來了美國暴雪一看，才發現我們都被“騙”了

在很多行業，產品口碑和商業上的成功，往往很難兼顧。比如遊戲。

這是我來到這家公司參訪之後，特別深刻的一種感受。是的。我正身處美國洛杉磯，進行“問道全球·美國站”參訪。今天，我們來到了：暴雪。

提到暴雪，資深遊戲玩家們，可謂是無人不知，無人不曉。但這兩年，遊戲圈對這家公司的評價，卻褒貶不一，越來越複雜。

首先，暴雪的確有過多款定義時代的卓越作品。《暗黑破壞神》《星海爭霸》《魔獸世界》《鬥陣特工》，那怕你沒玩過，也大機率聽過。

但這幾年，暴雪頻頻重設老IP，被不少玩家吐槽“吃老本”。做出來的東西，也似乎讓人並不滿意。《魔獸爭霸3重製版》，因為貨不對板的宣傳和大量Bug，Metacritic的評分一度掉到了0.6分（滿分10分）。《暗黑破壞神4》，被不少核心玩家評價“像半成品”；《鬥陣特工2》，也砍掉了玩家期待很久的PVE劇情玩法，惹來罵聲一片。

所以來暴雪之前，我們很多人的心理預期，都是：暴雪這兩年不行了，沒落了。但真的到了現場，感覺卻根本不是這麼回事。

甚至有人喊，好好好，被騙了。

怎麼回事？

首先這幾年，暴雪的經營情況，其實並不差。根據動視暴雪集團財報，2023年q2營收同比增長超過30%；利潤同比增長，超過100%。核心原因之一，就是《暗黑破壞神4》的出色表現。被微軟收購後，無論是2024還是2025的財報中，Xbox內容和服務的增長，核心都歸功於動視暴雪。

其次，園區內部的氛圍，看上去也非常鬆弛。同行的小夥伴忍不住發朋友圈：來了暴雪，感覺自己被啪啪打臉。以為拉垮了，實際上人家過得賊好，員工每天只工作幾個小時，還可以帶狗上班。上班還能玩桌游和遊戲，太爽了。

有意思。一邊，是口碑頻頻遇冷；另一邊，卻是利潤創新高，員工帶狗上班。

為什麼會這樣？

要搞懂這件事，我們得把時間往回撥，看看暴雪一路走來，都經歷了什麼。簡略概括，暴雪的商業模式，大概有這麼幾個：賣作品，賣時間，賣身份。

首先，是賣作品。早期的暴雪，走的是樸素的“買斷制”路線。

我花幾年時間做一款遊戲，300一份賣你。這種模式，和拍電影賺票房很像。每拍一部片子，都是豪賭。票房一旦不好，就是幾年心血付之一炬。《暗黑破壞神》和《星海爭霸》，之所以封神，很大程度上也因為暴雪願意不計成本，打磨細節，那怕推倒重來。

這種模式，當然容易催生神作，但隨之而來的，是兩個問題：

1）靠一次次憋大招活著，公司內部壓力巨大。整體的現金流，呈“脈衝式”，容易一頓飽一頓飢。只要失手一次，財務報表就會很難看。

2）一款神作，窮學生願意付50美元，億萬富翁可能願意付5000美元。但因為是買斷，暴雪就也只能從富翁手裡，賺到50美元。這在商業上，就是巨大的損失。

所以，2004年，暴雪在《魔獸世界》中推出了“點卡制”。也就是：賣時間。

點卡制，就是交錢買點卡，充值時間。線上多久，就扣多久，用完再充。暴雪的商業模式，從“拍電影”，變成了“收房租”。只要使用者願意留在遊戲裡，就會源源不斷地交錢。

這是一個巨大的商業進步。“賣時間”的持續現金流，比脈衝式看起來要靠譜多了。但賣時間，也有天花板。你不可能把一天，賣出25個小時來。

那怎麼辦？商業模式的發展，一定會往更高效的方向去。一定會逐漸地，讓玩家玩到遊戲的門檻更低，廠商可能的收益越高。所以，暴雪開始：賣身份。

什麼叫賣身份？

看《鬥陣特工2》或者《暗黑4》。在這些遊戲裡，你可以買皮膚，買“戰鬥通行證”。讓衣服更帥，武器更拉風，名字也金光閃閃。以至於一看就知道：嚯。這小子充了錢的。

有錢的大佬可以花幾千甚至幾萬美金，把所有的皮膚全買了。而不願意花錢的普通玩家，也提供了人氣，提供了匹配速度，更重要的是，提供了大佬們展示皮膚的“觀眾”。這個模式，不光解決了現金流不穩定的問題，還解決了“如何有付費能力的玩家多付費”的問題。

看起來很好，對吧？可一旦模式變化，廠商的開發和營運動作，就註定完全不同。

“賣作品”的核心問題，是這遊戲到底好不好玩。“賣時間”的核心問題，是玩家願不願意每天都上線。“賣身份”的核心問題，是玩家願不願意為“不一樣”掏錢。於是，各種各樣花裡胡哨的皮膚，就註定越來越多，節日限定的道具，也註定越來越密集。

遊戲科學創始人馮驥曾經寫過一篇文章：《誰謀殺了我們的遊戲》。裡邊提到：

在相當數量的遊戲研發團隊裡，策劃的工作焦點，不是研究如何讓遊戲更好玩更豐富，而是研究如何讓玩家成癮……以及進行更安全的線上現金活動。

我相信，暴雪的團隊，曾經是把遊戲當作藝術品來做的。

那一代製作人，成長於PC遊戲的黃金年代，腦子裡裝的，不是轉化率，是“這一關，能不能讓玩家記一輩子”、“這個BOSS出場，有沒有史詩感”。那怕延期一年，也要把細節做到滿意。所以，當時有一句話廣為流傳：暴雪出品，必屬精品。

很多老玩家惦記暴雪，說到底，是惦記那種被作品震撼過的感覺。

不過，當一家公司只有幾十人，你可以像藝術家一樣，五年憋一個大招。但當公司做大，產品口碑和商業成功之間的結構性矛盾，就出現了。

比如，“極致”的邊際成本，實在太高。

從90分到95分，可能要多花一倍的人力、時間。對玩家來說，這5分是神作和好遊戲的區別；但對財務報表來說，這5分帶來的新增收入，壓根覆蓋不了成本。

比如，口碑人群和付費人群，可能根本不是一類人。

掌握話語權的，是那群最資深、最挑剔的老玩家。但真正貢獻現金流的，往往是沉默的大多數。站在公司視角，優先照顧那90%的付費群體，就是最理智的選擇。

又比如，公司只要發展，就大機率會從“藝術家驅動”，到“商人驅動”。

早期創始人，產品就是生命；中期追求規模，用管道放大成功；成熟期，就得算每分錢的ROI。你管20個人，可以拍腦袋；你管2000人，必須算帳。否則，對這2000人不公平。

商業模式重心的遷移，以及營運動作的被迫變化，可能就是暴雪這幾年的名聲，在往不利於它的方向偏移的重要原因。

今天的暴雪，當然想再做一部《暗黑2》那樣的神作，但這個時代，對“神作”的回報，已經沒有當年那麼確定了。賽季制、戰令、外觀付費，雖然不性感，但很可靠。它們讓收入可預測，讓公司能規劃未來。

有句話其實說的很有道理，也很無奈：

公司越成熟，越理性；玩家越老，越感性。

其實，兩邊都沒有錯，只是站的位置不同。一個，對報表負責，一個，對青春負責。

這也是很多創業者，都會遇到的命題。

當你把自己的這攤事情慢慢做大，你突然發現，你不能只為“好不好”負責了，你會開始算成本，算回報，算節奏。即便是被人罵“不純粹了”、“變了”，也只能咬牙堅持。

因為商業世界獎勵的，未必是技術最領先、設計最完美的產品，而是那個在成本、體驗之間，找到了微妙平衡點的產品。

它可能不偉大，但它穩定，規模化，可複製。

所以，當我站在暴雪園區，看著那些巨大的IP雕塑，突然有一種很複雜的感覺。

一方面，它們代表著“把一款遊戲做到極致”的浪漫；另一方面，它背後也藏著一整套不斷迭代，可能更能賺錢，但也不被人喜歡的商業系統。

它們同時存在。也只能同時存在。 (劉潤)