像系統，拍攝質量也越來越高。在2016年，大疆無人機的核心模組都已經成熟了。包括飛控、雲台、相機、圖傳、以及視覺處理等等。也終於迎來了堪比iPhone4的革命性產品，精靈4代。這款產品，可以自動避開障礙物，讓無人機的操控體驗再次提升。此後的新產品，基本都是這一款產品的迭代升級，而主體模組基本沒變過。從大疆的迭代來看，也是巨大的。飛行時間從從10分鐘上升到30分鐘，飛行距離從300米達到了70000米；產品從沒有攝影機到了4K解析度、2000萬像素等等。公司收入也從2014年的31億元，飆升到了2016年的98億元，增長了兩倍。05 創新擴散、技術紅利外溢這裡咱們再做個延伸發散。聊一個創新擴散理論。從大疆無人機最初的資料來看，可能不覺得這是有用的產品；但許多電子產品，確實就是從一個初期看著沒太大用的狀態，一步步發展起來的。這也就誕生了創新擴散理論，創新擴散是一個社會過程。最初，會在一些非常極客的人群裡使用，這部分人群大概佔到2.5%；接著是早期採用者，他們可能是特定的崗位或領域，對創新也比較接受，大概佔比13.5%；再接著就是早期大眾，佔到34%；隨後就是晚期大眾，佔比34%，最後就是落伍者了，佔比16%。特斯拉當年也是這樣。先是在一些矽谷、科技愛好者中銷售；然後擴散到了一些好萊塢明星、投資人，他們開始購買電動車，再接著就是一些白領、普通大眾。而一款創新產品，要想成功，必須能平穩邁過早期採用者。目前的AI也是如此。對於一些愛好者來說，使用AI來提效，已經很香很香了。而大部分人，依然處於懷疑或觀望狀態。許多理念傳播也符合這個模型。當晚期大眾都湧入的時候，基本就是後期了。這個話題後續有機會再聊，這裡就不展開了。再聊另一個有趣的點，技術外溢紅利。在大疆不斷補齊產品線技術的同時，還有一個產業背景。那就是，從2010年起，智慧型手機，尤其是蘋果手機的發展，也培育了中國電子產業鏈的發展。感測器等產品的技術不斷提升，功能不斷增加、而價格卻不斷下降，這種電子行業的快速發展，也把技術紅利外溢給了無人機行業、外溢給了大疆。這種現象，也發生在當前的機器人領域。隨著中國電動車行業的發展，供應商的技術能力也大幅提升，三電系統、輕量化材料等也都越來越成熟，也就加速了機器人發展。這將會是中國製造業未來幾年不斷冒出新玩家、新增長的動力。06 幾個節點選擇聊聊大疆面臨的其他幾個有趣的選擇。一個是在大疆發展早期，行業裡的一個競爭者，昊翔公司，曾希望投資大疆3000萬元。這可不是一筆小數目，但是對方提出，要共享程式碼。也就是大疆積累的演算法。這可是大疆的核心。雖然當時大疆也想找錢，但汪滔還是拒絕了這個要求。這就讓我想到一部電影裡的台詞，大概意思是，當很多石油大亨來爭搶買你房子的時候，不要被高價驚訝，因為你賣的不是房子，而是房子下面的石油。如果汪滔當時接受了這筆投資，那可真的是房子賣了、石油也賣了。另一個是和GoPro的矛盾。在大疆發展無人機的起步階段，和GoPro的關係還不錯，互補、依賴。大疆的無人機，讓GoPro的運動相機，有了更多應用場景；而可以搭載GoPro，也讓大疆無人機航拍功能成為可能。但是，後來GoPro和大疆之間，因為利益分配問題而鬧了彆扭。分成比例，沒有精準的公開資訊，但大概意思就是GoPro覺得自己才是老大，應該多分點。大疆和GoPro沒談妥後，大疆就自研了相機；GoPro也在2016年宣佈進軍無人機。結果呢，大疆的影像系統可以實現軟硬體協同最佳化，畢竟都是自己生產的，效果也越來越好；而GoPro的無人機只能以失敗告終。所以，從無人機切相機容易，從相機切無人機，很難。GoPro離開後，現在又來了一個類似的玩家，就是影石。國內運動相機的領軍企業，也是幹勁十足的創業團隊。影石也宣佈進軍無人機，硬剛大疆，不知道能不能避免GoPro的結局了。這個話題，後續我也會再開一期專門聊聊。接下來，再聊下大疆發展中的一位重要功臣，也是後來和大疆撕逼的一個人，科林奎恩。2011年，汪滔去參加一個行業大會，結識了美國人奎恩。奎恩當時經營一家航拍企業，也用了大疆的產品，覺得挺不錯的。於是，就跟汪滔提出合作，成立一個北美公司，來幫助大疆做北美市場開發。這個公司，奎恩佔比48%。自然幹勁也十足。而奎恩本人也是個社牛、網紅，參加真人秀節目、在網路上幫大疆帶貨，效果還真的很不錯。但是，也許是奎恩性格就如此，比較張揚，他對外也開始宣稱自己的CEO，還擅作主張約定和GoPro的合作，對，也就是咱們前面提到的分成事情。奎恩答應的方案，汪滔不認可，雙方也發生了分歧。後來汪滔直接把北美公司關了。而奎恩也在2014年把大疆告上了法庭。幾個月後，雙方選擇了和解。賠了多少錢，雙方不允許公開。但奎恩的怒氣，路人皆知。他後來加入了另一家無人機公司3DR。還主導了一款名為SOLO的產品。但也就是奎恩抱怨道，雲台太難做了。3DR的產品，遠遠落後大疆同等產品好幾代，自然也沒什麼銷量了。對了，大疆和雷軍也有交集。根據公開報導，2013年的時候，汪滔去見雷軍，希望能在小米商城上賣大疆的產品，開拓點新管道。但是小米不這麼想，希望能一起打造一款更低價、更有性價比的產品。甚至也希望能有貼牌等合作模式。真的是你惦記我的管道，我惦記你的產品。不過，這個合作後來被汪滔拒絕了。一是不想成為代工企業，二是覺得已經有了類似背景的股東，就算了。小米後來也出了自己的無人機，但是更偏向純入門級了。無法撼動大疆在無人機的地位。回顧來看，雖然大疆度過初期難關後，幾乎沒有大風浪了。但是，前面聊到的幾次重要節點，如果汪滔改變選擇，那就是另一個故事了，沒有現在這個成就了。07  2017年前後，大疆有什麼不一樣？接著咱們進入一個有爭議的話題，2017年以前的大疆，和之後的大疆有什麼不一樣。在2017年之前，大疆似乎是出招必勝。技術研發一個個突破、產品也一個個大賣；而這得益於大疆團隊的高人才密度，以及大疆內部的研發文化、和管理方式。大疆內部是 一個研發管理核心小組，大概三個人；然後下面有N個大產品經理。之所以叫大產品經理，因為這個人不是像產品經理那樣只解決一些產品設計、功能定義等事項，而是負責產品設計、形態、功能、價格、配件等等一切責任，還要管理工程實現、供應鏈管理等等事項。最終這個產品的成功、失敗，多由大產品經理負責。而且，大產品經理還有自主權，如果產品研發碰到協作，但協作配合度一般，那他就可以自己招人把這個事兒做了，而無需等其他協作部門。這個方式，對於有能力、有夢想的人而言，還是很有吸引力的。有種自己創業的感覺。也得益於這套體系，大疆無人機在高中低端都有了佈局，四條產品線迭代穩定、市佔率驚人。而從高中低都有佈局的方式，避免了只盯著高端市場，而任由低端市場產生新玩家、甚至新技術趨勢，從而導致高端也被衝擊。這也是避免創新者窘境的方式。輝達也採用了類似打法，有高端顯示卡，也有低端顯示卡。對這個話題感興趣的話，可以閱讀《創新者窘境》這本書。那麼，在2017年之後發生了什麼呢？具體的細節，我也沒有打聽到。但是，根據資訊拼了幾個角度，分享給大家。一是，公司在無人機方面，已經是天花板了。雖然銷售額還會增加，但整個消費級領域的增長率、以及公司的市佔率，都很難出現指數級增長了。一旦沒有了指數級增長，對人才的激勵就會不足。要知道在無人機快速發展的2013年，大疆可是給員工發了十輛奔馳，也成為了當年的頭條新聞。所以，在無人機之外，大疆也迅速開闢了一些新產品線，比如麥克風，現在視訊自媒體基本用的都是大疆的收音裝置；以及大疆的Pocket手持相機。產品質量不錯，但行業整體體量不算大。大疆也做了汽車的自動駕駛系統，但這個市場競爭者也茫茫多，大疆入局也比較晚。大疆還開發了掃地機器人，這是我覺得非常不酷的產品。一是入局時點太晚了，二是產品也沒什麼亮點。完全無法媲美無人機的創新。而更能代表新科技趨勢的，人形機器人，大疆卻遲遲沒有涉及。而宇樹科技創始人王興興，畢業的時候，先去了大疆工作，待了兩個月就出來創業了。大疆也錯失人形機器人的新增長曲線。當一家有創新、很酷、高速增長的公司，突然不那麼酷、核心產品也沒有指數增長時，對優秀人才的吸引力是會下降的。Google也遇到過這種情況。幸好創始人重新回到公司一線，帶著研發不斷開發新模型、發佈新產品，才又激發了活力。另外，大疆在股權方面，應該也是有些不達員工預期的。大疆也沒有上市計畫，所以股權增值的想像力也沒那麼大。說到這兒，咱們再延伸下。如果你在創業，那麼股權肯定是不得不談的事情，而且是必須處理好的事情。咱們中國人總說，好聚好散，但實際上，好聚一定難散。一開始都礙於面子，什麼都不講清楚，到後面就更難了。所以，難聚，多談，談妥了才能放心合作。而股權和現金激勵，那個更好呢。我覺得大家都是理性人。如果老闆預計公司會發展很好，那他的理性選擇是多給現金、少給股權；如果員工預計公司會發展一般，他的理性選擇也是多要現金、少要股權。但是，要想讓公司發展更好，老闆必須要反過來。即使預期公司會發展很好，也應該敢於給出股權激勵。畢竟，股權，和現金，背後的身份是不一樣的。對於真正優秀的人才而言，他們更願意有一個身份、參與一個激動人心的事業、然後通過股權增值來實現自己的財富需求。這個差異，在公司發展初期也許看不出來，但隨著公司發展越來越好，我認為，優秀人才所需要的身份認同、股權激勵的需求，也會更加強烈。當然，拓竹CEO，作為大疆原來的核心骨幹，也說了自己的看法，提到了管理風格的變化，這就需要內部人更清楚了。我的看法是，任何競爭激烈的領域，CEO都非常關鍵。CEO應該抓好管理，但是管理，是管制度、管文化，讓人才可以發揮能力，讓創新可以持續發生。如果是管人、管服從，那確實就很容易讓優秀人才離開了。這個現象，其實也是國內不少公司遇到的狀況。很多創業者習慣“以小博大”，作為挑戰者很擅長，但是成為行業領先者的時候，就不會以大博大。公司就開始僵化、越來越吸引不到優秀人才。從以小博大，到以大博大，這其實是很有趣的話題，值得後續有機會再探討。總之呢，大概有這樣一個顯性的變化，就是，大疆第二代大產品經理，陸陸續續都離開大疆了。也許，公司的創新文化、創新管理，確實有一些問題了。但是，這一定是壞事兒嗎？對於大疆而言，可能確實不太好。但是，如果把視野放大，也許也不算壞事。現在深圳的許多硬體公司，都有大疆的身影。3D列印的拓竹、雷射雷達的速騰聚創、幾家AI玩具創業公司等等。當年李澤湘教授和朱曉蕊教授，用技術、資金孵化出了大疆；如今，大疆也算是某種意義上的孵化器吧，不斷對外輸出可以創造新公司的人才。雖然這是被動的結果，而非主動選擇。這些人才，基於中國供應鏈的優勢，發揮充足的經驗和創意，以及工程師紅利，將會誕生更多優秀的創新。所以，我們可以說：很幸運，曾經有一家大疆；更幸運，未來會有很多大疆。 (董指導研究)